Lecture 2 Ch.2,3 Jan 13.docx

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Management and Organizational Studies
Course Code
Management and Organizational Studies 2181A/B
Matt Mc Larnon

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MOS 2181 Organizational Behaviour Week 2 January 13, 14 Chapter 2  Personality and Learning • What is personality? o The relatively stable set of psychological characteristics that influences the  way an individual interacts with his or her environment and how he or she  behaves o Hogan: “behavioural regularities” o Dimensions and traits that are determined by genetic predisposition and  one’s long­term learning history. o People have a variety of personality characteristics • Personality and OB o Long history in OB o The role of personality in organizational behaviour has often been debated  in what is known as the “person­situation debate” o This has led to three approaches:  The dispositional approach  The situational approach  The interactionist approach o Individuals possess stable traits or characteristics that influence their  attitudes and behaviours. Individuals are predisposed to behave in certain  ways. o Characteristics of the organizational setting such as rewards and  punishment influence people’s feelings, attitudes and behaviour. o Organizational behaviour (individuals’ attitudes and behaviour) is a  function of both dispositions and the situation. • The Five Factor Model o Conscientiousness  Achievement oriented; methodical.  Responsibility, order, endurance, methodical  o Agreeableness  Tendency to agree with others o Neuroticism/emotional stability  Tend to feel anxious, guilty, envious, etc. o Openness to experience  Curious; adventurous; appreciate art o Extraversion  Outgoing; sociable; talkative • The big five are related to work motivation, job  satisfaction, OCBs, and job performance • The Big Five are also related to job search and career  success • The effects of personality on career success are relatively  enduring • Barrick & Mount (1991) o Conducted a meta­analysis of the five factor model of personality focus  across five occupational groups o Three job performance criteria   Job proficiency • Actual job performance • How they form their tasks  Training proficiency • How somebody achieves in their training programs  Personnel data • Attendance records, other records o Conscientiousness was positively related to al three performance  dimensions across all professions o Extraversion and openness to experience predicted training proficiency o Extraversion predicted job performance for managers and sales • Tett, Jackson & Rothstein (1991) o Also examined the relation between the five­factor model and job  performance o However, they also looked at potential moderators  Confirmatory vs. exploratory  Based on job­analysis or not o Found all traits from the big 5 predicted performance  Strongest predictor (by far): conscientiousness • HEXACO o Competing model – goes above and beyond o A 6 dimensional approach to overall personality   Developed by Ashton & Lee (2005) o Honesty­Humility  Characterized by fairness, sincerity, greed­avoidance and modesty o Johnson, Rowatt & Petrini (2011)  Predicted supervisor ratings of job performance  Predicted unique variance over the Big 5 o • The Dark Triad o The collection of three anti­social personality traits o Often measure as “subclinical” versions of personality disorders o Machiavellianism  Tries to manipulate others for personal gains (e.g. outcomes) o Psychopathy  Tend to lack empathy, are egocentric, greedy and impulsive o Narcissism  Characterized by dominance, superiority, entitlement and  grandiosity • Dark Triad and OB o O’Boyle, Forsyth, Banks & McDaniel (2012)  Machiavellianism and psychopathy negatively related to job  performance  All three traits were positively related to CWBs (counter  productive workplace behaviour – all the negative on the job  behaviours) • Other Personality Traits o Locus of Control  Blau (1993)  Initiative (+) vs. compliant (­) performance o Self­esteem   Inkson (1978)  High SE + high job sat. = Increased job performance o General self­efficacy   Strajkovic & Luthans (1998)  Positively related to job performance  o Core Self­Evaluation  Judge & Bono (2001)  Positively related to job satisfaction and performance • Personality and the Situation o Situations can be described as either being weak or strong o In weak situations, roles are loosely defined, there are few rules and weak  reinforcement and punishment contingencies o Personality has the strongest effect in weak situations o In strong situations, the roles, rules, and contingencies are more defined. o Personality has less of an impact in strong situations. o The extent to which personality influences people’s attitudes and  behaviour depends on the situation. • Trait Activation Theory o Traits lead to certain behaviours only when the situation makes the need  for the trait salient o Personality influences people’s behaviour when the situation calls for a  particular personality characteristic o E.g. person with a strong level of extraversion won’t show it until a certain  situation calls for it • What is Learning? o Learning occurs when practice or experience leads to a relatively  permanent change in behaviour potential. o The practice or experience that prompts learning stems from an  environment that provides feedback concerning the consequences of  behaviour. o Learning is a change in behaviour • What do Employees Learn? o Practical Skills:  Job specific skills  Knowledge  Technical competence o Intrapersonal Skills:  Problem solving  Critical thinking  Alternative work processes  Risk taking o Interpersonal Skills  Interactive skills such as communicating, teamwork, conflict  resolution o Cultural Awareness  The social norms of organizations, company goals, business  operations, expectations, and priorities • How Do People Learn? o Two theories that that describe how people in organizations learn:  Operant Learning Theory • Learning in which the individual learns to operate on, or in,  the environment to achieve certain outcomes or  consequences • Operantly learned behaviour is controlled by the  consequences that follow it • It is the connection between the behaviour and the  consequence that is learned  Social Cognitive Theory • Social cognitive theory (SCT) emphasizes the role of  cognitive processes in regulating people’s behaviour. • Human behaviour can best be explained through a system  of Triadic Reciprocal       in which personal factors and  environmental factors work together and interact to  influence people’s behaviour. • People learn by observing the behaviour of others and can  regulate their own behaviour by thinking about the  consequences of their actions, setting performance goals,  monitoring performance, and rewarding themselves for  goal accomplishment. • Components o Observational learning  The process of observing and imitating the  behaviour of others o Self­efficacy beliefs  Beliefs people have about their ability to  successfully perform a specific task. o Self­regulation  It involves observing one’s own behaviour,  comparing it to a standard, and rewarding  oneself when behaviour meets the standard. • Reinforcement o Reinforcement is the process by which stimuli strengthen behaviours o A reinforcer is a stimulus that follows some behaviour and increases or  maintains the probability of that behaviour o Positive reinforcers work by their application to a situation o Negative reinforcers work by their removal from a situation • Organizational Errors Involving Reinforcement o Managers sometimes make the following errors when trying to use  reinforcement:  Confusing rewards with reinforcers • Pay­for­performance o Neglecting diversity in preferences for reinforcers  Team vs. individual vs. hybrid o Neglecting important sources of reinforcement  Performance feedback o Pay­for­performance and using money as an incentive instead of a reward o Individual may differ in their preference for rewards (team reward  attitudes) – have the class show hands o Effective performance feedback includes both positive and negative  feedback and is constructive and goal­directed in nature. o Social recognition • Reducing the Probability of behaviour o Sometimes learned behaviours are detrimental to the operation of an  organization and they need to be reduced or eliminated. o Two strategies that can reduce the probability of learned behaviour:  Punishment • E.g. forklift operator was damaging product. Took his  license away until he demonstrated he could be more  careful.  Extinction • E.g. produce employee kept talking to the cashiers and  chatting. Manager told the cashiers to stop talking to him  while on the clock and he eventually stopped talking to  them while on the clock. • Organizational Learning Practices  o Organizational learning practices include:  Organizational behaviour modification  Employee recognition programs  Training and development programs  Career development Chapter 3 Perception, Attribution, and Diversity • What is Perception? • The process of interpreting the messages of our senses to provide order and  meaning to the environment. o People base their actions on the interpretation of reality that their  perceptual system provides, rather than on reality itself. o Three Components  A perceiver • Past experiences lead the perceiver to develop  expectations that affect current perceptions • Emotions, such as anger, happiness, or fear, can  influence our perceptions  A target that is being perceived • Ambiguous targets are especially susceptible to  interpretation and the addition of meaning • Perceivers have a need to resolve ambiguities  Some situational context in which the perception is occurring • Perception occurs in some situational context, and this  context can affect what is perceived • The most important effect that the situation can have is  to add information about the target o Each component influences the perceiver’s impression or  interpretation of the target • Perceptual Defence o The tendency for the perceptual system to de
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