Chapter 9 – Learning.docx

10 Pages
Unlock Document

Western University
Management and Organizational Studies
Management and Organizational Studies 2181A/B
Matt Mc Larnon

Chapter 9 – Learning ­ Effective leaders have a rare combo of vision, skills, expertise, and toughness ­ Powerful leaders have influence and the ability to get their way with  governments, the public, partners, and peers ­ Any organization member can exert influence on others = leadership ­ However, in practice, some members are better leaders than others Leadership – when particular individuals exert influence on the goal achievement of  others in an organizational context ­ Exert positive influence by enhancing productivity, innovation, satisfaction, and  commitment  ­ Motivating people and gaining their commitment * ­ Has a strong effect on survival, strategy and success ­ Formal Leadership Titles: manager, executive, supervisor, and department head  o Expected to exert influence on others and given authority o Doesn’t always represent a leader (can be ineffective) ­ Informal Leadership: do not have formal authority and must rely on being well  liked to exert influence  Strategic Leadership – leaders ability to anticipate, envision, and maintain flexibility,  think strategically, and work with others to initiate changes that will create a viable future  for the organization  ­ Provide a sustainable competitive advantage by helping organizations compete in  uncertain environments ­ Open and honest ­ Focus on the future Are Leaders Born? Trait Theory of Leadership Trait Theory of Leadership – leadership depends on the personal qualities and traits of  the leader (what leaders BRING) ­ Started with the World War’s and trying to find out what made them effective ­ Limitations: o Difficult to determine whether traits make the leader or whether the  opportunity for leadership produces the traits   Are dominant people good leaders or are they dominant because  they are leaders? o Fails to take into account the situation in which leadership occurs o Bias and discrimination based on individuals with the “specific traits Traits – personal characteristics of individuals such as physical characteristics,  intellectual ability, and personality ­ Demographics: gender, age, education ­ Task Competence: intelligence ­ Interpersonal Attributes: extraversion ­ Effective Leaders: o Intelligence * Emotional stability o Energy and drive * Honesty and integrity o Self­confidence * Need for achievement  o Dominance * Sociability o Motivation to lead • All Big Five Dimensions are positively related to leadership, with extraversion  and conscientiousness the most consistent  • Relationship between traits and effectiveness is strongest with affective and  rational measures of effectiveness, such as satisfaction with the leader than for  performance­related measures  Behaviours of Leaders ­ Ohio State University study: having employees describe their supervisors along a  number of behavioural dimensions  o Came down to consideration and initiation structure (which are not  incompatible) Consideration – extent to which a leader is approachable and shows personal concern  and respect for employees ­ Friendly, appreciative, supportive, protective  ­ Asking what employees are stressed about and helping them with it Initiating Structure – the degree to which a leader concentrates on group goal  attainment ­ Clearly defines their role and the roles of others, stresses standard procedures,  makes schedules, and assigns employees to particular tasks Results: ­ Both positively relate to employee motivation, job satisfaction, and leader  effectiveness ­ Consideration strongly related to follower satisfaction, leader/job satisfaction,  motivation, and leader effectiveness ­ Initiation strongly related to job performance and group performance ­ High degree of pressure = initiating structure increases satisfaction and  performance  ­ Intrinsically satisfying task = high consideration and high structure is reduced  ­ Clear goals and tasks = consideration promotes employee satisfaction and  structure promotes dissatisfaction  ­ Lack of knowledge in a job/vague instructions = initiating structure increases  Leader Reward Behaviour – provides employees with compliments, tangible benefits,  and deserved special treatment ­ When rewards are made contingent on performance, employees should perform a  high levels of job satisfaction  ­ They have a clear picture of what is expected  ­ Perceptions: trust  ­ Attitudes: job satisfaction and organizational commitment ­ Behaviour: effort, performance and organizational citizenship behaviour Leader Punishment Behaviour – using reprimands or unfavourable task assignments  and the active withholding of raises, promotions and other rewards ­ This can cause employees to react negatively and decrease satisfaction if not dealt  with properly Results: ­ Both effective  ­ More effective when made contingent Situational Theories of Leadership Situation – setting in which influence attempts to occur ­ Effectiveness of a leadership style is contingent on the situation Fiedler’s Contingency Theory – leadership orientation and group effectiveness is  contingent on the extent to which the situation is favourable for the exertion of influence ­ Some situations are more favourable for leadership than others  ­ Least Preferred Co­Worker (LPC): o Current or past employee o Someone who the leader has had difficulties dealing with  o Relationship Oriented = high LPC   Can still find positive qualities in the person  Motivated to maintain interpersonal relations (observed) o Task Oriented = low LPC  Can’t see any good in the person   Motivated to accomplish the task (observed) o LPC = attitude of the leader toward the work relationship ­ Situations are most favourable when relationships are good, task is highly  structured and the leader has formal authority/position power Cognitive Resource Theory (CRT) – focuses on conditions in which a leader’s  cognitive resources, intelligence, expertise and experience, contribute to effective  leadership  ­ Effectiveness depends on the directiveness of the leader, group support, and the  stressfulness of the situation (want high support and low stress) ­ In high­stress situations, a leader’s cognitive resources are impaired so their  production is important and in low­stress, intelligence is important Results: ­ His LPC model doesn’t seem to correlate with other personality characteristics ­ Some support for CRT with stressful situations  ­ CRT indicates that traits, such as intelligence, are important for leadership  effectiveness in certain situations  House’s Path­Goal Theory: concerned with the situations under which various leader  behaviours are most effective ­ Most important activities for leaders are those that clarify the paths to various  goals of interest to employees ­ In turn, the desire to achieve these goals should promote job satisfaction, leader  acceptance, and high effort  o Leader behaviour must be perceived as immediately satisfying o Leaders must make rewards dependent on performance to inhibit effort by  providing support through direction, guidance, and coaching  ­ Effective leaders perform a connection between employee goals and  organizational goals  Leadership Behaviours: Directive Behaviour: schedule work, maintain performance standards, and let employees  know what is expected of them (initiating structure) ­ Like being told what to do ­ Low task ability appreciate directive  ­ High task ability ignore directive  ­ Clear/routine tasks  ­ Challenging tasks Supportive Behaviour: friendly, approachable, concerned with pleasant interpersonal  relationships (consideration) ­ Frustrating, dissatisfying jobs  Participative Behaviour: consult with employees about work­related matters and consider  their options ­ Not useful when tasks are clear ­ Challenging tasks Achievement­Oriented Behaviour: encourage high effort and strive for high level goal  accomplishment (confidence) ­ High achievers Situational Factors: ­ Employee characteristics ­ Environmental factors LEADERSHIP BEHAVIOUR  ▯SITUATIONAL FACTORS  ▯EMPLOYEE  OUTCOMES Participative Leadership: Involving Employees in Decisions Participative Leadership – involving employees in making work­related decisions  ­ Involves obtaining employee opinions before making a decision ­ Allows employees to make their own decisions within agreed­on limits ­ Can be individual employees or groups  ­ Advantages: o Motivation – increase intrinsic motivation by enriching employees jobs  that include high variety and autonomy o Quality – two heads are better than one and empower employees to take  direct action to problem solving without having to check with the boss o Acceptance/fairness – solutions of equality ­ Problems: o Time and energy – specific behaviours that are costly (not for quick  decisions) o Loss of power – can decrease power if asking “trivial” questions, which  can decrease trust in employees o Lack of receptivity or knowledge – might resent having to do more work  because they are unaware of external constraints  Vroom/Jago’s Situational Model of Participation – attempts to satisfy when leaders  should use participation and to what extent they should use it ­ There are various degrees of participation ­ A = autocratic ­ C = consultative ­ G = group ­ I = indicates an individual  ­ II = indicates a group  A1 – make decision by yourself with info given A11 – obtain info from others; make decision (may tell employees) • Employees provide necessary info C1 – share problem with relevant employees, get their ideas, than make decision • Employees may exert influence C11 – share problem as a group, obtain their ideas, and make decision • Employees may exert influence G11 – share problem as a group, together generate ideas, and make decision • You do not try to influence decision, but make decision that benefits all • LOOK AT DECISION TREE Results: ­ Good support to lead to successful managerial decisions ­ Employees who are involved in decisions are more satisfied (prefer participative) o Only when employees feel favourable towards it, when they are  intelligent, and when the task is complex Leader­Member Exchange (LMX) – the nature of the relationship that develops  between leaders and employees ­ Focuses on the social exchange relationship based model ­ Over time and through interactions different relationships develop ­ Each relationshi
More Less

Related notes for Management and Organizational Studies 2181A/B

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.