Lecture 1 Ch.1 Jan 6.docx

10 Pages
Unlock Document

Western University
Management and Organizational Studies
Management and Organizational Studies 2181A/B
Matt Mc Larnon

Organizational Behaviour  MOS 2181 Week 1 Lecture  January 6, 14 Professor Matt McLarnon Chapter 1 Organizational Behaviour and Management • Organizations are social inventions for accomplishing common goals through  group effort o Key characteristics:  Social inventions  Goal accomplishment  Group effort • Social Inventions o An essential characteristic of organizations is the coordination of people  not things o OB is about understanding people, and managing them to work effectively  • Goal accomplishment o All organizations have goals o Organizational survival and adaptation to change are important goals  OB is concerned with how organizations can survive and adapt to  change o Certain behaviours are necessary for survival and adaptation  E.g. innovation and flexibility • Group effort o Organizations are based on group effort – the interaction and  coordination among people to accomplish goals o OB is concerned with how to get people to practice effective teamwork • What is OB? o The attitudes and behaviours of individuals and groups in organizations o How organizations can be structured more effectively  o How events in the external environment affect organizations • What is HR? o Programs, practices, and systems to acquire, develop, and retain  employees in organizations o Knowledge of OB will help you understand the use of effectiveness of HR  practices • Management practices of the best companies to work for in Canada o Flexible work schedules o Stock options, profit sharing, bonuses o Opportunities for learning and developing o Family assistance programs o Career development programs  Do these traits really make the organization better?  What if the costs of the additional programs were less than the  benefits of the programs? • Evidence Based Management o Action of translating principles based on the best scientific evidence  into organizational practices o Using scientific or other evidence to inform organizational practices to  influence the survival and adaptation of the organization o Evidence is not truth o May not work for all organizations o About making decisions based on the best available scientific evidence  from social science organizational research rather than personal preference  and unsystematic experience o The use of evidence based management is more likely to result in the  attainment of organizational goals o Current thinking across OB is that evidence based management is better  and it will more likely result in better attainment of goals • Evidence o The available body of facts or information indicating whether a belief or  proposition is true or valid o Can be found from a wide variety of research that is being done that  addresses organizational issues o Evidence is flexible • Goals of OB o The field of OB has 3 commonly agreed upon goals  Predicting OB and events  Explaining OB and events in organizations  Managing OB • Early Prescriptions Concerning Management o Attempts to prescribe the “correct” way to manage an organization and  achieve its goals o Two basic phases to this prescription:  Classical view and bureaucracy  • Classical View o Advocates a high degree of specialization of  labour, intensive coordination, and centralized  decision making o To maintain control, it suggests management may  be best facilitated through coordinating the actions  and interactions of a small umber of subordinates   Except for lower level jobs where machine  pacing might substitute for close supervision o Scientific Management  Frederick Taylor’s system for using  research to determine the optimum degree of  specialization and standardization of work  tasks  Mainly concerned with job design and the  structure of work on the shop floor  Involves the use of research to determine the  optimum degree of specialization and  standardization • Bureaucracy o Max Weber’s ideal type of organization includes  Strict chain of command  Selection and promotion criteria based on  technical competence  Detailed rules, regulations, and  procedures  High specialization  Centralization of power at the top of the  organization o Weber and other OB professionals saw bureaucracy  as an “ideal type” that would standardize  behaviour in organizations and provide workers  with security and a sense of purpose o The classical view of management seemed to take  for granted an essential conflict of interest between  managers and employees o Critique of Bureaucracy  Employee alienation  Limits innovation and adaptation  Resistance to chance  Minimum acceptable level of performance  Employees lose sight of the overall goals of  the organization • The Hawthorne Studies o Concerned with the impact of fatigue, rest pauses,  and lighting on employee productivity o The studies illustrated how psychological and social  processes affect productivity and work adjustment o Suggested there could be dysfunctional aspects to  how work was organized  The Human Relations view • Advocate more people­oriented and participative styles  of management hat took into account, and considered, the  social and psychological needs of employees • The movement called for: o More flexible systems of management o The design of more interesting jobs o Open communication o Employee participation in decision making o Less rigid, more decentralized forms of control • Gave rise to flattened organization structure, while the  classical view was more pyramid • Contemporary Management – the Contingency Approach o The merits of both approaches are recognized today o Management approaches need to be tailored to fit the situation o The complexity of human behaviour means that an organizational  behaviour test cannot be a cookbook  Nor can solutions be applied in a one size fits all manner o Recognizes that there is no one best way to manage o Dependencies are called contingencies o An appropriate management styles depends on the demands of the  situation • What do Managers do? o The field of OB is concerned with what happens in organizations and what  mangers actually do in organizations o Research has focused on:  Managerial roles, activities, agendas  International managers • Managerial Roles o Henry Mintzberg discussed a rather complex set of roles played by  managers:  Interpersonal roles: figurehead role (spokesperson), leadership  role (acting, directing), and liaison role (going outside the  organization)  Informational roles: monitor role, disseminator role, and  spokesperson role  Decisional roles: entrepreneur role, disturbance handler role,  resource allocation role, and negotiator role • Managerial Activities  o Mostly involve dealing with people o How to send and receive information o Four basic types of activities:  Routine Communication • Formal sending and receiving information  Traditional management  • Planning, decision making, controlling  Networking  • Interaction with people outside of the organization  Human resource management  • Motivating, disciplining, managing conflict, staffing,  training and developing employees • Managerial Minds o Herbert Simon and Daniel Isenberg explored how managers think o Experienced managers use intuition to guide many of their actions:  To sense that a problem exists  To perform well­learned mental tasks rapidly  To synthesize isolated pieces of information and data  To double check more formal or mechanical analyses o Good intuition is problem identification and problem solving based on  a long history of systematic education and experience o Enables the manager to locate problems within a network of previously  acquired information • International Managers o Individuals who are out of their comfort zone, managing in another  country or managers dealing with subordinates in another cultural  background o The style in which managers do what they do and the emphasis they give  to various activities will vary greatly across cultures o Cultural variations in values affect both managers’ and employees’  expectations about interpersonal interaction o May behave differently when they meet with individuals from other  countries o Geert Hofstede showed how cross­cultural differences in values leads to  contrasts in the general role that managers play across cultures o National culture is one of the most important contingency variables in OB o The appropriateness of various leadership styles, motivation techniques,  and communication methods depends on where on eis in the world o Types of International Managers  Parent­country nationals (PCNs): a manager who is working in a  country other than his or her country of origin. Typically on an  international assignment.  Host­country nationals (HCNs): a manager who is working for  an organization’s foreign subsidiary in his home country.  Third­country nationals (TCNs): a manager who is working for  a foreign subsidiary who is neither from the host or home country. • Some Contemporary Management Concerns o Examples of issues which are “hot topics” for organizations and managers:
More Less

Related notes for Management and Organizational Studies 2181A/B

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.