Study Guides (248,454)
Canada (121,548)
RSM260H1 (23)
Tina (4)

RSM260final cc.docx

7 Pages
Unlock Document

Rotman Commerce

 WEEK1  chp1  ­OB  is the field of behavioral science that seeks  No planning about how to coordinate work ­Mood and Emotional contagion tendency for moods and  various factors motivate. They can be contrast with process theories.  knowledge of how individuals act, think, and feel in organizations  Component focus: individuals become overly specialized and  emotions to spread between people or throughout a group. Need (what) and process (how) theories are complementary rather  by studying individual and group processes. know a lot about their own topic, but can’t take advantage of  Emotional regulation requirement for people to conform to  than contradictory.  The emphasis is on studying attitudes and behaviors. synergies within group certain “display rules” in their job behavior in spite of their true  ­Moslow’s Hierarchical of needs of motivation that specifies that   Includes the study of how events in the external environment  2.Motivation losses: Occurs when individuals don’t work as hard  mood or emotions.  the lowest level unsatisfied need have the greatest motivating  affect organizations in groups as they would on their own  Challenging work Adequate compensation Career opportunities  potential.  Goals of OB: Predicting, Explaining, Managing organizational  Social loafing/free­riding: the tendency for people to put in less  Relationship with co­workers ­Biological and Physiological needs: air, food, shelter etc. behaviour. effort when individual inputs are not visible (think tug of war) ­Performance  ­Safety needs: protection, law, security etc. History of OB 3 Sucker effect: occurs when people have been in groups where   Absenteeism down ­Belongingness needs: family, relationship, affection etc. 1.Classical viewpoint: An early prescription on management that  others were social loafing; don’t want to do work on other’s behalf  Turnover intentions down ­Esteem needs: achievements, reputation, responsibility advocated high specialization of labor, intensive coordination, and  3.Ability losses: Occurs when individuals people become less able   Customer satisfaction up ­Self­actualization needs: personal growth, fulfillment entralized decision making. in groups than when they are alone  Organizational commitment up ∙When needs at a particular level of the hierarchy are satisfied, the  ­Frederick Taylor (1856­1915) “Scientific Management” system  Distraction: the tendency for people to pay less attention to what   Organizational citizenship behaviors (OCBs) up individual turns his or her attention to the next higher level. for using research to determine the optimum degree of  they are doing when in the presence of others ­Job satisfaction does NOT predict performance. Why? ∙A satisfied need is no longer an effective motivator. specialization and standardization of and work tasks. ­How to solve Plan ahead ∙Performance is complex and often a function of ability and  Self­actualization needs, however, become stronger as they are   Standardization of job design  ∙Time spent for planning and execution are inversely  motivation.∙Job satisfaction unlikely to affect abilities  gratified.  Specialization of labor related∙Budget time for communication∙Plan ahead and readjust   (presumably unchanging), but will affect motivation ­Max Weber (1864­1920) “BureaucracyM”:Means of rationally  later∙Assign roles in first meeting (e.g., final arbiter)∙Anticipate  Generational differences in values: managing complex organizations conflict and disagreement∙Assign a time­breaker∙Match division of  ­Motivation chp5 Highly structured: ∙Centralization of power∙Single supervisor;  labor to evaluation criteria and coordinate The extent to which persistent effort is directed toward a goal. chain of command∙Rules and regulations WEEK2chp4 ∙Effort: How hard a person tries 2.Human relations view of OB    ­Job satisfaction:    Collection of attitudes that people have about  ∙Persistence: How long a person tries ∙Emerged as a critique of the classical view (1920­30) their jobs. Attitudes are stable evaluative tendencies to respond  ∙Direction: Towards beneficial goal (to whom?)  Alderfer’s ERG Theory  : A three­level hierarchical need theory of  ∙Concerned with the social and psychological needs of employees consistently to some specific object, situation, person, or category  ∙Goal: The objective that a person is trying to achieve motivation (existence, relatedness, growth)extrinsic to intrinsic  ­Mayo and the Hawthorne studies of people. Intrinsic motivation (internal reason): Stems from the direct  motivation that allows for movement up and down the hierarchy. Hawthorne Plants of Western Electric Co. Two aspects of satisfaction: relationship between the worker and the task and is usually self­ ­Differences between Alderfer and Maslow Relay Assembly Room Study (1927­29) 1.Facet (dimension) satisfaction applied. ∙ERG allows for movement up and down the hierarchy  Five female employees Facet satisfaction refers to the tendency for an employee ∙Sheer interest in the job itself∙Feeling of achievement,  ∙ERG theory does not assume that lower­level needs must be  Effects of length of workday & week, & use of rest periods on  to be more or less satisfied with various facets of the job: accomplishment, challenge, mastering skills∙Engaging in  gratified before upper­level needs become operative productivity & fatigue ∙The work itself ∙Coworkers or boss ∙Compensation ∙Career  meaningful work  ∙ERG theory assumes that if the higher­level needs are not satisfied,  Initial conditions: 48 hours/ week (Monday­Saturday, 9­5), no  opportunities Extrinsic Motivation (external reason): that stems from the  individuals will increase their desire for the satisfaction of lower­ breaks (illustrated how psychological and social processes affect  2.Overall satisfaction work environment external to the task. It is usually applied by  level needs productivity and work adjustment) ∙Overall satisfaction is an average or total of the attitudes  others. the more lower­level needs are gratified, the  1. 3.Contingency view individuals hold toward their job as a whole. ∙Two employees  ∙Pay, benefits, bonuses∙Praise∙Promotions more higher­level need satisfication is desired.  ∙Much of contemporary research offers answers to organizational might express the same level of overall satisfaction, but for  Job performance: 2. The less higher­level needs are gratified, the  problems by saying : “It depends.” different reasons Personality traits such as big five and core self­evaluation also  more lower­level need satisfication is desired. ∙No “best way” that applies to all situations What predict job satisfaction? predict job performance. Of course and  McClelland ‘s theory of needs  ∙An appropriate management style depends on interactions (e.g.,  ­Disposition/Personality Role of intelligence: general cognitive ability and emotional  A non­hierarchical need theory (3) context x behavior or the person x situation). Discrepancy: A theory that job satisfaction stems from the  intelligence ∙Achievement:A strong desire to perform challenging tasks well. ∙National culture and ethnic diversity have proven to be some of  discrepancy between the job outcomes wanted and the outcomes  General cognitive ability (mental ability): a person’s basic   High need for achievement exhibit: the most important contingency variables in OB research. that are perceived to be obtained. information­processing capacities and cognitive resources.  A preference for situations in which personal responsibility can be  ­Potential productivity is a function of the inputs (individual  ­Fairness Equity theory: that job satisfaction stems from a  Emotional intelligence: the ability to understand and manage one’s  taken for outcomes. characteristic of team member and environment) comparison of the inputs one invests in a job and the outcomes one  own and other’s feelings and emotions.  A tendency to set moderately difficult goals that provide for   In groups, process losses occur receives in comparison with the inputs and outcomes of another    Factors contributing to individual job performance  calculated risks. ­Process loss = difference between potential productivity and the  person or group. Amount of effort, persistence of effort, direction of   A desire for performance feedback actual productivity ­Procedural fairness: that occurs when the process used to  effort▯motivation ▯ personality, general cognitive ability task  Eg:Sales jobs, entrepreneurial positions, academia Groups encounter various types of problems (3) determine work outcomes is seen as reasonable.  understanding, emotional intelligence chance▯performance ∙Affiliation:A strong desire to establish and maintain friendly,  1.Coordination losses Occurs when individuals use strategies in  Interactional Fairness: that occurs when people feel they have  3 THEORIES OF MOTIVATION compatible interpersonal relationships. groups that work for individuals received respectful and informative communication about an  1.Need theories are concerned with what motivates workers;   People with a high need for affiliation have ∙an ability to Segmentation focus: individuals focus solely on division of labor.  outcome. process theories are concerned with how learn social networking quickly∙a tendency to communicate  frequently with others. Goal feedback: ongoing, accurate, specific, credible, and timely procedures. Compassionate and cooperative ▯▯Suspicious and antagonistic Eg:Social work, customer relations, entertainment Goal orientation: an individual’s goal preferences in achievement   High autonomy: A telephone installer who schedules his or her own  Neuroticism  (Emotional stability): This is degree to which a person  ∙Power:A strong desire to influence others, making a significant  situations. work for the day, and decides on the best techniques for a particular  has appropriate emotional control. impact or impression. Learning goal orientation: a preference to learn new things and  installation Sensitive and nervous ▯▯Stable and confident  People with a high need for power seek out social settings in which  develop competence in an activity by acquiring new skills and   Low autonomy: A telephone operator who must handle calls as they  Warning about personality they can be influential. mastering new situations. come according to a routine, highly specified procedure ­“Personality” explanations often overused or exaggerated  Power can be used to serve the power seeker, other people, or the  Performance­prove goal orientation: a preference to obtain  ∙Feedback (Knowledge of results of activity): Information about  ­People are subject to the fundamental attribution error/bias organization. favourable judgment about the outcome of one’s performance. the effectiveness of one’s work performance. ∙Personality used to resolve ambiguity and uncertainty about other  Eg:Politics, journalism, management Performance­avoid goal orientation: a preference to avoid   High feedback: An electronics factory worker who assembles a  people’s intentions  McClelland predicts that people will be motivated to seek out and  negative judgments about the outcome of one’s performance.  radio and then tests it to determine if it operates properly ∙We’re selective in using personality to explain our own Behavior perform well in jobs that match their needs (fit model) Distal goal: long­term or end goal Low feedback: An electronics factory worker who assembles a radio  ­People are unique, and have a collection of semi­independent and  Process theories of work motivetion:(Expectancy& Goal setting  Proximal goal: short­term goal or sub­goal. and then routes it to a quality control inspector who tests  perpetually interacting traits theory) Motivation through job design Chp6 and adjusts it ­People don’t like to feel pigeon­holed  1.Expectancy theory: First developed and applied to the work  Job design: the structure, content, and configuration of a person’s  Motivating potential score=(skill variety+task identity+task  ­There is no “one best” personality – depends on the situation setting by Victor Vroom. work tasks and roles. significance)/3*autonomy*job feedback 2.personality vs. situation says that motivation is determined by outcomes people expect to  Increases in these psychological states result in increased  ∙Trait perspective occur as a result of their actions on the job. Increase motivation by  The goal of job design is to identify the characteristics that make  personal work and outcomes: High intrinsic motivation, High­  Personality predicts behavior boosting expectancies, clarify instrumentalist (reward  some tasks more motivating than others and to capture these  quality work performance, high satisfaction, Low absenteeism  ∙Situational perspective contingencies), appreciate differences in preferences (valences). characteristics in the design of jobs. An attempt to capitalize on  and turnover  Situation predicts behavior (i.e. “strong” situation) Three main elements of the model: intrinsic motivation Job design can help identify characteristics that  Job Enrichment: the design of jobs to enhance intrinsic motivation,   Reviews of the research literature have concluded that the  ∙Expectancy: links effort and performance (the probability that a  make some tasks more psychologically motivating than others quality of working life, and job involvement. correlation between personality and behavior is between .2­.4  particular first­level outcome can be achieved)1  level outcome:  Job scopebreadth; depth: professor high scope; assembly line low  Job involvement: a cognitive state of psychological identification  (Mischel, 1968; Nisbett, 1980) Outcomes that are of particular interest to the organization E.g.,  scope. with one’s job and the importance of work to one’s total self­mage ∙Interactionist perspective productivity, attendance, etc. Increasing job scope: assign stretch assignment: offer employees  WEEK4chp2  Behaviour = personality x interpretation of the situation ∙Instrumentality: links performance and reward (the probability  challenging oppo. To broaden their skills by working on a variety of  Personality is a trait (characteristics are relatively consistent across  3.Locus of control that a particular first­level outcome will be followed by a particular  tasks with new responsibilities. Job rotation: rotating employees to  time and place). Refers to individuals’ beliefs about the location of factors that  nd second­level outcome) 2  level outcome: Outcomes that are  different tasks and jobs an organization  ∙It refers to a person’s general style of interacting with the world,  control life. personally relevant to the worker Eg, pay, sense of accomplishment,  Job Characteristics Model proposes 5 “core” job characteristics  especially other people. External locus of control: Believe that rewards/life events are the  acceptance by peers, fatigue, etc. that have a psychological impact on workers. ∙Useful for making sense of and predicting behaviour. results of factors beyond their control ∙Valence: the expected value of work outcomes; the extent to which  5 Job Characteristics (Psychological states) ­Dimension of personality (4)  Internal locus of control: Believe that rewards/life events are the  they are attractive or unattractive. Valence of a particular first­ ∙Skill variety (Experienced meaningfulness of work):The  1.Big five personality dimensions (OCEAN) results of factors within their control   level outcome = ∑ instrumentalities x second­level valences opportunity to do a variety of job activities using various skills and  Openness to experience:This is the degree to which a person thinks   Ppl with Internal locus of control: 2.Goal setting Theory:(Developed by Gary Latham and Ed  talents. flexibly and is receptive to new ideas  ∙Are more satisfied with their jobs Locke)A process theory that states that goals are motivational when  High skill variety: The operator of a garage who does electrical  Curious and original  ▯▯Consistent and cautious  ∙Earn more money they are specific challenging, when organizational members are  repair, rebuilds engines, bodywork, and interacts with customers Conscientiousness: This is the degree to which a person is   ∙Achieve higher organizational positions  committed to them, and when feedback about progress toward goal   Low skill variety: A body shop worker who sprays paint eight hours  responsible and achievement­oriented. 4. Self­monitoring  attainment is provided.  a day Dependable and responsible ▯▯Easy going and impulsive Refers to the extent to which people observe and regulate how they  Goal specificity: SMART goals ∙Task identity (Experienced meaningfulness of work): The extent  appear and behave in social settings and relationships Specific Measurable Achievable Realistic Time­targeted to which a job involves doing a complete piece of work, from   (Eg: Public appearances vs. private realities) Goal challenge: is best when is pegged to the competence of  beginning to end.  High self­monitors  :  Regulating behaviour and self­presentation  individual workers and increased as the particular task is mastered.  High task identity: A worker who designs a piece of furniture,  according to social and interpersonal cues One practical way to do this is to base initial goals on past  selects the wood, builds the object, and finishes it ∙Emotional expressiveness, persuasiveness performance. Low task identity: A worker in a factory who operates a tool to make  ∙Better performance, but less committed to the organization Goals commitment: really are not goals and cannot improve  table legs (eg. Common in politics, acting, etc.) performance unless and individual accepts them and is committed to  ∙Task significance (Experienced meaningfulness of work): The   Low self­monitors  :  Less likely to regulate behaviour in accordance  working toward them. Especially important when goals are  impact that a job has on other people.  Extraversio: This is the extent to which a person is  with a particular social or interpersonal setting challenging and difficult to achieve.  High task significance: Caring for patients in ICU outgoing versus shy. 5.Self­esteem The degree to which a person has a positive self­ ­Some of the factors that might affect commitment to   Low task significance: Sweeping floor in ICU Sociable and talkative  ▯▯Solitary and reserved evaluation challenging, a specific goals, including  participation ∙rewards ∙  ∙Autonomy (Experienced responsibility for work outcomes): The  Agreeableness: This is the extent to which a person is friendly and  Behavioural plasticity theory people with low self­esteem tend to be  supportiveness  freedom to schedule one’s own work activities and decide work  approachable. more susceptible to external and social influences than those who  have high self­esteem. thoughts and feelings to others.  Actors emphasize the role of the situation ­2)Some emerge to occupy informal leadership roles Proactive behavior: Taking initiative to improve current  There is only so much information we can process Observers emphasize dispositional causes 1.Trait theories of leadership: Theories that consider personality,  circumstances or creating new ones. People as “cognitive misers” 3.Self­serving bias social, physical, or intellectual traits to differentiate leaders from  Proactive personality We use cognitive shortcuts The tendency for individuals to take credit for successful outcomes  non­leaders.  ­Big five::3 ::agreeableness, extraversion, and  A stable personal disposition that reflects disposition that reflects a  We use heuristics: fundamental attribution error, self­serving bias,  while denying responsibility for failures. openness to experience are related to leadership behaviours.  tendency to take personal initiative across a range of activities and  halo effect Can overcome the tendency for actors to attribute their own  ­Intelligence is related to leadership, but not as strongly as  situations and to effect positive change in one’s environment.  We use categories: we categorize ourselves and others into  behaviour to situational factors (if the outcome is good) previously thought.  Positive affectivity (PA): Propensity to view the world, including  categories based on their characteristics (e.g., gender, occupation,  Person perception in HRM ­Some research has shown that effective leaders are high on  oneself and other people, in a positive light. race, role, nationality, etc.) Rater errors emotional intelligence.  Negative affectivity (NA): Propensity to view the world, including  We tend to perceive our own group as more favorable than others  ∙Leniency:Perceive performance of ratees as especially good ­This theory suggests that you need to figure out who has leadership  oneself and other people, in a negative light. (“in­group bias”) ∙ traits and select them as leaders. It assumes that being a leader is not  ­General Self­efficacy (GSE) a general trait that refers to an  Stereotyping: Judging someone on the basis of one’s perception of  something you can learn individual’s belief in his or her ability to perform successfully in a  the group to which that person belongs ­Problems with this theory 1) Trait theory is better at predicting  variety of challenging situations. More specifically, a generalization that all people of a certain  leader emergence than leader effectiveness 2) NO universal traits  Core self­evaluation: abroad personality concept that consists of  belief/race/age group, etc. have a certain behavioral trait or  found that predict leadership in all situations more specific traits that reflect the evaluations people hold about  characteristic.  Harshness:Perceive performance of ratees as especially     Strategic leadership: leadership that involves the ability to  themselves and their self­worth. In­group/out­group bias ineffective/poor anticipate, envision, maintain flexibility, think strategically, and   Perception  :  chp3  the process of interpreting the messages of our  ∙In­group/out­group bias stereotypes people ∙Central tendency:Tendency to evaluate most ratees’ performance as  work with others to initiate changes that will create a viable future  senses to provide order and meaning to the environment.  We categorize ourselves and others average for the organization. ( title: manager, executive, supervisor, and  ∙Depends on the stimulus and our interpretation of it ∙Textbook talks about this a lot: ∙Similar­to­me effect:Giving more favourable evaluations to people  department head) People’s behavior is based on their perception of what reality is, not  ­Social identity theory: people form perceptions of themselves based  who are similar to the rater in terms of background or attitudes Traits:∙Consideration∙Initiating structure: the degree to which a  on reality itself on their characteristics and membership in social groups ∙Halo effect leader concentrate on group goal attainment.   The world as it is perceived is the world that is behaviorally  ­Stereotypes: assume people have certain characteristics by virtue of  Primary effect:  Consideration and initiating are not incompatible:Consideration  important some category that they fall into.  Halo effect tends to be more strongly related to leader satisfaction and job   Perception can be biased – both in terms of how individuals process  ­Person perception and workplace diversity Very strong bias to  We tend to categorize people as globally positive or negative Seeing  satisfaction. The effects of consideration and initiating structure  inputs and individuals make judgments about situations or people  prefer our own group (textbook calls this “intergroup bias”) someone positively on one trait affects how you see them on other  often depend on characteristics of the task, the employee, and the  Components of perception Attribution theory = Making judgments about others traits setting in which work is performed. A perceiver (experience, needs or motivational state, emotional  ∙When individuals observe behavior, they attempt to determine the   For example, more attractive people are often thought to possess  ∙Leader reward behavior: the leader’s use of compliments, tangible  state), a target that is being perceived, and some situational context  cause of it: either dispositional or situational social desirable traits, be happier, be better parents, live a more  benefits, and deserved special treatment.  in which the perception is occurring.  ∙Attribution is the process of assigning causes or motives to people’s  fulfilled life, etc. ∙Leader punishment behavior: the leader’s use of reprimands or  Perceptual defense the tendency for the perceptual system to defend  behavior Biases in perception and attribution affect organizations unfavourable task assignments an the active withholding of rewards.  the perceiver against unpleasant emotions. Dispositional attributions:explanations for behavior   Ethnic profiling ∙Contingent leader reward behavior was found to be positively  Social identity theory based on an actor’s personality or intellect.  A form of stereotyping in which a group of individuals is singled  related employees’ perceptions, attitudes, and behavior. A theory states that people form perceptions of themselves based on  Situational attributions:Explanations for behavior based on an  out—typically on the basis of race or ethnicity—for intensive  2. Situational theory of leadership: In contrast to the trait theory,  their personal characteristics and memberships in social categories. actor’s external situation or environment.  inquiry, scrutinizing, or investigation. the situational theory is the effectiveness of a leadership style is  Model ∙We assign/attribute causes or motives to people’s behaviour   Employment interview, performance reviews contingent on the setting. It believes that specific behaviours  Unfamiliar target encountered – openness to target cues – familiar  ∙We assess cues over time and in relationship to situation  Perceptual biases of raters affect the accuracy of interviewers’  differentiate leaders from non­leaders. Implies you can train leaders.  cues encountered – target categorized – cue selectivity –  ­ Consistency cues: evaluate cues for consistency over time judgments of applicants. ­The effectiveness of many leadership behaviours do not generalize  categorization strengthened ­ Consensus cues: evaluate compared to the behavior of others :: How to solve across all situations  B  asic biases in person perception  ­ Distinctiveness cues: evaluate whether engaging in a behavior  ∙Know the value of diversity for organizations! ­Leadership depends on the personality of followers, type of task,   Primacy effect: The tendency for a perceiver to rely on early cues  across a variety of situations  ­Research shows lower costs, better personnel recruitment, better  characteristics of the organization, etc. or first impressions.   Biases   in attribution  reputation, creativity, problem solving and flexibility. Fiedler’s contingency theory and cognitive resource theory∙  Recency effect: The tendency for a perceiver to rely on recent cues  1.Fundamental attribution bias ∙Be aware of, understand these errors and everyone’s potential to  Contingency theory: Fred Fiedler’s theory that states that the  or last impressions.  The tendency to underestimate the influence of external factors and  make them without malice.  association between the leadership orientation and group   Reliance on Central traits: Personal characteristics of a target  overestimate the influence of internal factors when making  ∙Put in place mechanisms to reduce bias. effectiveness is contingent on how favourable the situation is for  person that are of particular interest to a perceiver. (E.g., physical  judgments about the behavior of others. In general, we tend to blame  exerting influence. appearance, intellectual capacity, etc) the other person first, not the situation.  Week7 Chp 9   ∙Leadership: the influence that particular individuals  Least preferred co­worker: a current or past co­worker with whom   Implicit personality theories: Personal theories that people have  2. Actor­observer effect exert on the goal achievement of others in an organization context.  a leader has had a difficult time accomplishing a task. (Despite the  about which personality characteristics go together. The propensity for actors and observers to view the causes of the  ∙Leaders motivate others to perform ­1)Some are formal or assigned  high LPC was difficult work with, the leader can still find positive   Projection: The tendency for perceivers to attribute their own  actor’s behaviour differently leadership roles  qualities in him or her/ low LPC is not) High LPC are motivated to maintain interpersonal relations, while  Potential advantages of participative leadership: not provide feedback, goals. ­Take the approach of “letting people  2.Discuss how Canada compares to other countries in terms of  low LPC leaders are motivated to accomplish the task. Motivation: participation can increase the motivation of employees.  do their job” global leadership and explain any differences.  There are observed behaviours, while the LPC score is evidently an  Participation permits them to contribute to the establishment of work  ∙This style is not very effective and is often frustrating for employees    Canada has more global leaders than some big countries like the  attitude of the leader toward work relationship. goals and to decide how they can accomplish these goals. Intrinsic  d) Transformational leadership: ­Create an inspirational vision to  United States.This is because middle economy countries like  Situational favourableness: motivation will be motivated. motivate team members. ­Appeal to values and ideals. ­Are usually  Canada, the Netherlands, Switzerland, Belgium and others are  a) Leader­member relationship: when the relationship is good, the  Quality: two heads are better than one. This occurs either because  very charismatic. ­Inspire participation. ­Acknowledge individuals –  dependent on foreign trade and must be able to understand and  leader is in a favourable situation. b) Task structure: when the task  the boss is not a professional or because the boss’s knowledge has  often provide coaching. ­Ask for ideas, input, and suggestions.  empathize with persons in other cultures. Canadians learn from the  structure is clear. c) Position power: the more position power the  become outdated./empower employees to take direct action to solve  ∙four key dimensions: intellectual stimulation, individual  cradle to take into account other perspectives. In addition, living in a  leader holds, the more favourable is the leadership situation. d) The  problem without checking every detail with boss. consideration, inspirational motivation, and the charisma.∙ multicultural environment like Canada is excellent preparation for  model indicates that a task orientation (low LPC) is most effective  Acceptance: this is especially likely when issues of fairness are  Charisma: the ability to command strong loyalty and devotion from  becoming a global leader. when the leadership situation is very favourable or unfavourable. e)  involved. followers and thus have the potential for strong influence among  3.What is culturally endorsed implicit leadership theory and  High LPC is most effective in conditions of medium favorability. Potential problem of participative leadership: them. ∙Charismatic leaders often act to create an impression of  describe the six global leadership dimensions identified by the  Research evidence: it does not seem to be correlated with the other  a) time and energy b) loss of power c) lack of receptivity of  personal success and accomplishment global project. personality measures or predictive of specific leader behavior./ this  knowledge: when leader is distrusted or when a poor labour climate  This style works by changing the beliefs and attitudes of employees     A culturally endorsed implicit leadership theory refers to belief  is the small sample size that researchers used in many of the studies exists. to correspond to the new vision and inspiring them to perform  systems about the characteristics that contribute to outstanding  Cognitive resource theory CRT: a leadership theory that focuses   Vroom and Jago’s situation model of participation  :  beyond expectations leadership that are shared among individuals in common cultures.  on the conditions in which a leader’s cognitive resources  ∙A stands for autocratic, C for consultative and G for group; I  In most cases: The six global leadership dimensions are: charismatic/value­based;  (intelligence, expertise, and experience) contribute to effective  indicates an individual, and II indicates that a group is involved. ­Teams led by democratic leaders are more satisfied team­oriented; participative; humane­oriented; autonomous; and  leadership. 
More Less

Related notes for RSM260H1

Log In


Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.