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Accounting - Chapter 6&7.docx

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McMaster University
Aadil Merali Juma

CHAPTER SIX – MASTER BUDGET AND RESPONSIBILITY  ACCOUNTING Budgets • Budget: the quantification of an organization’s expectations of the inflow and  outflow of resources for a set time period of a proposed future plan of action by  management  • Budgeting: process of gathering information to assist in making those forecasts • Master budget/static budget: budgets that look at the future (estimating for the  future) • Flexible budget: budget that looks at the past (looks at past records to make  budgets) • Top­down:  o Try to identify how much sales you want to make and plan everything  around that o Ex. want to sell 100,000 units  ▯how much labour do you need, how many  materials, how much space, overhead, etc.  • Bottom­up: o Want to make net income of a certain amount and decide how many units  to make/sell based on this o Used for strategic plans o Ex. want to expand to a different country/region, want to add new product  line so need to see what the effect is on the bottom line • Budgets can look at growth (externally or internally) • Can modify a budget to take into account what is really happening (if you realize  what you expected is not actually happening) • Forecasts: o Modification of a budget to fit a strategic objective o Ex. what will happen if you expand to Europe, if you decide to create a  new product line, etc. Master Budget (Short­Term Budget Application) • Coordinates and summarizes all financial projections of all the organization’s  individual budgets in a single document for a set period of time • Includes: o Operating estimates o A cash budget o Pro forma financial statements (balance sheet, income statement,  statement of cash flows) • Embraces operating and financing activities and decisions Advantages of Budgets • Promotes planning and the implementation of plans o Link budget with strategic analysis for organization (overall objectives,  trends, risks, alternatives strategies) o Promotes coordination and communication among subunits within the  company o A plan is an achievable standard o Ideal standard: schedule 24hrs worth of class in the classrooms (but no one  would come so not achievable) o Achievable standard: schedule class from 8:30am to 7pm (people will  come) • Motivates managers and other employees • Apply and influence control o Assign responsibilities by allocating resources to managers o Set targets and goals • Provide performance evaluation and feedback criteria o Comparing actual performance against budget is better than comparing  this year’s achievements to last year’s results o Usually going to be a deviation from the plan o Must be able to find out who is responsible for the deviation (allocate) Strategic Planning 1. Selecting overall objectives  Quantitative objectives: o Increase revenue by 100% o Increase dividend payoff o Reduce operating expenses by 33% o Increase profitability margin by 12%  Qualitative objectives: o Expand to the best North American company from the best  Canadian company 2. Choosing markets 3. Selecting products to produce 4. Determining price/quality mix  Ex. Diesel White and Swiss Army Altitude  Price was higher at shoppers but price was low at Walmart  Demand went down because people who wanted high quality (represented  by high price) stopped buying even though product did not change 5. Choosing technologies  Short­Term Budgets/Operating Budgets (1 year or less) • Operating budget: set of budgets leading to pro­forma (budgeted) income  statement • Quantities to produce/sell o May want to produce more than 100,000 units if want to sell 100,00 units  (in case some are ruined or there are fluctuations in the market) o May want to produce less than 100,000 units (if already have previous  units) o Policies of place: based on the future (ex. have to make sure you have at  least 20% of expected sales on hand so are able to sell units before  producing them) • Supplies acquisitions o Buying materials o If going to produce 80,000 bottles does not mean need exactly 80,000  bottle tops o May want more incase some spoil • Financial resources needed o May not have enough money to make the 100,000 units o Budgets are interconnected Long­Term Budgets/Financing Budgets (more than one year) • Financial budget: set of budgets that comprise and lead to: o Capital budget o Cash budget o Pro­forma balance sheet o Pro­forma statement of cash flows • Forecasts of large asset acquisitions • Financing plans • Research and development plans Basic Operating Budget Steps 1. Prepare the Revenues Budget 2. Prepare the Production Budget (in units) 3. Prepare the Direct Materials Usage Budget and Direct Materials Purchases  Budget 4. Prepare the Direct Manufacturing Labour Budget 5. Prepare the Manufacturing Overhead Costs Budget 6. Prepare the Ending Inventories Budget: o Ending inventory for material o Ending inventory for finished goods 7. Prepare the Cost of Goods Sold Budget 8. Prepare the Operating Expense (Period Cost) Budget 9. Prepare the Budgeted Income Statement Basic Financial Budget Steps • Based on the Operating Budgets: 1. Prepare the Capital Expenditure Budget 2. Prepare the Cash Budget 3. Prepare the Budgeted Balance Sheet 4. Prepare the Budgeted Statement of Cash Flows Types of Responsibility Centers • Cost:  o Accountable for costs only  o Some departments only incur costs and never make revenue (ex. HR, IT,  R&D) o Budgets should be based on achieving certain cost budget not revenue  budget because have no control over achieving revenue • Revenue:  o Accountable for revenues only o Some departments only responsible for revenues (ex. sales) o No control over costs o Don’t give income statement budget o Have to give separate budget • Profit:  o Accountable for revenues and costs o Profit budgets are for managers (include costs and revenue budgets) • Investment:  o Accountable for investments, revenues, and costs o For CFO and CEO o Responsible for investment decisions Budgets and Feedback • Budgets offer feedback in form of variances (actual results deviate from budgeted  targets) • Variances provide managers with: o Early warning of problems o A basis for performance evaluation o A basis for strategy evaluation • Variances are never good or bad  ▯only favourable or unfavourable for the net  income • When actual revenues > budgeted revenues  ▯favourable else unfavourable • When actual costs > budgeted costs  ▯unfavourable else favourable • Ex could sell more than expected or less than expected Controllability • Controllability: degree of influence that a manager has over costs, revenues,  related items for which he is being held responsible • Responsibility accounting: focuses on info sharing, not laying blame on particular  manager Budgeting and Human Behaviour • Budgets are interrelated • Budgets are based on standards that need to be set • Different budgets could be related to different issues/people (ex. people hired,  quality of material purchased, amount of spoilage) • Budgeting process may be abused by superiors and subordinates • Leads to negative outcomes • Superiors may: o Dominate budget process o Hold subordinates accountable for events they have no over • Subordinates may build “budgetary slack” into their budgets • Budgetary slack: the under­estimation of revenues or over­estimation of coststo  make the resulting budgeted goals (profits) more easily attainable • To identify if budgetary slack: do variance analysis • Variance analysis: the investigation of every deviation (whether unfavourable or  favourable) • Budgetary padding: padding the budget (introducing a line item) Advantages of Budgeting • Define goals and objectives • Planning • Communication • Resource allocation • Coordination of activities • Evaluation • Control • Feedback • Forecasting Cash Budget • Expected cash inflows (receipts) • Expected cash outflows (disbursements) • Predicts cash position for a specific level of activity • Predicts timing of bank loans & repayments  • Only budget need to know for this course CHAPTER SEVEN – STATIC BUDGET, FLEXIBLE BUDGET, AND  VARIANCE ANALYSIS Management Control Systems • Management control system:  o Accounting system that gathers and uses info to evaluate performance of  different organizational subunits and organization as a whole o Ensures that plan has been carried out in accordance with predetermined  standards o Takes appropriate corrective actions to ensure adequate progress and  future satisfactory performance • Management control systems involve four phases: 1. Planning 2. Implementing the plan 3. Performance evaluation 4. Taking appropriate corrective actions • Important step in planning phase is the development of standard costs to be used  as building blocks of converting plan into a budget • Budget: o A detailed plan expressed in quantitative terms o Specifies how/when resources will be acquired and used during specific  period of time o Provides frame of reference for control by comparing actual performance  with expected performance o Identifies deviations for performance evaluation purposes Standard Costs • Standard = benchmark = yardstick • Standard costs: carefully predetermined measures of what each unit of output  should cost the company in terms of quantity and price of each element of input  (DM, DL, MOH) • Budget for the production of one unit of product/service • Standard price (SP or SPI): price that should be paid per unit of input • Standard quantity (SQ):
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