Class Notes (808,131)
Canada (493,086)
Management (29)
MGMT 1000 (16)
Ed Leach (14)


14 Pages
Unlock Document

Dalhousie University
MGMT 1000
Ed Leach

Management notes Controlling: The process of monitoring activities to ensure that they are being  accomplished as planned, and correcting any significant deviations ­ Managers should be involved even if plans are running smoothly ­ Cannot know if operating well until they evaluate what has been done and what is  expected ­ Effective system ensures that activities are completed in ways that lead to the  attainment of the organization’s goals ­ Determination of effectiveness of control system: How well it facilitates goal  achievement Performance Standards Performance: the end result of an activity  Organizational effectiveness: A measure of how appropriate organizational goals are and  how well an organization is achieving those goals ­ The accumulated end results of all the organization’s work activities ­ Managers need to understand the factors that contribute to high organizational  performance ­ Don’t want to manage to mediocre performance Measures of Organizational Performance ­ What measures will give information they need on performance Organizational Productivity Productivity: the overall output of goods or services produced divided by the inputs  needed to generate that output ­ Want highest output with least input ­ Output equals sales revenue an organization receives when those goods and  services are sold (selling price x number sold) ­ Input measured by the costs of acquiring and transforming the organizational  resources into the outputs Organizational Effectiveness: a measure of how appropriate organizational goals are and  how well an organization is achieving those goals Industry and Company Rankings ­ Rankings have specific measures ­ Control is the final link in four management functions ­ Only ay managers know whether organizational goals are being met and if not  why? ­ Control’s function lies in its relations to planning, empowering employees and  protecting the organization ­ Managers need to ensure what needs to be done is being done and goals are being  achieved ­ Reluctance to empower employees can be reduced by an effective control system  with things like information and employee feedback ­ Must have plans to protect work place The Control Process: A three­step process that includes measuring actual performance,  comparing actual performance against a standard, and taking managerial action to correct  deviations or inadequate standards ­ The control process assumes that performance standards already exist o Specific goals created through the planning process Step 1: Measuring Performance ­ To determine what actual performance is, a manager must acquire information  about it ­ How we measure: personal observations, statistical reports, oral reports, and  written reports ▯ diagram exhibit 17­3 ­ What we Measure o Selection of wrong criteria can result in dysfunctional consequence  o What is determined to be measured is what employees will want to excel  at o Criteria such as employee satisfaction or turnover and absenteeism rates  can be measured o Keeping costs within a budget o Most activities can be expressed in quantifiable terms but when they can’t,  must use subjective measures Step 2: Comparing performance against Standard ­ Determines degree of variation between reality and standard ­ Must determine acceptable range variation: The acceptable degree of variation  between actual performance and the standard ­ Size and direction of variations are very important ­ Even when performance is favourable still needs to be examined ­ Benchmarking of Best Practices o Benchmarking is the search for the best practices among competitors or  non­competitors o The Benchmarks is the standard of excellence which to measure and  compare o Means learning from others o Used to help identify specific performance gaps? And potential areas of  improvement o Said that best practices already exist but go ignored Step 3: Taking Managerial Action ­ Can choose 3 outcomes ­ Correct Actual Performance o Changing strategy, structure, compensation practices, or training  programs; redesigning jobs or firing employees o Immediate Corrective action: corrects problems at once to get  performance back on track o Basic Corrective action: looks at how and why performance has deviated  and then proceeds to correct the source of deviation  o Take time to pinpoint and correct the causes of variances ­ Revise the Standard o Variance may be a result of an unrealistic standard o A goal that’s too low or too high o If performance is too consistent maybe goal is too easy ▯ lowering a goal is   dangerous because its natural to blame goal then performance ­ Standards evolve out of goals that are developed during the planning process ­ Goals provide basis of the control process which is a continuous flow between  measuring, comparing, and taking managerial action ­ Manager’s decisions depends on the result TOOLS For Measuring Organizational Performance ­ Implement controls before an activity, during the activity and after the activity  ­ Most desirable is feedforward control: a type of control that focuses on preventing  anticipated problems since it takes place before the actual activity  o Taking managerial control before a problem occurs ­ Concurrent Control: A type of control that takes place while an activity is in  progress ▯ ex. Google keeping tabs on most clicks on ads etc. o Tracked hour by hour for Google o Best form is direct supervision o Management by walking around: a term used to describe a manager being  out in the work area interacting directly with employees o Delay between activity and manager’s corrective response is minimal  o Problems can be dealt with before huge problems o Concurrent used to inform employees if output is sufficient ­ Feedback Control: the control takes place after the activity is done o Drawback ▯ manager gets information but damage is usually done o Feedback is sometimes the only viable way to control o Feedback provided managers with meaningful information on how  effective their planning was  o Can enhance employee motivation  ▯want info on how well they’re doing  thus feedback gives them that Methods of Control Market Control: An approach to control that emphasizes the use of external market  mechanisms such as price competition and relative market share, to establish the  standards used in control system ­ Hierarchy based Bureaucratic Control: An approach that emphasizes organizational authority and relies on  administrative rules, regulations, procedures, and policies ­ Hierarchy based Clan Control: An approach in which employee behaviour is regulated by the shared  values, norms, traditions, rituals, beliefs, and other aspects of the organization’s culture  ­ Dependent on individuals to identify appropriate expected behaviour  Financial Traditional Financial Control Measures ­ Ratio and budget analysis ­ Liquidity ratios measure an organization’s ability to meet its current debt  obligations ­ Leverage ratios examine the organization’s use of debt to finance its assets and  whether its able to meet the interest payments on the debt ­ Activity ratios assess how efficiently and effectively the firm is using its assets to  generate profits ­ These ratios are calculated using information from the organization’s two primary  financial statements: balance sheet and income statement ▯ they compare two  figures and express them as a percentage or ratio o Internal control devices ­ Budgets are also controlling tools ▯ provide quantitative standards o Points out deviations Other Financial Control Measures ­ Other forms make companies take in capital from investors and make it worth  more ­ Economic value added: Is a tool that measures corporate and divisional  performance ▯ calculated by taking after­tax operating profit minus the total annual   cost of capital. o Measure how much economic value is being created by what a company  does with its assets o Performance wise ▯ focuses managers attention on earning a rate of return  over and above the cost of capital ▯ when used as a performance tool,  employees can soon learn that they can improve their organization’s units  EVA either by using less capital or investing capital in high­return projects ­ Market Value Added adds a market dimension since it is a tool that measures the  stock market’s estimate of the value of a firm’s past and expected capital  investment projects o If the company’s market value (value of all outstanding stock plus  company’s debt) is greater than all the capital invested in it ▯ it has a  positive MVA which means managers have created wealth  ­ EVA is a predictor of MVA  ­ EVA and MVA sometimes don’t correspond ▯ one can be low and the other higher Information Controls ­ A tool to help managers control other organizational activities ­ An organizational area that managers need to control ­ Need information to measure actual performance ▯ what is happening in their area  of responsibility and what the standards are in order to compare ­ Need information to develop appropriate course of action ­ Management information system: A system used to provide management with  needed information on a regular basis ▯ system can be manual or computer­based ▯ order, arrangement, and purpose ▯ provides information not data ­ Decision support system: a subset of the management information system, is a  computer­based info system that provides decision makers with info relevant to  the decisions they are making ­ DataŁ raw, unanalyzed facts such as numbers, quantities ▯ useless to managers ­ Information ▯ data that is analyzed and processed  Controlling Information ­ Need to protect info ­ Data encryption, firewalls, data back ups etc. Balanced Scorecard ­ A performance measurement tool that examines financial, customer, internal  business process and learning/growth assets that contribute to a company’s  performance ­ Financial area looks at activities that improve the short and long term  performance of the organization ­ The customer area looks at the customer’s views of the organization, whether they  return and whether they are satisfied ­ Internal business process looks at how production and operations, such as order  fulfillment are carried out ­ Learning and growth area looks at how well the company’s employees are being  managed for the company’s future ­ Managers should develop goals in each of these areas and then measure to  determine if these goals are being met ­ Intent of scorecard is to emphasize that all areas are in important ­ Scorecards reflect strategies because managers tend to focus on areas that drive  organization’s success Corporate Governance: the system used to govern a corporation so that the interests of  corporate owners are protected ­ Board of directors (independent from mgmt.) is too look out for shareholders ▯ not  involved with day­to­day management ­ Often CEO and board members conspire together ­ Sarbanes Oxley Act demands board members of publicly traded organization’s be  open about things Financial Reporting ­ Require financial disclosure but do not require senior managers to provide a  qualitative assessment of a company’s internal compliance control Cross­Cultural Differences ­ Differ in different countries ­ Information technology can be used in control ­ Formal reports and distance ▯ formalization ­ 7­11 example ­ Less technologically advanced nations depend more on supervision rather than  tech ▯ highly centralized decision making Workplace concerns Workplace privacy ­ Employers have lots of control over privacy at work place ­ 57% internet use policies restricting personal use ­ Happens because employees are hired to work not surf the web ­ Don’t want to be sued for creating hostile work environment at risk for gossiping  via email etc. ­ Sexual harassment via email is tracked by back up versions of emails to managers ­ Company secrets not being leaked ▯ intellectual property in tech companies  especially important ­ Criminal Code for Canadians, prohibits unauthorized interception of electronic  communication ­ Up to manager’s to develop viable monitoring policy Employee Theft ­ Defined as any unauthorized taking of company property by employees for their  personal use ­ Range from embezzlement to fraudulent filing of expense reports to removing  equipment, parts, software, and office supplies ­ Loose financial controls at start­ups and small companies and the ready  availability of info tech have made employee stealing and escalated problem ­ Use combination of controls to control fraud and stealing Customer interactions ­ Best link for planning and controlling  ­ The service profit chain: The service sequence from employees to customers to  profit ­ Strategy and service delivery system influences how employees treat customers ­ Attitudes, behaviours, and service capabilities ­ Service capability, in turn enhances how productive employees are in providing  services and the quality of service ­ These things influence service perception of customer on service value ­ When service value is high, it has a positive impact on customer satisfaction ▯ customer loyalty ▯ improves organizational revenue  ­ Managers who want to control customer interactions should work to create long­ term and mutually beneficial relationships among the company, employees, and  customers ­ Create an environment that enables employees to deliver high levels of quality  customer service and make employees feel as if they can ­ Ex. West Jet Operation Management ­ Refers to the design, operation, and control of the transformation process that  converts resources into finished goods and services ­ System takes in inputs▯people, technology, capital, equipment, materials, and  information ▯ transforms them through various processes, procedures, work  activities, and into finished goods and services ­ Manufacturing organizations: Organizations that produce physical goods o Operation management is obvious because raw materials are being turned  into physical goods ­ Service organizations: Organizations that produce nonphysical outputs in the form  of services o Transformation process isn’t as evident because they produce nonphysical  outputs in the form of services Managing Productivity ­ Productivity: The overall output of goods and services produced divided by the  inputs needed to generate output ­ Increased productivity provides a more competitive cost structure and the ability  to offer more competitive prices ­ Composite of people and operation variables ­ Managers believed to be source of productivity ­ Integrating people into overall operations system  ▯maximize productivity ­ Value is defined as the performance characteristics, features, and attributes, and  any other aspect of goods and services for which customers are willing to give up  resources (usually money) ­ The value chain is the entire series of organizational work actives that add value  at each step, from raw materials to finished product o Value chain can encompass the supplier’s supplies to the customer’s  customer ­ Value Chain Management is the process of managing the sequence of activities  and information along the entire value chain ­ Value Chain management is externally oriented and focuses on both incoming  materials and outgoing products and services  ▯value chain management is  effectiveness oriented and aims to create the highest value for customers Goal of Chain Management ­ In value chain mgmt. customers are the ones in control ▯ define what value is and  how its created and provided ­ Goal is to create a value chain strategy that meets and exceeds customers’ needs  and desires and allows for full and seamless integration among all members of the  chain ­ A good value chain is one in which a sequence of participants work together as a  team ▯ each adding some component value such as faster assembly, more accurate  information, better customer response and service, and so forth to the overall  process ­ The better the collaboration among the various chain participants, the better the  customer solutions ­ When value is created for customers and their needs and desires are satisfied  everyone along the chain benefits o First started with improved relationships with internal suppliers and then  expanded to external suppliers and customers Benefits of Value Chain Management ­ Four primary benefits: improved procurement, improved logistics, improved  product development, and enhanced customer order management ­ IKEA abandoned old model and created value chain model that placed trust in  customers in exchange for competitive pricing Requirements of Value Chain Management
More Less

Related notes for MGMT 1000

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.