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Organizational Policy Notes.docx

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Management Core
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MGCR 423

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Chapter 1 – Strategic Management and Strategic Competitiveness ­Strategic Competitiveness: Achieved when a firm successfully formulates and implements a value­creating strategy ­Strategy: An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and  gain a competitive advantage ­Indicates what a firm will or will not do ­Competitive Advantage: A firm has a competitive advantage when it implements a strategy that creates superior  value for customers and competitors are unable to duplicate or find too costly to try to imitate ­An organization can be confident that its strategy has resulted in one or more useful competitive advantages  only after competitors’ efforts to duplicate its strategy have ceased or failed  ­Not permanent  ­The speed at which competitors acquire the skills needed to duplicate the benefits of a firm’s value­creating  strategy determine how long the competitive advantage will last  ­Above Average Returns: Returns in excess of what an investor expects to earn from other investments with a similar  amount of risk ­Earned by firms that exploit competitive advantages ­Risk: An investor’s uncertainty about the economic gains or losses that will result from a particular investment ­Effectively managing risk reduces investors’ uncertainty about the economic gains or losses that will result  from a particular investment ­Average Returns: Returns equal to those an investor expects to earn from other investments with a similar amount of  risk ­Earned by firms without a competitive advantage or tat are not competing in an attractive industry ­The Strategic Management Process: The full set of commitment decisions, and actions required for a firm to achieve  strategic competitiveness and earn above­average returns  ­Steps: ­Analyze its external environment and internal organization to determine its resources, capabilities  and core competencies – the sources of its strategic inputs ­Develop a vision and mission and formulate one or more strategies ­Implement strategies by taking actions towards achieving strategic competitiveness and above­ average returns The Competitive Landscape ­Characteristics of the competitive landscape ­Financial capital continues to be scarce ­Markets are volatile ­Pace of change is increasing ­Determining the boundaries of an industry is challenging ­Conventional sources of competitive advantages such as economies of scale and huge advertising  budgets are not as effective as they once were in terms of helping firms earn above average returns  ­Traditional managerial mindset ineffective, managers must adopt a mindset that values flexibility,  speed, innovation integration and the challenges that evolve from constantly changing conditions ­Hypercompetition ­Market instability and change ­Results from the dynamics of strategic maneuvering among global and innovative  combatants ­Rapidly escalating competition based on price­quality positioning, competition to create  new know­how and establish first mover advantage and competition to protect or invade  established product or geographic markets ­Stem from the global economy and technological change The Global Economy ­Global Economy: is one in which goods, services, people, skills and ideas move freely across  geographic borders ­Relatively unfettered by artificial constraints such as tariffs ­Allowed EU to become one of the world’s largest markets (700 million potential  customers) ­Chinese market has become extremely competitive (second largest economy in the  world, surpassing Japan)   ­India (largest democracy and fourth largest economy) ­Firms from these economies are moving into international markets and becoming MNCs ­The March of Globalization ­Globalization: the increasing economic interdependence among countries and their  organizations as reflected in the flow of goods and services, financial capital and  knowledge across county borders  ­Product of a large number of firms competing against one another in an  increasing number of global economies ­Increases the range of opportunities for companies competing in the current  competitive landscape ­Financial capital can be obtained in one country to buy materials in  another ­Machinery bought from a third national market can then be used to  produce products that are sold in yet a fourth market ­Firms must make culturally sensitive decisions and must anticipate ever­ increasing complexity in their operations as goods, services and people move  freely across geographic borders ­Has led to higher performance standards in terms of quality, cost, productivity,  product introduction time and operational efficiency ­Liability of foreignness: the risks of participating outside of a firm’s domestic country  in the global economy ­Risks of entering foreign markets include: ­Amount of time required for firms to learn how to compete in new  markets ­Firm’s performance may suffer with substantial amounts of  globalization due to overly diversifying internationally beyond their  ability to manage these extended operations Technology and Technological Change ­Technology Diffusion and Disruptive Technologies  ­The rate of technology diffusion▯Speed at which new technologies become available and   are used ­Increased substantially over the past 15­20 years ­It took the telephone 35 years to get into 25 percent of all homes in the US. It  took TV 26 years. It took radio 22 years. It took PC 16 years and the Internet 7  years ­Perpetual Innovation: Describes how rapidly and consistently new, information­ intensive technologies replace older ones ­Shorter PLC place a competitive premium on being able to quickly introduce new,  innovative goods and services into the marketplace   ­In order to diffuse new technology, additional firms need to be innovative in their use of  the new technology and build it into their products ­Rate of technological diffusion has reduced the competitive benefits of patents ­Disruptive (or radical) Technologies: technologies that destroy the value of an existing  technology and create new markets ­Surface frequently today ­Companies need to adapt  ­The Information Age ­Emergence of personal computers, cell phones, artificial intelligence, virtual reality,  massive databases and social networking  ­Ability to effectively and efficiently access and use information has become an important  source of competitive advantage ­IT advances have given small firms more flexibility in competing with large firms, if  that technology can be efficiently used ­Pace of change in IT and its diffusion will continue to increase ­Declining cost and increasing accessibility ­Internet contributes to Hypercompetition ­Provides an infrastructure that allows the delivery of information to computers  in any location ­Changes to Internet service providers’ pricing could affect the growth rate of  internet­based applications ­Increasing Knowledge Intensity  ­Knowledge – Information, intelligence and expertise ­Critical organizational resource and increasingly valuable source of  competitive advantage ­Gained through experience, observation and inference  ­Helps foster innovation ­Firms continue to learn because knowledge spillovers to competitors are  common ­Occur if competitors hire professional staff and managers ­Starting in 1980, the basis of competition shifted from hard assets to intangible resources ­Walmart­ proprietary approach to SCM and information rich relationships with  customers and suppliers (intangible) ­Intangible resources contribute 85% of shareholder value ­Firms need to capture intelligence, transform it into knowledge and diffuse it  throughout the company  ­They must develop and acquire knowledge through training program and by  hiring experienced and educated individuals, integrate it into the organization  to create capabilities and then apply it to gain a competitive advantage ­Firms must move quickly to use knowledge productively and build routines that facilitate  its diffusion. They need to have strategic flexibility ­Strategic Flexibility: A set of capabilities used to respond to various demands  and opportunities existing in a dynamic and uncertain competitive environment  The Industrial Organization (I/O) Model of Above­Average Returns The External Environment ­Dominant influence of external environment on a firm’s  • The general  strategic actions 1. Study the external  environment ­Industry or segment of an industry in which a company  environment, especially  chooses to compete has a stronger influence on performance  the industry  • The industry  than do the choices managers make inside their organizations environment environment • The competitor  ­Firm’s performance determined primarily by a range of  environment  industry properties, including economies of scale, barriers to  market entry, diversification, product differentiation and the  degree of concentration of the firms in the industry ­Four underlying assumptions An Attractive Industry 2. Locate an industry  • An industry whose  ­External environment imposes pressures and  with high potential for  constraints that determine the strategies that would  above­average returns  structural characteristics  result in above­average returns suggest above average  ­Most firms competing within an industry or  returns  segment are assumed to control similar  strategically relevant resources and to pursue  3. Identify the strategy  Strategy Formulation similar strategies in light of them called for by the  ­Resources used to implement strategies are  • Selection of a strategy  attractive industry to  linked with above­average  assumed to be highly mobile across firms so any  earn above­average  returns in a particular  resource differences that might develop between  returns industry firms will be short­lived ­Organizational decision makers are assumed to be  rational and committed to acting in the firm’s best  4. Develop or acquire  Assets and Skills interests (profit maximization) assets and skills needed  • Assets and skills  ­Because most firms are assumed to have similar valuable  to implement the  resources that are mobile across companies, their  strategy required to implement a  performance generally can be increased only when they  chosen strategy operate in the industry with the highest profit potential and  learn how to use their resources to implement the strategy  5. Use the firm’s  Strategy Implementation required by the industry’s structural characteristics  strengths (its developed  ­Five forces model of competition help firms find the  or acquired assets and  • Selection of strategic  skills to implement the  actions linked with effective  industry that is most attractive to them implementation of the  ­Suggests that an industry’s profitability is a  strategy chosen strategy function of interactions among five forces:  suppliers, buyers, competitive rivalry among firms  Superior Returns in the industry, product substitutes and potential  • Earnings of above­ entrants average Returns ­Firms can earn above­average returns by  producing either standardized goods or services at  costs below those of competitors (cost leadership)  or by producing differentiated goods or services for  which customers are willing to pay a premium  (differentiation strategy) ­Returns are determined primarily by external characteristics  rather than by the firm’s unique internal resources and  capabilities (approximates 20% profitability depends on the  firm’s industry but 36% can be attributed to the firm’s  attributes and actions The Resource­Based Model of Above­Average Returns 1. Identify the firm’s  Resources ­Resources: Inputs into a firm’s production process, such as  resources. Study its  capital equipment, the skills of individual employees, patents,  strengths and  • Inputs into a firm’s  weaknesses compared  production process  finances, and talented managers with those of  ­Capability: The capacity for a set of resources to perform a task  competitors  or an activity in an integrative manner ­Core Competencies: Capabilities that serve as a source of  competitive for a firm over its rivals  Capability ­Uniqueness of its resources and capabilities rather than the  2. Determine the firm’s  industry’s structural characteristics is the basis of a firm’s  capabilities. What do  • Capacity of an  the capabilities allow  integrated set of  strategy and its ability to earn above average returns the firm to do better  resources to  ­Assumes: than its competitors?  integratively perform a  ­Firms acquire different resources and develop unique  task or activity  capabilities based on how they combine and use the  resources ­Resources and capabilities are not highly mobile  3. Determine the  Competitive advantage across firms potential of the firm’s  • Ability of a firm to  ­The differences in resources and capabilities are the  resources and  outperform its rivals capabilities in terms of  basis of competitive advantage a competitive advantage ­Through continued use, capabilities become stronger and more  difficult for competitors to understand and imitate ­Resources and capabilities form the foundation for a competitive  4. Locate an attractive  An Attractive industry advantage when they are valuable, rare and costly to imitate and  industry • An industry with  nonsubstitutable opportunities that can be  ­Resources are: exploited by the firm’s   ­Valuable when they allow a firm to take advantage of  resources and  opportunities or neutralize threats in its external  capabilities environment ­Rare when possessed by few, if any, current and  potential competitors  5. Select a strategy that Strategy formulation and  best allows the firm to  Implementation ­Costly to imitate when other firms either cannot  utilize its resources and  obtain them or are at a cost disadvantage in obtaining  • Strategic actions  them compared with the firm that already possesses  capabilities relative to  taken to earn above­ them opportunities in the  average returns external environment ­Nonsubstitutable when they have no structural  equivalents  Superior Returns • Earnings of above­ average Returns Vision and Mission Vision  ­Vision: Picture of what the firm wants to be and, in broad terms, what it wants to ultimately  achieve ­Enduring ­CEO (Strategic Leader) works with others to form the firm’s vision ­Foundation for the firm’s mission ­Vision statement: articulates the ideal description of an organization and gives shape to its  intended future.  ­Short, concise and easily remembered ­Clearly tied to firm’s external environment and internal organization ­Most effective vision statement comes when the CEO involves stakeholders to develop it ­Decisions and actions of those involved with developing the vision, especially the CEO  and top­level managers should be consistent with the vision Mission ­Mission: Specifies the businesses in which the film intends to compete and the customers it  intends to serve ­Changes with environment conditions ­More concrete than the vision ­Should establish a firm’s individuality and should be inspiring and relevant to all  stakeholders  ­Probability of forming an effective mission increases when employees have a strong  sense of the ethical standards that guide their behaviors as they work to help the firm  reach its vision ­Along with the vision, the mission provides the foundation that the firm needs to choose  and implement one or more strategies  Stakeholders Classifications of Stakeholders  ­Stakeholders: Individuals, groups, and organizations that can affect the firm’s vision and mission,  are affected by the strategic outcomes achieved and have enforceable claims on the firm’s  performance ­Claims on a firm’s performance are enforced through the stakeholder’s ability to withhold  participation essential to the organization’s survival, competitiveness and profitability  ­Stakeholders continue to support an organization when its performance meets or exceeds their  expectations. ­Stakeholder relationships can be managed to be a source of competitive advantage  ­Not every stakeholder has the same level of influence ­Managers must find ways to accommodate or insulate the organization from the demands of  stakeholders controlling critical resources ­Capital Market Stakeholders ­Shareholders and the major suppliers of a firm’s capital (e.g. Banks) ­Expect the firm to preserve and enhance the wealth they have entrusted to it ­Returns expected are commensurate with the degree of risk accepted with  those investments ­Dissatisfied lenders may impose strict covenants on subsequent borrowing of  capital and shareholders may sell their stock or pressure top managers to  improve governance oversight by the board of directors ­Large “blockbuster” shareholders are influential in determining the capital  structure of the firm and prefer equity over debt due to the riskiness and cost of  debt and the possibility that debt holders have the first call on the firms assets  in the case of default. ­Product Market Stakeholders ­The firm’s primary customers, suppliers, host communities and unions  representing the workforce ­All four groups benefit if the firm engages in competitive battles ­May result in lower product prices charged to customers and higher  prices paid to suppliers  ­Customers demand reliable products at the lowest possible prices  ­Suppliers seek loyal customers who are willing to pay the highest sustainable  prices for the goods and services they receive ­Host communities want companies willing to be long­term employers and  providers of tax revenue without placing excessive demands on public support  services ­Union officials are interested in secure jobs and highly desirable working  condition for the employees  ­Organizational Stakeholders ­All of the firm’s employees, including both non­managerial and managerial  personnel ­Expect the firm to provide a dynamic, stimulating and rewarding work  environment ­Workers who learn how to use new knowledge productively are critical to  organizational success ­Skilled workers can be a competitive advantage ­The objectives of the different stakeholders often differ from one another and each group expects managers  to look out for their own best interests ­When a firm earns above average returns, it can more easily satisfy multiple stakeholders simultaneously ­When a firm earns average returns, it is unable to maximize the interest of all stakeholders and must at least  minimally satisfy each stakeholder Strategic Leaders  ­Strategic Leaders: People located in different areas and levels of the firm using the strategic management  process to select strategic actions that help the firm achieve its vision and fulfill its mission  ­Decisive, committed to nurturing those around them and committed to helping the firm create  value for all stakeholder groups ­Organizational Culture: The complex set of ideologies, symbols, and core values that are shared  throughout the firm and that influence how the firm conducts business  ­Drives or fails to drive the organization ­Shaped by the decisions of strategic leaders ­The relationship between organizational culture and strategic leaders’ work is reciprocal in that the  culture shapes the outcomes of their leadership while their leadership helps shape an ever­evolving  organizational culture The Work of Effective Strategic Leaders ­Strategic leaders must be: ­Hard working ­Analytical ­Honest ­Tenacious  ­They must also have a strong strategic orientation while embracing change in the dynamic  competitive landscape ­In order to be able to deal with change effectively, strategic leaders must be innovative thinkers and  promote innovation in their organization through a diverse top management team representing  different types of expertise and leveraging relationships with external parties ­Strategic managers must simultaneously promote exploratory learning of new and unique forms of  knowledge and exploitative learning that adds incremental knowledge to existing knowledge bases  to better understand and use their existing products ­Ambicultural approach to management: global mindset Predicting Outcomes of Strategic Decisions: Profit Pools ­Strategic leaders attempt to predict the outcomes of their decisions before implementing them ­Mapping an industry’s profit pool helps managers anticipate the possible outcomes of different  decisions and to focus on growth in profits rather than strictly growth in revenue ­Profit Pools: Entails the total profits earned in an industry at all points along the value  chain  ­Analyzing the profit pool in the industry may help a firm see something others are unable to see  and to understand the primary sources of profits in an industry ­Four steps to identifying profit pools: (1) Define the pool’s boundaries  (2) Estimate the pool’s overall size (3) Estimate the size of the value­chain activity in the pool (4) Reconcile the calculation Chapter 2 – The External Environment: Opportunities, Threats, Industry Competition and Competitor  Analysis The General, Industry, and Competitor Environments ­General Environment: Composed of dimensions in the broader society that influence an industry and the  firms within it  ­Demographic Segment ­Economic Segment ­Political/Legal Segment ­Sociocultural Segment ­Technological Segment ­Global Segment ­Physical Environment Segment ­Industry Environment: The set of factors that directly influences a firm and its competitive actions and  competitive responses:  ­The threat of new entrants,  ­The power of suppliers,  ­The power of buyers,  ­The threat of product substitutes  ­The intensity of rivalry among competitors  ­Analysis of the general environment is focused on environmental trends while an analysis of the industry  environment is focused on the factors and conditions influencing an industry’s profitability potential and an  analysis of competitors is focused on predicting competitors’ actions, responses and intentions ­In combination these three analyses influence the firm’s vision, mission and strategic actions The General Environment: Segments and Elements  Demographic  • Population size • Ethnic mix Segment • Age structure • Income distribution • Geographic distribution Economic Segment • Inflation rates • Personal savings rate • Interest rates • Business savings rates • Trade deficits or surpluses • Gross domestic product • Budget deficits or surpluses Political/Legal  Segment • Antitrust laws • Labor training laws  • Taxation laws • Educational philosophies and  policies • Deregulation philosophies Sociocultural  • Women in the wor
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