Class Notes (835,539)
Canada (509,225)
Commerce (742)
COMM 151 (37)

Comm 151- Organizational Behaviour.docx

36 Pages
Unlock Document

COMM 151
Christopher Miners

Week 1: A Short History of Organizational Behavior  Turn of the 20th century  Goods were often produced by skilled craftsmen from beginning to end  Accumulation of resources and technology but labour productivity was  low  Early 1900s  Rapid industrialization and factory work  “What can we do to get workers to do more in less time?”  Scientific Management/ Taylorism 1. High degree of specialized procedures  ▯assembly line 2. Routinized procedures  ▯very specific instructions on how to complete the work 3. Concentrate decision making in upper management  Some of the principles of Taylorism are still used today: Big mac  ▯modern day example  of taylorism  What are the shortcomings of Taylorism?  Repetitive work is boring and incompatible with people’s desire to  develop new skills and to experience the accompanying sense of  achievement  When tasks are specialized, people lose sight of the significance of their  work  Strict rules can lead people to do the bare minimum or even rebel  1920s and 1930s  Human Relations: “What social factors influence the behaviour of  workers?”  Hawthorne studies on the effects of interventions on performance  Hawthorne Plants of Western Electric Company (Chicago, 1927)  Initial conditions: 48 hours/week (Monday­Saturday, 9­5), no breaks The study showed that productivity increased as more breaks were added and  improvments were made to working conditions. However, even when all of the  improvements were taken away, productivity of workers still improved. When they asked  the workers why this happened, the response was that the workers were happy to work  hard for people who treated them well and listened to them and paid attention to them.  Study showed: Happy to work hard for people who treat them well  Question: Why did performance increase even when all improvements were taken  away?  Answer: Workers responded favourably to the special attention they were  receiving.  The study demonstrates importance of psychological factors at work.  Today  The Contingency Approach: If… then…  There is no one best way to manage  What constitutes appropriate management depends on the situation Contingency: different approaches based on different situations : more specific and  sophisticated .   Organizational Behaviour is the field of behavioural science that examines how  individuals act, think, and feel in organizations by studying individual and group  processes Session 3: Motivation   How do you motivate workers?  Who are the best performers on the job?  The most intelligent people?  The most friendly people?  The most extraverted people?  Or none of the above? When we talk about motivation, we need to take a long­term perspective. Things that  may motivate people in the short run (like fear) may not be effective in the long run.   Theories of Motivation   Equity Theory  Goal Setting Theory   Job Characteristics Model  Motivation is the extent to which persistent effort is directed toward a goal (p.  146)  The video is about factors that motivate workers to stay with the company  Note the techniques that companies use to motivate workers Perks  ▯Casual dress  ▯More vacation  ▯Discounted/ free products   ▯Massages  Flexibility  ▯Daycare on site  ▯Flexible work hours  ▯Telecommuting Personal Growth  ▯Challenging work  ▯Sabbatical   ▯Limited supervision  ▯Novel work  ▯Training  ▯Proactive management   ▯Career management   * If an employee is underpaid, they will not be motivated. However if an employee is  paid a competitive salary, throwing more and more money at them will not increase  motivation. If an employee is paid within 5­10% of a fair salary, employees will look to  these other factors.  Equity Theory  Equity theory (pp. 160­162): Employees compare the inputs they invest in a job  and the outcomes they receive from the job to the inputs and the outcomes of  other workers  ▯fairness matters to us Example: Your performance is very high, and your salary is $85 000. Your co­workers  performance is high and their salary is $95 000. How do you feel what will you do?  ▯Feel underappreciated and cheated  ▯You may not work as hard  ▯You may approach management  ▯You may resign • Most people in this situation just stop working hard. They don’t want to leave or  approach management out of fear. They may believe that the organization doesn’t  have the resources to pay them so instead they decrease productivity.  How will your co­worker feel, what will they do?  ▯May feel happy because they don’t have to do much but they get paid well  ▯May decrease productivity as they realize pay is not linked with performance  ▯May do nothing * Most people in this situation will come up with reasons why they do deserve the extra  pay. This is because people like to have a positive view of ourselves, so we develop a  self­serving bias. (95% of people believe they are above average). Therefore, this person  will not experience an increase in motivation. High salary does not lead to an increase in  motivation, and this is exactly why.  Goal Setting Theory  Goal­setting theory (pp. 162­167): Employees are motivated to attain goals when  those goals are:  Specific  Challenging  Goals are most effective when accepted by workers or, even better, when workers  are actively involved in setting them  Goals are most effective with frequent feedback  ▯if you have helped set the goal, you have a sense of ownership and responsibility are  more likely to achieve it.   ▯it also helps if the goal is public as it makes you responsible to not only yourself to  achieve it, but all of the people who know about your goal.  Job Characteristics Model    Skill Variety: the more skills required to complete the task, the more challenging the work  is. Challenging work improves motivation.  Task identity: your involvement in a project from start to finish. If you are involved from  start to finish you get more ownership and this improves motivation.  Task significance: your jobs impact on others both inside and outside the industry. If you  feel good about the work your doing this improves motivation *the more these core job characteristics are present in your work, the more likely it is you  will be motivated by the work itself. Principles of job design Core job characteristics  Combine jobs enabling worker to perform  Skill variety, task identity entire job Establish client relationships allowing  Feedback from jobs, task identity,  providers of a service to meet the recipients Autonomy Allow greater responsibility and control  Autonomy  over work Session 4: Job Performance Job Performance  Performance is the extent to which an employee contributes to achieving the  objectives of the organization (p. 148)  Three dimensions:  Task Performance  ▯job description  Organizational Citizenship Behavior a ▯ ctivities that are not part of you  job, but are activities that help the organization succeed (i.e. helping a  colleague)   Counterproductive Work Behavior  ▯opposite of organizational citizenship  behavior; purposeful activities that harm the organization. (i.e. showing up  late, sabotaging a colleague)  The dimension(s) that contribute most to assessments of overall job performance  vary from one manager to the next (Rotundo & Sackett, 2002) This is what they did:   Assume each employee has three years of work experience and a tenure of one  year with their current organization  Please rate the overall job performance of each employee on the following scale  Retail cashier. Rob rarely ever makes errors when receiving money and issuing  change to customers in payment for goods (High task performance). He always  attends functions that promote the well being of the store. (High organizational  citizenship behaviour) He never gossips about other cashiers. (Low  counterproductive work behaviour)  Accountant. Chris sometimes spreads false rumours about co­workers. (Moderate  counterproductive work behaviour) He always makes constructive suggestions  about how to improve the organization. (High organizational citizenship  behaviour) He sometimes makes errors when preparing profit and loss statements.  (Moderate task performance)  Machine operator. Michelle always demonstrates knowledge about other  machines. (High task performance) She sometimes helps other co­workers check  the set­up or inspect the finished product for flaws. (Moderate organizational  citizenship) She never blames other co­workers for her mistakes. (Low level of  counterproductive behaviour)  What they found: most managers fall into one of three categories.   Three types of managers  Task performance dominates  Counterproductive performance dominates  Task and counterproductive performance weighed equally *Organizational citizenship behavior often goes unnoticed. Often because managers are  given very strict guidelines on how to asses employees.   Who are the strongest performers?  Individuals who score high on IQ tests  ▯b/c you learn faster, perform  better on their own  Individuals who score high on EI tests b▯ /c you deal with your own  emotions better (i.e. stress), good with managing other peoples emotions,  also, it helps to be well liked  Conscientious individuals  ▯set high goals, plan ahead, work hard; this will   always benefit you.   How about extraverts?  They are good performers, especially in managerial and sales jobs  How about friendliness?  Agreeableness is associated with job performance, but less so than  conscientiousness, or any of the other personality traits we’ve gone  through Pay  Pay can be a powerful source of motivation when it is tied to job performance  Production jobs: Piece­rate  Benefits? o Increased productivity  ▯about 30­70% o Decreased turnover ▯ b/c if you can produce more and earn more, you will  be less inclined to leave the organization  Potential Problems? o Lowered quality  ▯people are more focused on quantity not quality o Differential opportunity  ▯when two workers to not have equal opportunity   by no fault of their own (i.e a worker who gets to use new equipment vs.  old equipment) o Reduced co­operation  ▯people are more selfish; if you help a colleague it  is literally money out of your pocket o Incompatible job design  ▯group work doesn’t support individual  incentives o Restriction of productivity  ▯way back when piece rate systems were  introduced, and people were fired (unions)  Professional and managerial jobs: it is called Merit pay  Benefits?  Merit pay is useful when implemented effectively; about 80% of  companies do not implement it effectively, therefore the benefits are  limited (i.e., a missed opportunity)  Potential Problems?  Low discrimination  ▯managers are given very blunt, vague instruments to  grade employees (i.e. 1­5 scale); so managers give everyone about the  same bonuses: this means you are under­rewarding your good performers  and over­ rewarding your bad performers  ▯equity theory.   Small increases  Pay secrecy  ▯pay is kept secret, so even if company is doing a good job  linking pay to performance, employees will not be able to compare  themselves to others, and therefore they will not know if they are really  being rewarded for their performance.  ▯this almost undoes it all.  Session 5: Job Satisfaction and Stress Job Satisfaction  Job satisfaction is an attitude about one’s job  How is job satisfaction measured? (1 = Strongly disagree, 7 = Strongly agree) 1. I feel fairly satisfied with my present job. _______ 2. Most days I am enthusiastic about my work. _______ 3. Each day of work seems like it will never end. _______ 4. I find real enjoyment in my work. _______ 5. I consider my job rather unpleasant. _______   What predicts job satisfaction?  Job performance  ▯when pay is tied with performance b/c if good job  performance goes unrewarded, it can be frustrating and this can be  detrimental to job satisfaction.   Adequate compensation  ▯do you get what you deserve?   Challenging work  ▯work that requires a wide range of skills, and work  that matters.   Satisfying social relationships  ▯if you like the people with whom you  work, you will be excited to go to work. Also, in respect to networking.  Good relationships with people who can help you get what you want.   Personality traits  ▯can predispose you to whether or not you have job  satisfaction  What predicts job satisfaction?  Fairness  Distributive fairness  ▯this is the application of equity theory.  Getting what you deserve, and others getting what they deserve.   Procedural fairness  ▯this is about the process that was used to  determine distributive fairness. For example, performance review  system must be thorough and fair. If something is procedurally fair  it has the following characteristics.  1. Applied consistently across people and over time. 2. Use of accurate information 3. Processes allow for two­way communication 4. Processes allow for appeals  Interactional fairness  ▯present when employees believe they have  received respectful and informative information about an outcome.  Even if the first two forms of fairness are present, if there is no  interactional fairness, it can undo it.  ▯it is critical.   What does job satisfaction predict?  Weak relation with task performance  ▯it is a weak relation because  sometimes people will perform well even if they don’t like their job  (maybe the economy is bad and they don’t want to leave, maybe they like  the area and have family there etc.). Also sometimes people may like their  jobs, but other things like IQ, EI etc. contribute to performance.   Moderate relation with customer satisfaction and turnover intentions ▯ this  is because of emotional contagion (the idea that you can “catch” emotions  from people: if you are happy, customers will catch your happiness). Also,  if you are satisfied with your job you are less likely to leave.   Strong relation with organizational citizenship behavior  ▯if you like your  job you will be a better organizational citizen.  Emotions Model of an emotion: 1. Event (car approaching) 2. Appraisal (danger) 3. Emotion (fear) 4. Physiology (sweaty palms), facial expression, action tendencies (run away),  cognitive tendencies (focus on threat), subjective feeling (“I feel scared”)  Positive emotions predict longevity (i.e., health)  180 Catholic nuns  Handwritten autobiographies at 22 years old  Positive emotions in autobiographies added 10 years to the nuns’ lives Why is it healthy to be happy:  ▯stress has a physiological response (elevated heart rate etc.)   ▯happy people attract people, depressed people make others uncomfortable, making them   even more isolated.  Emotional Labour  Effort to regulate emotion exerted to comply with rules of the organization (p.  126)  Video example from Office Space  Two questions to consider  Is emotional labour stressful?  ▯yes  If so, what can you do to reduce the stress? Session 6: Job Satisfaction and Stress Stress • Stressors  ▯conditions that have the potential to cause stress • Stress  ▯A reaction to a stressor that has the potential to make a person feel tense  or anxious • Stress outcomes  ▯the physiological, psychological and behavioral consequences  of stress.  • Why do people experience stress?  People have important goals; stress is a response to perceived threats to  those goals  Stress occurs when threats overwhelm personal resources • MUT video: sources of stress: Effort:  Lack of sleep; 20 hour days  Large number of responsibilities  Long commutes  Hiring, training Uncertainty  Financial pressure  Sales are seasonal  May not be able to meet demand  Large debt Social  Work­family conflict  Little support  No fun Causes of Stress at Work  Role ambiguity  ▯unsure of what is expected of them  Role conflict  ▯roles that are incompatible each other, or if you have multiple  bosses whose orders contradict each other  Load demands or role overload  ▯too much work, too many roles  Lack of autonomy  ▯no freedom is problematic  Heavy responsibilities▯ ot just about volume of work, but also about the  consequences of that work. (i.e. losing your job and being unable to pay your  mortgage)  Interpersonal conflict  ▯problems with people make things more stressful  Sexual harassment  Dangerous working conditions  Poor job design ▯ ow levels of the five job characteristics Physiological  Sleep disturbance   Headaches   Illness Psychological  Job dissatisfaction   Depression   Burnout Behavioral  Low job performance   High absenteeism   Workplace aggression Steps of Burnout: 1. Emotional exhaustion 2. Depersonalization (psychologically distance yourself from others) 3. Reduced self­efficacy and reduced personal accomplished Managing stress Antecedent­focused emotion regulation: dealing with the cause of stress.  • Either dealing with the event (Example: avoiding a person who causes you stress)  or dealing with the appraisal; reframing the situation to alter its emotional impact  on you. (Example: seeing this person as an opportunity to prove that you can  work well with others).  • The way in which you appraise the situation has a dramatic impact on how you  ultimately feel.  Response­focused emotion regulation: dealing with just the emotion, using drugs or  alcohol to make you feel better temporarily will do nothing for you in the long run.  • Study of teachers (Totterdell & Parkinson, 1999)  Antecedent­focused emotion regulation: Some teachers were instructed to  use strategies such as rationalization and reappraisal  Response­focused emotion regulation: Other teachers were instructed to  use strategies such as cognitive distraction and energetic activities  ▯6­months later the teachers showed significant differences in cheerfulness and  calmness: confirmed that the use of antecedent­focused emotion regulation Managing stress: problem solving; either get rid of the stressor, or reduce its effect on  you.  Individual level  Delegation  Time management  Discuss the issue  Ask for help  Search for alternatives  Organizational level • Job redesign  Improvements in the five core job characteristics. (increase autonomy etc.) • Family­friendly Human Resource policies  On­site daycare, flex­time, telecommuting (etc.) • Stress management programs  Relaxation exercises, time management training, education about stressors Session 7: Personality and Abilities Personality Traits • Characteristics on which people differ • Characteristics that are relatively stable across situations and over time  The Big Five • Extraversion:  ▯Sociable, talkative vs. withdrawn, shy • Emotional Stability  ▯Stable, Confident vs. depressed, anxious  • Agreeableness  ▯Tolerant, cooperative vs. cold, rude • Conscientiousness  ▯Dependable, responsible vs. careless, impulsive • Openness to Experience  ▯Curious, original vs. dull, unimaginative Strong situation: the situation overpowers personality; in strong situations, personality  does not do a good job of predicting behavior Weak situation: personality does a very good job of predicting peoples behavior.  Ł In a blanket statement, more of the big five characteristics is better. But this statement is  overly simplistic. The issue is not which personality characteristics are better; it is an  issue of fit. For example, a computer programmer should not be extroverted because  there is not a lot of interaction in this job, and in the long run this could be frustrating for  the extroverted computer programmer. Self­Monitoring High Self Monitors ▯ use social cues to guide their own behavior ex. Bill Clinton Low Self­Monitors ▯ use their own attitudes and beliefs to guide their own behavior ex.  Donald Trump Ł It’s not a matter of being high or low, it’s a matter of finding a career that suits you.  Locus of Control High External Control ▯ Believe their behavior is determined by fate, luck, powerful  people High Internal Control ▯ Believe their behavior is determined by self­initiative, personal  actions, free will.  Ł Who handles stress better? Because people hate living with uncertainty, people with  high internal control, manage stress more effectively. The feeling that you are in control,  helps you manage stress and also motivates you because you believe that you can change  your own circumstances by the things you do.  Self­Esteem • The degree to which a person has a positive evaluation of himself or herself • High self­esteem  Positive relation with job performance  Positive relation with job satisfaction • Low self­esteem  More susceptible to external influence  Good at behavioural modelling (learning by observing others)  Respond poorly to negative feedback Godfather Example: Big Five Michael Sonny Emotional Stability High Low Extraversion Moderate High Open to Experience High Low Agreeableness  Moderate Low Contentiousness High Low Session 8: Personality and Abilities Key Questions:  • Can stable personality differences change?  ▯yes, people behave very differently when they are different ages.   ▯Openness decreases over time (older people are not as adventurous)   ▯Extraversion is relatively stable over time  ▯Contentiousness increases dramatically over time (more responsibilities as you  grow older)  ▯Agreeableness increases over time  (as you grow older and learn more, you  become more agreeable)  ▯Neuroticism decreases over time • How much do stable personality differences account for job performance and  career success? Does Your Personality Limit You? • For most criteria, more than 50% depends on skills and abilities that you can  learn. So yes your personality has an impact on job satisfaction and job  performance, but a large portion depends on ability.  • In addition, with effort, you may be able to change personality traits • Ability does not on its own predict typical behavior. All abilities capture is how  well a person can do in a particular task, that does not necessarily mean that’s how  well they will do on average. Ability X motivation = typical behavior.  Cognitive Intelligence  • Cognitive intelligence includes abilities having to do with thinking:  Verbal ability  Quantitative ability  Reasoning ability  etc.  ▯this is the single best predictor of job performance  • How is cognitive intelligence measured? • Wonderlic Personnel Test  50 items  12 minutes • Crystallized intelligence  ▯your entire body of knowledge; the learning you have  accumulated from past experience. Ex. Vocab test • Fluid intelligence  ▯concerns people’s ability to detect relationships independent  of past experience or instruction of those relationships. Basically, a measure of  your on the spot, think on your feet intelligence.  Emotional Intelligence • Myths about emotions  Emotions impede rational thinking  It is impossible to make good decisions when we feel emotions • The reality of emotions  Emotions are useful; they are functional • Emotional intelligence includes the following abilities:  Identifying emotions  Using emotion to guide thinking  Understanding why emotions happen  Regulating emotion in oneself and in others • How is emotional intelligence measured?  Mayer­Salovey­Caruso Emotional Intelligence Test o 141 items o Untimed Emotional Intelligence and Salary One standard deviation change in emotional intelligence = $3513.49 change in annual  salary Session 9: Individual Decision­Making Decision­Making • Decision­making is the process of developing a commitment to a course of action  (p. 359) Availability Heuristic • People make decisions based on what is easily accessible in their minds  ▯Vivid information (e.g. information about car crashes) more easily accessible  ▯Information that is common (e.g. a word that ends in ING) is more easily  retrievable from memory and hence, more accessible. Therefore people  overestimate the amount of words that end in ING than words that end in        _ N  _; which is logically incorrect.  Representative Heuristic • When making a judgment about an individual or event, people look for  characteristics the individual or event may have in common with previously  formed thoughts   ▯Judgments about people are often based on previously formed stereotypes. (e.g.  Linda being a feminist because she is concerned with issues of social justice and  discrimination)  ▯Judgments of events are often based on previously formed thoughts about these  events that preclude attention to sample size. Framing Heuristic • People make different decisions on the same problem depending on the way the  problem is framed (p. 236­363) • When in the domain of gain, people tend to take few risks • When in the domain of loss, people tend to take many risks (casinos!) Anchoring and Adjustment Heuristic • When people make decisions, they use anchors to begin their decision process and  fail to sufficiently adjust (p. 365­366) • Example of this is the negotiation process. Seller starts high and then move down  from there, and the buyer feels then they have gotten a deal because they have  been anchored at a high number.  • Explains why in the turkey example, those who were anchored high at 500 million  guessed higher numbers (387 million) and those who were anchored low (50  million) guessed lower (71 million).  The Power of Default and Contrast Effects • The power of default  ▯A number of the decisions that people make are, in fact, made for them (e.g.  organ donation form; opt in or opt out) • Contrast effects  ▯Some information helps people to make a decision about what they want by  raising awareness of what they do not want (and the opposite can also be true)  ( Rome without coffee, Ugly tom and ugly jerry)  Session 10: Individual Decision­Making Escalation of Commitment • People who have initiated a failing course of action all face a similar dilemma in  deciding whether to continue down the same path or to strike out in a new  direction • Although attempts to salvage these situations may make matters worse, people  tend to escalate their commitment to failing courses of action (pp. 367­369)  • Example: In the NBA, the higher a player is drafted, the more minutes the player  gets and the longer the team keeps the player, controlling for performance • Explanations for escalation of commitment:  ▯Self­justification  ▯Framing: when people are in the domain of loss, they tend to take more risks.  Therefore, the more the player fails, the more risk prone the people who drafted  him are.  Ways to combat this: set proximal goals (i.e. must make certain profits in order to  continue), and put emphasis on the decision­making process (not necessarily the  results)  Bounded Rationality • The perfect rationality model: analytical information processing is thorough and  systematic Makes a few assumptions:  1. People have complete information 2. People are perfectly logical 3. People have on criterion: economic gain • The bounded rationality model: heuristic information processing relies on rules  that simplify decision­making (pp. 361­362) In this model, people do not have  complete information, people are not perfectly logical, and people have more that  one criteria than economic gain.  •  Paradox   Most of the time, people make good decisions  Even so, it is impossible to make optimal decisions all of the time, and  mistakes can be costly  So, it is important to know the flaws of the decision­making system, and  to correct for the flaws when the stakes are high Midterm Exam: Format  15 multiple choice   Your choice of 2 of the 3 long­answer questions Midterm Advice  Complete all of the assigned readings  ▯A copy of the textbook is on reserve in the Stauffer Library  Review your notes from class  Multiple­choice and long­answer questions pertaining to:  ▯Textbook content  ▯Lecture content  ▯In­class exercises  If you like to complete practice questions when preparing for exams, there are a  number of them available  ▯Textbook  ▯myOBlab Ł →  Enter code →  Registration  process →  Log in →   Self­Study →  Course Content →  Click on  View All Content (in the drop down menu)  The best practice for the long­answer questions is to try to apply the material to  current, real world situations  ▯What I really care about is that you can  use and apply the material to enhance  your own careers and make good personal decisions  ▯Use the past midterm exam and the answers to it on the course web site Practice Question  Long­Answer Question. Allen is the CEO of a small but successful company  that develops applications for the iPhone and iPad. He works extremely hard, and  he has built a strong team of employees around him. Allen sometimes feels the  stress of his job, but he is always kind and helpful to his employees. He ensures  that his employees have the resources they need to be successful. He is a leader  who responds to the opportunities of the times, and he has made a lot of money  because of it.  PART A. Choose three of the Big Five personality traits. Define each of them and  indicate whether Allen is high, medium, or low on each of them (3 traits x 5  points/trait = 15 points). [Hint: Clearly indicate the evidence from the description  of Allen that supports your arguments.]  PART B. Make a prediction about Allen’s level of job satisfaction based on the  three personality traits that you identified in PART A (10 points).  PART C. Describe two limitations of your analysis of Allen’s job satisfaction.  That is, identify two reasons why your analysis is not the definitive analysis of his  job satisfaction  (2 limitations x 5 points/limitation = 10 points). Answer:  Part A: Big Five   ▯High level of conscientiousness: conscientiousness is the extent to which a  person is planful, sets high goals and is diligent. He is conscientious because he  works hard and responds to opportunities, which shows he plans ahead.   ▯High level of agreeableness: Agreeableness is the extent to which a person is  tolerant, cooperative, friendly and approachable. He is agreeable because he is  always kind and helpful to his employees.   ▯High level of openness to experience: Openness to experience is the extent to  which the person is intellectually curious, original and creative. He has high  openness to experience because he is in a fast­paced and innovation­driven  industry and is succeeding.  Part B:  Past research has shown that this is the relationship between personality  characteristics tics and job satisfaction:  Emotional stability>Contentiousness>extraversion>agreeableness and openness  to experience does not affect job satisfaction. Therefore we would expect a  moderate to low level of job satisfaction as he has a level of one trait that doesn’t  affect job satisfaction and one that has a low impact.  Part C: We do not know:  ▯If there is work­family conflict (if it is a source of stress it will reduce job  satisfaction)  ▯If salary is fair (equity theory, distributive fairness) General tips for long­answers:   Read the questions at least twice  ▯You will receive no points for writing things that are technically correct but  unrelated to the question  ▯If the question asks for 2 examples, you will receive no credit for giving 3 or  more examples  Before answering the long­answer questions, write an outline of your answer and  review it until you are satisfied with the logic  ▯Please answer Parts A, B, and C of each long­answer question SEPARATELY  (i.e., do NOT integrate your answers to Parts A, B, and C into a single long  answer)  Write complete and clear definitions • Why?  ▯Demonstrates that you, quite literally, know what you are talking  about  ▯Helps to focus your subsequent arguments   More is more  ▯Cite all of the evidence in the information that you are given that helps you to  justify your answer  ▯The more evidence that you cite to bolster your arguments, the more convincing  your arguments will be, and the more likely it is that you will receive the  maximum number of points  Articulate all of your arguments  ▯Do not assume that the reader knows what you are thinking – write it Session 11: Group Decision­Making Carter Racing Activity • You are members of a board of directors charged with making a  recommendation to the owners of a car racing team, Carter Racing • The decision concerns whether to go ahead with a race that is scheduled to  begin in less than one hour • Read the materials by yourself for 10 minutes • Meet with your group for no more than 30 minutes • Prepare a list of reasons to support your decision • You can ask me for additional information but you have to be specific  about the information that you want • You have to make a decision before it is time to race! Carter Racing Report of Results Group Think: “A mode of thinking people engage in when they are deeply involved in a cohesive in­ group, when the members’ strive for unanimity overrides their motivation to   alternative  courses of action.” – Irving Janis • Structural & Procedural problems + Cohesiveness + Provocative Situational  Context   ▯Concurrence Seeking Tendency (group membe
More Less

Related notes for COMM 151

Log In


Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.