Class Notes (860,735)
CA (521,239)
McMaster (40,408)
COMMERCE (1,915)
Lecture 11

11 Lecture 11 - Chapter 6 - March 19, 21, 24 - COMM 2AB3.docx

6 Pages

Course Code
Aadil Merali Juma

This preview shows pages 1 and half of page 2. Sign up to view the full 6 pages of the document.
LECTURE 11 COMM 2AB3 Chapter 6 – Master Budget and Responsibility Accounting March 19, 21, 24 2014 Budgets − Budget – the quantification of an organization’s expectations of the inflow and outflow of resources for a set time period of a proposed future plan of  action by management o Quantification of a plan, in a dollar amount o Budget – can be based on what is going to happen or what has already happened  o Based on a purely estimated amount (future) – master budget; static budget o Based on the past – flexible budget o Not the same as a forecast   Forecast – usually based on strategic options; take budget (master budget) and modify it; what would happen to it if strategic  option is applied • Any modification of a budget o Eg/ Company already in operation, expect inflation of 1.5%, expect growth in product sales (internal) and market (external)  Labor, material, advertising costs  − Budgeting – the process of gathering information to assist in making those forecasts  − Master Budget (Short Term Budget Application o Coordinates and summarizes all the financial projections of all the organizations individual budgets in a single document for a set period  of time o Includes operating estimates, a cash budget, and pro forma financial statements (balance sheet, income statement and statement of cash  flows) o Embraces operating and financing activities and decisions  o Approaches – start from:   Top line – this is what we want to achieve in sales  Bottom line – this is what we want to end up in profits − Advantages of Budgets o Promotes planning, includes the implementation of plans  Links the budget with strategic analysis for the organization including overall objectives, trends, risks, alternative strategies  Promotes coordination and communication among subunits within the company o Motivates managers and other employees   Helps to achieve a standard  • Can be as minute; eg/ want to use 100 bottle tops; need to manufacture more than 100 • Set a practical budget, as opposed to theoretical budget  o Apply and influence control  Assign responsibilities by allocating resources to managers  Set targets and goals o Provide performance evaluation and feedback criteria  Comparing actual performance against a budget is better than comparing this year’s achievements to last years result including  corrective action  More revenue, less costs is not always better – any deviation from budget is not good  Could have done a purposely understated revenue and get a bonus when achieved more  Extreme risk • Why did we make more money? Did someone take a risk?  If market grew by 100% and we made 10%?  Made more than budget, but less than market Strategic Planning 1. Selecting overall objectives o Qualitative – how to accomplish quantitative objective  o Quantitative  Increase revenues by 10% in coming year; increase dividend payout by 15%; increase cash flow profit margin, reduce operating  expense etc   Can be numerous and simultaneous 2. Choosing markets 1 LECTURE 11 COMM 2AB3 o Where we are operating from; regional, national etc 3. Selecting products to produce  4. Determine price/quality mix  o Lower quality, cheaper price 5. Choosing technologies  o Will have direct impact on budgets  Short Term Budgets − 1 year or less (eg/ next quarter) − Quantities to produce o Inventory, spoilage and for sale o Extra capacity − Quantities to sell − Supplies acquisitions − Financial resources needed Long Term Budgets − Investing decisions o Eg/ Expanding to another country; use Capital Budgets – 25 years; looks at cash outflows from every year; based on growth, inflation, one  time revenues, costs − More than one year − Forecasts of large asset acquisitions − Financing plans − Research and development plans  Divisions of Master Budgets − Operating Budgets o The set of budgets leading to the pro forma (budgeted) income statements − Financial Budgets o The set of budgets that comprise and lead to the capital budget, cash budget, pro forma balance sheet and the pro forma statement of cash  flows Basic Operating Budget Steps 1. Prepare the Revenue Budget (top line) 2. Prepare the Production Budget (in Units) 3. Prepare the Direct Materials Usage Budget and Direct Materials Purchases Budget 4. Prepare the Direct Manufacturing Labor Budget  5. Prepare the Manufacturing Overhead Costs Budget 6. Prepare the Ending Inventories Budget o Eg/ If company has policy to have at least 10% of the next periods budgeted sales in stock 7. Prepare the Costs of Goods Sold Budget 8. Prepare the Operating Expense (Period Cost) Budget 9. Prepare the Budgeted Income Statement  (bottom line) Basic Financial Budget Steps − Based on the Operating Budgets 1. Prepare the capital expenditures budget 2. Prepare the cash budget 3. Prepare the budgeted balance sheet 4. Prepare the budgeted statement of cash flows  Types of Responsibility Centers − If deviation from budget, must be able to pinpoint where it occurred­ not good or bad, but investigateable − Areas of responsibility – if you are a cost center, your budget targets and goals will be different from other cost centers 2 LECTURE 11 COMM 2AB3 − Cost o Accountable for costs only o Cost, no revenue  o Eg/ Sonomax – given bonus based on net profit of company, but have no control over revenues; how do you set around revenues when  you’re a cost center? Budget has to be set according to the correct center o Eg/ If running website or HR, how can you give a bonus based on revenues of the firm? − Revenue  o Accountable for revenues only o Eg/ Sales center; no control over production, rent, utilities; only control over sales – cannot be evaluate on profitability (includes cost); − Profit o Accountable for revenues and costs o Eg/ Midlevel management is responsible for profit budgets  − Investment o Accountable for investments, revenues, and costs  o Responsible for capital budgeting;  o D or C level (Directors, CEO etc) Budgets and Feedback − Budgets offer feedback in the form of variances; actual results deviate from budgeted targets − Variance provide mangers with o Early warning of problems  o A basis for performance evaluation o A basis for strategy evaluation  − Favorable or unfavorable – not good or bad; relative term relative to bottom line; how did extra or less revenue affect the bottom line? o Eg/ Less revenue than budgeted; but if market goes down a lot, not bad, because did not go down as much as market − Cannot compare a budget of 200,000 units of sales with a revenue of 220,000 units – would have the wrong costs; level of activity is different; more  labor costs, packaging, materials etc o Prepare budget for future (master) o Live the term out o Prepare flexible budget (what happened) o Compare o Remake budget  Controllability − Controllability – the degree of influence that a manager has over cost, revenues, or related items for which he is being held responsible o Eg/ Produce bottle of beer; takes bottle top, label, liquid which takes labor, material and overhead – bottle of beer production costs $1; 100  pro
More Less
Unlock Document
Subscribers Only

Only pages 1 and half of page 2 are available for preview. Some parts have been intentionally blurred.

Unlock Document
Subscribers Only
You're Reading a Preview

Unlock to view full version

Unlock Document
Subscribers Only

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.