Class Notes (834,818)
Canada (508,737)
Commerce (1,909)
Lecture 6

6 Lecture 6 - Chapter 11 - Feb 10, 12, 14 - COMM 2AB3.docx
Premium

11 Pages
144 Views
Unlock Document

Department
Commerce
Course
COMMERCE 2AB3
Professor
Aadil Merali Juma
Semester
Winter

Description
LECTURE 6 COMM 2AB3 Week 6 – Relevant Data (Cost and Benefits) for Decision­Making February 10, 12, 14 2014 Learning Objectives − Importance of relevant information in decision making − Relevant vs. non­relevant information in decision making  − Decisions involving relevant and non­relevant information in the following situations: o Special order – special selling price decision o Make or buy 9outsourcing o Replacing an old asset o Keeping or closing a product line or an organizational unit o Optimal product mix − Incorporate uncertainty in the decision making process − Consider the strategic implication in the decision making process  The Basic Concepts for Decision­Making − Differentiate relevant vs. non­relevant information  o Items relevant in one decision can become irrelevant in a different decision  o Uncertainty Concept – ranges; best case scenario to worst case scenario; optimal scenario = expected  ▯base decisions on optimal   Information can be relevant or irrelevant, depending on scenario  − Relevant Data in Decision Making o Companies usually make decisions with the objective of maximizing the present value of future cash flows; in order to ensure that the right  decisions are taken, the manager must incorporate all the relevant (appropriate or related) information to the specific decisions at hand in  their decision making process and exclude non­relevant information o There are two types of information that can be considered in the decision­making process  Quantitative or financial information – i.e. costs and revenues • Decision made now will affect a future cash flow that will differ amongst your alternatives  • If a cash flow is common amongst alternatives – not relevant  Qualitative Information – includes things like effect of a decision on employee morale, loss of control by giving work to  outsourcing providers, effects on a community or the environment • Managers must employ skill, experience, judgment and ethical standards when making decisions with qualitative  factors  • Stakeholder preference – decision makers (CEO, COO, director of product development, director of finance etc) o Eg/ Expand to Europe vs. remain in Canada and add a product line  • Characteristics – mission, vision, strengths, stakeholder, preferences, goals, targets, opportunities, weaknesses o The concept of relevant data requires that the only revenues and costs that should be considered in making a particular decision are those  that will be affected by the decision; costs and revenues that are independent of a decision are not relevant and should not be considered  when making that decision o The term relevant data can be defined as the expected future cash flows (inflows and outflows) that will differ between various alternatives  being considered, and will be directly affected by the decision at hand  − Sunk Costs – historical costs that have been incurred in the past and will not change regardless of which decision the company chooses; irrelevant  for decisions and should be ignored making process, because they cannot be changed o Historical cost – not in the future; irrelevant   o Eg/ Sunk Cost – TV purchased yesterday; decision is already made, irrelevant  o Eg/ Should you refund TV, sell to third party or keep it?  ▯Future; relevant  − Avoidable Costs – a cost that can be eliminated (in whole or in part) as a result of choosing one alternative over another; relevant  o Variable – eg/ outsource rather than produce; no spending on material  ▯material is a variable avoidable cost o Fixed – depends on situation; eg/ outsource rather than produce; no longer need to rent  ▯rent is a fixed avoidable cost  o Relevant − Committed (Unavoidable Costs) – future cash flows which will be incurred regardless of any decision to be taken; cannot be avoided; will not be  directly affected by the decision under consideration; should be excluded from the decision making process o Common costs; irrelevant o Eg/ rent bound by lease – cannot get out of it, must pay − Accounting (bookkeeping costs) – items which are not cash flows;  1 LECTURE 6 COMM 2AB3 o Most common non­cash flow costs are i) depreciation and ii) common costs – allocated to various parts of the organization o Eg/ if a company pays $40,000 rent for a building that house four divisions (A, B, C, D); HO allocates the rent among the four divisions  equally, as each division occupies one floor of the building; if the company is considering closing division A as it is not operating  profitably; the amount of rent allocated to division A is irrelevant to the decision of whether to close division A or not  o Usually irrelevant; do not represent actual cash flow o Eg/ Fixed marketing budget; cost of fixed advertising is split between individual franchises; shutting down a loss­making franchise;  amount paying for advertising is irrelevant because HO still has pay; other franchise has to pay it – do not consider amount that the  franchise shutting down incurred from advertising  − Spare (Idle) capacity costs o Most enterprises have greatly increased their efficiency due to recent advancements in manufacturing technology – results in operating  below full capacity o Operating with spare capcity can have a significant impact on the relevant costs for any short­term production decision the management of  such an enterprise might have to make o If spare capacity exists in an enterprise, some costs which are generally considered incremental may in fact be non­incremental and thus,  non relevant, in the shirt term  Eg/ if an enterprise is operating at less than full capacity then its work force is probably underutilized; if it is the policy of the  enterprise to maintain the level of its work force in the short term, until activity increases, then the labor cost of this work force  would be a non­relevant cost of a decision on whether to accept of reject a once­off special order •  The labor cost is non­relevant because the wages will have to be paid whether the order is accepted or not • if the special order involved has an element of overtime, then the cost of such overtime would be relevant (as it is an  incremental cost) for the decision  o Cost of having excess capacity o Eg/ take on special order; can make an extra 20,000 units; but have to spend more on material, VMOH, and labor;  o Assume that producing more units requires more labor  o Sometimes spare capacity and be variable capacity o DL sometimes won’t change, even with increase in production o Eg/ Worker capacity is 5 units but only makes 2 units; producing the extra 3 units will not increase the labor cost  o Some aspects can be variable and irrelevant − Opportunity costs – the income of benefit foregone on the second best alternative o Economic concept that represents potential gain or income that could have been earned from the next best use of a resource (alternative  course of action) o Eg/ An enterprise has a quantity of raw material in stock which costs $7 per kg and it plans to use this material in the filling of a special  order  Normally – incorporate $7 per kg as part of your cost calculations for filling the order  If this quantity of material could be resold without further processing for $8 per kg, then the opportunity cost of using this  material in the special order is $8 per kg – by filling the order you forgo the $1 per kg which could have been gained from a  straight sale of the material o Opportunity costs are therefore the “real” economic costs of taking one course of action as opposed to another o In the above decision­making situation it is the opportunity cost which is the relevant cost and the cost which should be incorporated into  your cost­v­ benefit analysis o It is because the loss of the $1 per kg is directly related to the filling of the order and the opportunity cost is greater than the book cost  o Opportunity costs are relevant costs for a decision only when they exceed the costs of the same item in the option to the decision under  consideration o Opportunity costs are therefore relevant to decision making and should be considered in the decision making process whenever possible o The difficulty with opportunity casts is that they do not represent actual revenues or costs and therefore, they are not recorded by the  accounting system  o Net cash flow forgone on the second best alternative  o Eg/ Purchased TV the previous day; decide to sell it on Kijiji the next day; second best option may be returning it o Eg/ Selling TV now vs. selling in the future; sell it now, miss out on money you could have made in the future; sell it in the future, miss  out now  o Eg/ Outsource, no need for manufacturing plant; can turn building into a gym – something you could have done anyways if you decided  not to be in manufacturing at all  Special Order  − Eg/ Capacity of 15,000 units; producing 10,000; one time special order of 10,000 units  o Decisions available: rejection, partial order (take entire order or outsource), sacrifice regular clientele, expand capacity  − Sometimes, when a company has spare (idle) production capacity, it may be willing to fulfill special orders for non­regular customers 2 LECTURE 6 COMM 2AB3 o Normally, the prices quoted are lower than those regular customers − Special orders are one­time orders that do not affect a company’s normal sales; the profit from a special order equals the incremental revenue less the  incremental costs  − A special order should be accepted if the incremental revenue from the order exceeds its incremental costs − Where: o Incremental Revenue = Special Order units x Special Order price o Incremental Costs = Variable costs + extra fixed overheads + opportunity cost  Note that the Opportunity costs will arise if accepting the special order will cause the company to exceed the maximum capacity  − Note the following 1. It is assumed that sales to regular customers will not be affected by the special order  2. If the units of the special order can be produced within existing plant capacity (i.e. using the idle capacity of production), generally only  variable costs will be affected 3. If the units of the special order can not be fulfilled using the idle capacity, then the company should consider either i) giving up some of its  regular sales or 2) incurs additional fixed costs to increase the existing capacity to satisfy the special order 4. “Minimum selling price” = “incremental” costs associated with the special order – these costs usually include variable costs  − Notes – as discussed in class o Sacrifice regular clientele or give to new clientele at special price – will not have long lasting effect; one time decision  o Have capacity to produce products; only relevant costs are variable (eg/ salaries rent, insurance (fixed) are already incurred) o If you do not have capacity – 3 options; rejection, expand capacity, sacrifice other clientele; assume that it cannot be partially fulfilled  (want same quality, full order) o The price should at least cover the cost of the order  − Eg 1/ Say Company A has capacity to produce 100,000 units of product X; the cost estimate per unit based on current capacity of 80% is as follows: o A non­regular customer has approached the company to purchase 20,000 units at $16 each o Should Company A accept this special order? o Have capacity for 20,000 extra units but no demand for it  o Commission ­ $2/$25 = 8%  ▯assume constant commission in terms of percentage o Assumption  8% on commission on shipping   (concise) 1. Take it Rev 16 Costs Omit sales commission and fixed production overhead  − Eg 2/ Following is the budgeted income statement for XYZ company: 3 LECTURE 6 COMM 2AB3 o Additional Information  Maximum plant capacity = 18,000 units (it can be increased to 30,000 units for an additional cost of $28,000)  XYZ Co. received a special order from ABC company to purchase 2000 units at $45 per unit (FOB factory; i.e. the buyer will  pay the delivery costs); this special order will not affect the demand from the regular customers • FOB – do not pay for shipping; freight on board o If the question doesn’t tell you that a cost is avoidable – by default it is not avoidable  ▯commission will be paid on this special order  o Should the manager of XYZ Co. accept or reject the special order? How much is the change in XYZ net income if it accepted the order?  Take it • (Rev – IN) / 45 • (OUT – Cost) o DM = $10 o DL = $20 o VMOH = $4 o Commission = 2% of $45 = $0.90 o Delivery – FOB, do not have to pay o Fixed admin and salaries – fixed; don’t need to pay o = $34.90  • Accept the special order – results in an increase in NI by (45­34.90) x 2000  o What is the minimum price acceptable if ABC Co. wants 6,000 units instead of 2000 units? 1. Increase capacity • Let minimum selling price = x • x = DM + DL + VMOH + Sales Commission + Cost of increasing capacity = 10 + 20 + 4 + 0.2x + 28,000/6,000 o Increasing capacity for that one customer; can trace it to customer – 6000 units absorb the cost of increasing  capacity • 0.92x = 34 + 28,000/6000  • x = 39.46 2. Sacrifice regular clientele  • Let minimum selling price = x • x = DM + DL +VMOH + Commission + Lost income from sacrificed clientele = 10 + 20 + 4 + 0.2x + _____ • Capacity analysis  o Total capacity = 18,000 o Current production = 15000 o Special order = 6000 o 3000 over capacity  ▯let go of 3000 regular clientele  • Revenue from regular client = 60 • Cost – 10 DM; 20 DL; 4 MOH; 1.2 Commission (2% of 60); 6 Shipping = $41.20 4 LECTURE 6 COMM 2AB3 • $60 ­ $41.20 = $18.80 • Losing ($18.80 x 3000 Clientele) / 6000 • Losing more revenue than saving on cost  • x = 44.29  Therefore – expand capacity; minimum selling price is lowest (39.46 vs. 44.29) − Eg 3/ Cornel corporation manufactures faucets; several weeks ago, the firm received a special order inquiry from Yale Inc. Yale desires to market a  faucet similar to Cornell’s model no. 55 and has offered to purchase 3000 units o The following data is available:  Cost data for Cornels model 55 faucet: DM $24; DL $30 (2 hours at $15 per hour); MOH $70 (2 hours at $35 per hour)  The normal selling price of model no 55 is $180; however, Yale has offered Cornell only $115 because of the large quantity it is  willing to purchase   Yale requires a modification of the design that will allow a $4 reduction in DM cost   Cornell’s production supervisor notes that the company will incur $8; 700 in addition set­up costs and will have to purchase a  $3,300 special device to manufacture these units; the device will be discarded once the special order is completed  Total MOH costs are applied to production at the rate of $35 per labor hour; this figure is based, in part on budgeted yearly fixed  overhead of $624,000 and planned production activity of 24,000 labor hours  Cornel will allocate $5000 of existing fixed administrative costs to the order as “… part of the cost of doing business” o One of Cornell’s staff accountants wants to reject the special order because “financially it’s a loser”; do you agree with this conclusion if  Cornell currently has excess capacity? o If Cornell currently has no excess capacity, should the order be rejected from a financial perspective? o Assume that Cornell currently has no excess capacity; would outsourcing be an option that Cornell could consider if management truly  wanted to do business with Yale?  What are some considerations for Cornell to consider? The Make or Buy Decision (Outsourcing) − Cost vs. cost (not cost vs. revenue as in special order) – what is the cost of making in house vs. buying it form outside − A make or buy decision is concerned with whether certain goods or services should be made internally or purchased from an external supplier − The decision to buy goods or services externally is also known as outsourcing − Outsourcing is more commonly associated with decisions by organizations to shift focus toward accomplishing core activities internally and  allowing outside organizations to accomplish peripheral activities − In recent years, many companies have chosen to outsource support service activities such as information systems technology, human r
More Less

Related notes for COMMERCE 2AB3

Log In


OR

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


OR

By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.


Submit