Lecture 3 Ch.4 Jan 20.docx

8 Pages
Unlock Document

Western University
Management and Organizational Studies
Management and Organizational Studies 2181A/B
Matt Mc Larnon

OB 2181 January 20, 14 Ch. 4 Values, Attitudes & Work Behaviour • What are Values? o A broad tendency to prefer certain states of affairs over others. o Values have to do with what we consider good and bad. o Values are motivational  They signal how we believe we should and should not behave. o Values are very general  They do not predict behaviour in specific situations very well  This is where attitude comes in o People tend to hold values structured around such factors as achievement,  power, autonomy, conformity, tradition, and social welfare. • Cultural Differences in Values o Work is valued differently across cultures. o There are cross­national differences in the extent to which people perceive  work as a central life interest. o People for whom work was a central life interest work more hours. o Cross­cultural differences in work centrality can lead to adjustment  problems for international assignees. • Hofstede’s Study o Geert Hofstede questioned over 116,000 IBM employees in 40 countries  about their work­related values. o He discovered four basic dimensions along which work­related values  differed across cultures:  Power distance  Uncertainty avoidance  Masculinity/femininity  Individualism/collectivism  Long­term/short­term orientation • Power Distance o The extent to which an unequal distribution of power is accepted by  society members o In small power distance cultures, inequality is minimized, superiors are  accessible, and power differences are downplayed o In large power distance cultures, inequality is accepted as natural,  superiors are inaccessible, and power differences are highlighted o Canada and the US have a lower than average power distance • Uncertainty Avoidance o The extent to which people are uncomfortable with uncertain and  ambiguous situations. o Strong uncertainty avoidance cultures stress rules and regulations, hard  work, conformity, and security o Cultures with weak uncertainty avoidance are less concerned with rules,  conformity, and security, an hard work is not seen as a virtue and risk  taking is valued o Canada and the US are well below average on uncertainty avoidance • Masculinity/Femininity o Masculine cultures clearly differentiate gender roles, support the  dominance of men, and stress economic performance. o Feminine cultures accept fluid gender roles, stress sexual equality, and  stress quality of life. o In Hofstede’s research, Japan was the most masculine society follower by  Austria, Mexico and Venezuela o Scandinavian countries are the most feminine • Individualism/Collectivism o Individualistic societies stress independence, individual initiative, and  privacy. o Collective cultures favour interdependence and loyalty to family or clan. o The US, Australia, Great Britain, and Canada are among the most  individualistic societies o Venezuela. Columbia, and Pakistan are among the most collective • Long­term/Short­term Orientation o Cultures with a long­term orientation stress persistence, perseverance,  thrift, and close attention to status differences. o Cultures with a short­term orientation stress personal steadiness and  stability, face­saving, and social niceties. o China, Hong Kong, Taiwan, Japan, and South Korea tend to be  characterized by a long­term orientation o Canada and the US are most short term oriented • Implications of Cultural Variation o OB theories, research, and practices from North American might no  translate well to other cultures  The basic questions remain the same – but the answers may differ  substantially • What are Attitudes? o An attitude is the evaluation of a specific target.  They are more specific than values. o Attitudes often influence our behaviour.  Attitude à Behaviour Intention à Behaviour o Tripartite model  Attitudes consist of three components: affect, cognition and  behaviour. o An attitude is a fairly stable evaluative tendency to respond consistency to  some specific object, situation, person, or category of people. o Attitudes involve evaluations directed toward specific targets. o They are more specific than values. o Behaviour is most likely to correspond to attitudes when people have  direct experience with the target of the attitude and when the attitude is  held strongly o Attitudes are a function of what we think and what we feel o Attitudes are the product of a related belief and value o Belief + value  ▯attitude  ▯behaviour o Consider the following example of a person experiencing work­family  conflict:  “My job is interfering with my family life” – belief  “I dislike anything that hurts my family” – value  “I dislike my job” – attitude  “I’ll search for another job” ­ behaviour • Job Satisfaction o A collection of attitudes that workers have about their jobs. o Two aspects of satisfaction.  Facet satisfaction refers to the tendency for an employee to be  more or less satisfied with various facets of the job.  Overall satisfaction is a summary indicator of a persons’ attitude  toward his or her job that cuts across the various facets.  o What is job satisfaction?  It is an average or total of the attitudes individuals hold toward  various facets of the job • Job Satisfaction Facets o The work itself o Compensation o Recognition o Benefits o Working conditions o Supervision o Co­workers o Organizational policy • Job Satisfaction – Antecedents o Job­related  Role ambiguity (­)  Organizational support (+)  Job complexity (+) o Personal  Neuroticism (­)  Conscientiousness (+)  Self­esteem (+) • Job Satisfaction – Correlates o Positive Affect (+) o Negative Affect (­) o Job tension (­) o Absenteeism (­) o Pay satisfaction (+) o Job involvement (+) o Organizational commitment (+) • What Determines Job Satisfaction? o Discrepancy  According to discrepancy theory, job satisfaction is a function of  the discrepancy between the job outcomes people want and the  outcomes that they perceive they obtain.  For example, satisfaction with pay will be high when there is a  small gap between the pay received, actually received and the  perception of how much pay should be received o Fairness/Justice  Issues of fairness affect both what people want from their jobs and  how they react to the inevitable discrepancies of organizational  life.  There are three basic kinds of fairness: • Distributive justice • Procedural justice • Interactional justice o Distributive Justice  Fairness that occurs when people receive the outcomes they think  they deserve from their jobs.  Perception of fairness that occurs when people receive the  outcomes they think they deserve from their job  It involves the distribution of work rewards and re
More Less

Related notes for Management and Organizational Studies 2181A/B

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.