Class Notes (836,562)
Canada (509,854)
Commerce (1,910)

Accounting - Chapter 3&11.docx

10 Pages
Unlock Document

Aadil Merali Juma

CHAPTER THREE: COST VOLUME PROFIT ANALYSIS (PART  TWO) Margin of Safety • Margin of safety:  o Excess of budgeted (or actual) sales over the break­even volume of sales o Amount by which sales can drop before losses being to be incurred • Computed in three different ways: 1. Margin of safety (in units) = Expected sales (in units) – Sales at break­even  (in units) 2. Margin of safety ($) = Expected sales ($) – Sales at break­even ($) 3. Margin of safety (%) = (Margin of safety in dollars)/(Total sales) • Useful for: o Comparing risk among alternative products o Assessing the riskiness in any given project • Low margin of safety ratio means product is riskier than high margin of safety  products • No limit to how high above break even point margin of safety can be • Could be 700% above or 50% above • Could be below break­even point and have negative margin of safety Ex. OutlyTech Corp. expected to sell 24,000 telephone switches. Fixed costs were  $12,150,000, unit sale price was $4,190, and unit variable costs were $1,440.  Operating Leverage & Cost Structure Cost Structure • Cost structure: relative proportions of fixed and variable costs in an organization • Optimal cost structure depends on many factors: o Long­run trend in sales o Year­to­year fluctuations in sales o Attitudes of owners and managers towards risk • Understanding cost structure is important for decision making and performance  analysis • If company chooses cost structure with high fixed costs:  Unit variable cost will be lower  Contribution margin will be higher  Every unit sold above break even point will contribute an amount equal to  net contribution margin to net income  This is high risk (because have high fixed costs and high BE point) but  profits are much higher   Difference between CM and OI is larger (bigger fixed costs means bigger  difference between CM and OI)  True because OI is always lower than CM (CM – FC = OI)  DOL is large • If cost structure has low fixed costs:  Unit variable cost is high  Contribution margin is low  Quantity to break even is smaller  Risk is low  Profits above break even point are lower  Difference between CM and OI is low  DOL is small (difference is small so DOL ratio is small) Operating Leverage • Named for the “lever” effect that comes from the use of fixed costs to generate  profit • If choose to incur fixed costs over variable costs  ▯will have larger contribution  margin and possibility of larger profit • Larger fixed cost means greater opportunity for reward but also greater possibility  of loss  How to Measure Operating Leverage • Operating leverage: measure of how sensitive net income is to a given percentage  change in sales volume • Affected by relative mixed of fixed and variable costs • Degree of operating leverage: DOL = CM/OI How to Use Operating Leverage • Company with high operating leverage will have: o High FC o Low VC o High CM • Would experience large change in OI for small change in sales • DOL used to measure the percentage change in profit that results from a  percentage change in sales % change in net income = % change in sales x DOL • The higher the DOL the larger the increase in net income • Degree of operating leverage is not constant (changes as level of sales changes) • DOL = 1 when TFC = 0 • DOL is undefined at BEP Multiple­Product Analysis Sales Mix • Sales mix: relative proportions in which a company’s products are sold • Most companies produce different products with different prices, costs,  contribution margins • Changes in sales mix causes variations in companies profits • BEP in multi­product company depends on mix of product sold Constant Sales Mix Assumption • CVP analysis with multiple products assumes that sales will continue at the same  mix of products (measured in sales units or dollars) • Firm only has one product that consists of a basket (package) of various products  in a specified proportion • A change in the product mix will change: (1) The weighted­average sales price (2) The weighted­average variable cost (3) The weighted­average contribution margin • Can calculate sales revenues to achieve a certain level of target profit in one of  three equations: 1. Number of packages that company should produce and sell to achieve overall  target profit: Total packages sold = (Fixed expenses + Target profits)/(CM/package) 2. Number of units of each product that company should produce and sell to  achieve overall target of profit  Total sales units = (Fixed expenses + Target profits)/(WACM/unit)  ▯WACM/unit = weighted average contribution per unit  ▯WACM/unit = ($CM/unit of A x SM% units A) + (SCM/unit of B x SM%  units B) +…  ▯WACM/unit = (Total CM per package)/(Total # units in a package from all  products) 3. Total sales revenue ($) that company should generate from all products to  achieve overall target profit Total sales $ = (Fixed expenses + Target profits)/(WACM ratio)  ▯WACM% = weighted average contribution margin percentage  ▯WACM% = (CM% A x SM% $ A) + (CM% B x SM% $ B) +…  ▯WACM ratio = (Total contribution on margin)/(Total sales) CHAPTER ELEVEN: RELEVANT DATA (COSTS AND BENEFITS)  FOR DECISION­MAKING The Basic Concepts for Decision­Making Relevant Data in Decision Making • Companies usually make decisions with objective of maximizing present value of  future cash flows • Manager must incorporate all relevant info to specific decision and exclude non­ relevant information • Two types of info that can be considered: 1. Quantitative/Financial: o Costs and revenues o Effect of a decision on employee morale, loss of control by giving  work to outsourcing providers, effects on community/environment 2. Qualitative o Can be hand­in­hand with quantitative or against quantitative o A decision could make sense quantitatively but not qualitatively • Concept of relevant data requires that: o Only revenues and costs that will be affected by decision should be  considered in making a particular decision o Costs and revenues that are independent of decision should not be  considered • To determine if it is relevant data on the midterm (quantitative): 1) Must be a future cash flow (inflow or outflow) 2) That differs between various alternatives being considered 3) And will be directly affected by decision at hand Types of Costs Sunk Costs • Have been incurred in the past and will not change regardless of decision  company chooses • Irrelevant for decisions (will be ignored) • Historical, old, something that has happened in the past • Can never be affected by something that happens today • Cannot reverse having spent that money in the past Avoidable Costs • Can be eliminated as a result of choosing one alternative over another • Any cost that is avoidable is relevant • Two categories: (1) Variable (assume it is always avoidable) (2) Fixed (can be avoided by outsourcing, walking out of house, firing people) Committed (Unavoidable) Costs • Future cash flows that will be incurred regardless of any decision to be taken • Cannot be avoided so will not be directly affected by decision under consideration • Should be excluded form decision making process • Ex. property taxes, rent if landlord can take away assets Accounting (Bookkeeping) Costs • Items that are not cash flows • Most common: depreciation and costs that are allocated to various parts of  organization • Can be: (1) Cash (2) Non­cash: not relevant because money is not going in and out (ex.  depreciation) Ex. A company pays $40,000 rent for a building with four divisions (A, B, C, D). The  head office allocates the rent equally because each division occupies one floor of  building. The company is considering closing division A as it is not operating  profitably. The amount of rent allocated to division A is irrelevant to the decision of  whether to close division A or not.  Spare (Idle) Capacity Costs • Technology has allowed manufacturers to increase efficiency • Often operate below full capacity • Operating with spare capacity has significant impact on relevant costs for short­ term production decisions  • Includes capacity within relevant range of fixed cots • Within relevant range: if increase production  ▯variable costs will change but fixed   will not • If spare capacity exists: o Costs that are usually incremental may be non­incremental (i.e. non­ relevant in the short­term) Ex. If a firm is operating at less than full capacity then its work force is probably  underutilized. It is the policy to maintain this level of workforce in the short­term until  activity increases. The labour cost would be a non­relevant cost for a decision on whether  to accept or reject a once­off special order. Labour cost is non­relevant because wages  will have to be paid whether order is accepted or not Opportunity Costs • The income/benefit forgone on the second best alternative • Represents potential gain/income that could have been earned form the next best  use of a resource (alternative course of action) • The real economic costs of taking one course of action opposed to another • ***Must be able to identify opportunity cost to get good mark on written part of  second midterm*** Ex. An enterprise has a quantity of raw material in stock, which cost $7 per kg and plans  to use this material in the filing of a special order. They would normally incorporate $7 as  part of cost calculations for filling order. If quantity of material could be resold for $8 per  kg then opportunity cost of using this material in special order is $8 per kg. By filling  order they forgo $1 per kg, which would have been gained from the straight sale of the  material.
More Less

Related notes for COMMERCE 2AB3

Log In


Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.