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IKEA case study.docx

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Department
Management
Course
MGM102H5
Professor
Dave Swanston
Semester
Winter

Description
Ikeas Global Sourcing Challenge: Indian Rugs and Child Labor  ­ 1995, Marine Barner (business area manager for carpets) was faced with decision  to cut off one of the companies major suppliers for Indian rugs  ­ Choice would disrupt supply and affect sales ­ German TV station had reported the supplier used child labor and was producing  IKEAS rugs ­ What bothered her was that IDKEA signed addendum forbidding child labor  ­ She had recently been in talks about doing more to stop child lab our and knew  IKEA had to take long term action on this issue  The Birth and Maturing of a Global Company ­ Original CEO was Ingvar Kamprad, and although he stepped down as CEO he  was still very active in companies operations ­ what was even more powerful than his presence was his strongly held values and  beliefs which he has embedded into IKEAs culture  ­ Started company when he was 17  ­ Name IKEA combined initials of his family farm  ­ Started as mail order business aka a catalog business (In Sweden) ­ Then bought a display store in Almhult, was instant success  ­ Display store was so customers could come and actually see items before buying  them ­ He didn’t like the way the furniture manufactures controlled the Swedish industry  keeping prices high, saw this as social and business opportunity  ­ His vision: “creating a better life for the many people” ­ Wanted to offer wide variety for low price  ­ Small newsletter eventually turned into full blown catalog  ­ 1953 issue introduced another one of IKEAs key features: self assembled  furniture o This concept cut prices and made savings in transportation and storage  costs o Allowed them to price items at low prices  ­ Gained the crowd of young postwar householders  ­ Well designed inexpensive furniture ­ 1953­1955 sales doubled to 6 mil Managing Suppliers: Developing Sourcing Principles ­ With IKEAs success, Swedish furniture cartels pressured manufactures not to sell  to IKEA ­ Without having support from local supply, Kamprad had to look abroad for  sources  ­ Made contracts with companies in Poland ­ To make sure the furniture was up to their standards, they brought in help and idea  even machinery to the suppliers ­ Poland became IKEAs largest source at even lower costs  o Allowed him again to reduce prices   ­ IKEA then developed principle that it should create close ties the suppliers instead  of having its own means of production ­ IKEA developed relationships with suppliers, helping them, giving them loans so  they can create long term business partners o They helped so much so they can keep their producers competitive, had to  remain competitive to keep their contract ­ IKEAS unique was of identifying new sources: o They don’t buy products from their suppliers, they buy unused production  capacity o What this means: they seek out seasonal manufactures with spare off­ season capacity o EX. Had sail makers make seat cushions  o EX. Ski manufacturers build chairs  Growing Retail: Expanding Abroad  ­ Built on success of first store by building another one in Stockholm in 1965 ­ Saw growing rate in automobiles so instead of having downtown locations, opted  for suburban locations with a lot of parking space ­ People saved money by driving their boxed furniture themselves and assembling  it themselves ­ Continued to expand into Norway even before other store was built ­ Then moved into Germany ­ Still had catalog concept and unique way of doing business ­ Developed business plan o Still had same concepts but outlay of store was important o Wanted layout to maximize customers exposure to products  o Everything to flow o Also built children’s playrooms and restaurant as well as grocery  o Grocery store make IKEA Sweden’s leading food exporter  o Didn’t just include furniture anymore but home furnishings as well  The Emerging Culture and Values ­ Business philosophy: “To create a better everyday life for the many people” ­ Cultural norms and values were n extension of Kamprads personal beliefs  o Founded on   Enthusiasm  Renew  Cost­ consciousness  Responsibility to help  Humbleness  Simplicity  ­ Even office wasn’t your typical office o CEO didn’t have a separate office o Employees addressed each other personally  ­ IKEAs management process stressed simplicity and attention to detail o “Complicated rules paralyze!” Kamprad  o Had an “anti­bureaucrat week” where managers spent time working in  store to have contact with front line and 
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