Study Guides (238,489)
Canada (115,177)
York University (9,816)
ADMS 2600 (60)

adms 2600 final review.docx

29 Pages
Unlock Document

York University
Administrative Studies
ADMS 2600
Christa Wilkin

Appraising and Improving performance Performance Appraisal: A process, typically performed annually by a supervisor for a  subordinate, designated to help employees understand there roles, objectives, expectations, and  performance success. Performance Management: the process of creating a work environment in which people can  perform to the best of their abilities Purposes of performance appraisal:  Appraisal Programs Administrative: compensation, job evaluation, EE support • Document personnel decisions • Determine position candidates • Determine transfers and assignment • Identify poor performance • Decide on layoffs • Meet legal requirements • Make reward/compensation decisions  Development: individual evaluation, training, career planning • Provide performance feedback • Identify individual strengths • Recognize individual performance • Determine organizational training needs • Reinforce authority structure • Improve communication Performance Appraisal and other Hrm Functions • Recruitment: Performance appraisal judges effectiveness of recruitment efforts • Selection: PA validates selection function • Training and Development: PA determines training needs • Compensation Management: PA is a factor in determining pay • Labour relations: PA justifies personnel actions Reason appraisal programs sometimes fail Lack of top­management information and support, unclear performance standards, Difficult to  give negative feedback, Use of the appraisal program for conflicting (political) purposes Developing an Effective Appraisal Program Strategic Relevance: individual standards directly relate to strategic goals. Criterion Deficiency: Standards capture all of an individual’s contribution. Criterion Contamination: Performance Capability is not reduced by external factors Reliability (consistency): Standards are quantifiable, measurable, and stable Guidelines for Appraisals Performance appraisals must be job related, employees must be given a written copy of their job  standards in advance of appraisals. Managers that are conducting the appraisal must be able to observe the behaviour they are rating Supervisors must be trained to use the appraisal form correctly Appraisals should be discussed openly with employees and counselling or corrective guidance  offered Sources of PA Manager and or Supervisor: Appraisal done by an employee’s manager and reviewed by a  manager one level higher Appraisal of a superior by an employee, which is more appropriate for development than for  administrative purposes Self Appraisal­ Appraisal done by the employee being evaluated, generally on an appraisal form  completed by the employee prior to the performance interview Peer Appraisal­Appraisal by a fellow employee, compiled into a single profile for use in a  interview conducted by the employees manager. ­Why peer appraisals are not used more often: Peer ratings are simply a popularity contest,  Managers are reluctant to give up control over appraisal process, those receiving low ratings  might retaliate against their peers, Peers rely on stereotypes in ratings Team Appraisal: Based on TQM concepts, which recognizes team accomplishment rather than  individual performance. Customer Appraisal: A PA that, like Team appraisal, is based on TQM concepts and seeks  evaluation from both external and internal customers. 360 Degree Performance. System Integrity Safeguards Assure Anonymity, Make Respondents Accountable, Prevent “gaming” of the system, Use  statistical procedures, Identify and quantify biases Pros: System is more comprehensive in that responses are gathered from multiple perspectives,  Quality of info is better (quality of respondents is better than quantity), Feedback form peers and  others may increase employee self development Cons: The system is complex in combining all the responses, feedback can be intimidating and  cause resentment if employee feels the respondents have “ganged up”, there may be conflicting  opinions, though they may all be accurate form the respective standpoints, system requires  training to work effectively, employees may collude or game the system by giving invalid  evaluations to one another   Training PA’s Rater Errors Common rater related errors  :  Error of Central Tendency:  A rating error in which all employees are rated about average Leniency or strictness Error: A rating error in which the appraiser tends to give all employees  either unusually low ratings or unusually high Recency Error: A rating error in which appraisal is based largely on an employees most recent  behaviour rather than on behaviour throughout the appraisal period. Contrast Error: A rating error in which an employees evaluation is biased either upward or  downward because of comparison with another employee just previously evaluated Similar­to­me Error: an error where an appraiser inflates the evaluation of an employee because  of a mutual personal connection PA Methods Trait methods: Graphic rating scale method: a trait approach of performance appraisal whereby  each employee is rated according to a scale of individual characteristics. Mixed Standard Scale: an Approach to performance appraisal similar to other scale methods but  based on comparison with (better then, equal to, or worse then) a standard, Forced Choice, Essay Forced Choice method: requires the rater to choose from statements designed to distinguish  between successful and unsuccessful performance Ex.  1. ______ a) Works hard  _____ b) Works quickly     2. ______ a) Shows initiative_____ b) Is responsive to customers       3. ______ a) Produces poor quality_____ b) Lacks good work habits Essay Method: Requires The rater to compose a statement describing employee behaviour Behavious method: Critical incident method (an unusual event that denotes superior or inferior employee  performance in some part of the job): the manager keeps a log or diary for each employee  throughout the appraisal period and notes specific critical incidents related to how well they  perform. Behavioural Checklist method: The rater checks statements on a list that the rater believes are  characteristic of the employees performance or behaviour Behaviourally anchored Rating Scale (BARS): consists of a series of vertical scales, one for  each dimension of job performance; typically developed by a committee that includes both  subordinates and managers Behaviour Observation Scale (BOS): A performance appraisal measures the frequency of  observed behaviour (critical incidents), preferred over BARS for maintaining objectivity,  distinguishing good performers from poor performers, providing feedback, and identifying  training needs. Result Method Behavioural methods: productivity measures, management by objectives, balanced scorecard Productivity measures: appraisals based on quantitative measures (e.g. sales volume) that  directly link what employees accomplish to results beneficial to the organization –criterion  Contamination, Focus on short­term results Management by Objectives (MBO): A philosophy of management that rates performance on the  basis of employee achievement of goals set by mutual agreement of employee and manager The balanced Scorecard The appraisal focuses on four related categories:  1.finanacial measures 2. Customer measure 3. Internal business processes 4. Ability to learn and grow Summary of Appraisal Method   Trait Methods  Advantages • Are inexpensive to develop • Use meaningful dimensions • Are easy to use  Disadvantages • Have high potential for rating errors • Are not useful for employee counseling • Are not useful for allocating rewards • Are not useful for promotion decisions  Behavioural Methods  Advantages • Use specific performance dimensions • Are acceptable to employees and superiors • Are useful for providing feedback • Are fair for reward and promotion decisions  Disadvantages • Can be time­consuming to develop/use • Can be costly to develop • Have some potential for rating error  Results Methods  Advantages • Have less subjectivity bias • Are acceptable to employees and superiors • Link individual to organizational performance • Encourage mutual goal setting • Are good for reward and promotion decisions   Disadvantages • Are time­consuming to develop/use • May encourage short­term perspective • May use contaminated criteria • May use deficient criteria Appraisal Interviews Types of Appraisal Interviews: Tell and Sell (persuasion), Tell and Listen (nondirective), Problem  Solving (focusing the interview on problem resolution and employee development Appraisal Interview Guidelines Invite Participation­Ask for a self­assessment  Change Behaviour­Problem Solving Focus Minimize Criticism­ Express Appreciation Establish Goals­ Be Supportive Follow up DAY by DAY Factors that influence Performance Ability: Technical Skills, Interpersonal Skills, Problem­solving Skills, Analytical Skills,  Communication skills, physical limitations Motivation: Career ambition, employee conflict, frustration, Fairness/satisfaction, Goals/  Expectations Environment: Equipment/materials, Job design, Economic conditions, Unions, Rules and  Policies, management support, Laws and regulations ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­ Compensation  Pay is a statement of an employees worth by an employer Pay is a perception of worth by an employee Total Compensation: Direct: Wages/ Salaries, commissions, Bonuses, Gain sharing Indirect: Time Not Worked (vacations, breaks, holidays), insurance plans (medical, dental life),  Security Plans (pensions), Employee Services (educational assistance, recreational programs) Goals Of Compensation:  To motivate employees, To retain employees, To attract Employees Compensation Management and Other HRM Functions Aid or impair recruitment –RECRUITMNET­ Supply of applicants affects wage rates  Pay rates affects selectivity –SELECTION­ Selection standards affect level of pay required Pay and motivate training –TRAINING AND DEVELOPMENT­ Increased knowledge leads to  higher pay Training and development may lead to higher pay –COMPENSATION MANAGEMNET­A  basis for determining employee’s rate of pay Low pay encourages unionization­LABOUR RELATIONS­Pay rates determined through  negotiation Strategic Compensation Planning Links the compensation of employees to the mission, objectives, philosophies, and cultures of the  organization Seeks to motivate employees through compensation Linking Compensation to Organizational Objectives Alignment between business strategy and compensation objectives. • Change in business strategy requires change in compensation strategy Common Strategic Compensation Goals  • Reward employees past performance • To remain competitive in the labour market • To maintain salary equity among employees • To mesh employees future performance with organizational goals • To control the compensation budget • Attract new employees • Reduce unnecessary turnover The Pay­for­Performance Standard • The standard by which managers tie compensation to employee effort and performance  Motivating Employees through Compensation Pay Equity: An employee’s perception that compensation received is equal to the value of the  work performed Expectancy Theory and Pay: Theory: A theory of motivation that holds that employees should exert greater work effort if they  have reason to except that it will result in a reward that they value. Pay Secrecy: An organizational policy prohibiting employees from revealing their compensation  info to anyone Arguments against secrecy: Knowledge of base pay is the strongest predictor of pay satisfaction,  which is highly associated with work engagement.  THE BASIS FOR COMPNENSATION Hourly Work: work paid on an hourly basis Piecework: Work paid according to number of units produced Salary workers: basis of weekly, biweekly, or monthly pay periods The Wage Mix: How are the wages for my job determined? Internal Factors: Worth of a job...establishing the internal wage relationship among jobs  and skill levels Employees Relative Worth: Rewarding individual employee performance Employer’s Ability to pay: Having the resources and profits to pay employees The wage mix­ External Factors Labour market Conditions: availability and quality of potential employees is affected by  economic conditions, government regulations and policies, and the presence of unions Area Wage Rates: A firms formal wage structure of rates is influenced by those being paid by  other area employers for comparable jobs Cost of living: Local housing and environmental conditions can cause wide variations in the cost  of living for employees Collective Bargaining: Escalator clauses in collective agreements provide for quarterly upward  cost of living wage adjustments for inflation to protect employee’s purchasing power Consumer Price Index A measure of the average change in prices over time in a fixed “market basket” of goods and  services Job evaluation systems Job evaluation: the systematic process of determining the relative worth of jobs in order to  establish which jobs should be paid more than others within an organization Pont system  A quantitative job evaluation procedure that determines the relative value of a job by the total  points assigned to it. Collecting survey data  Outside Sources of data: surveys by consulting firms, provincial and municipal wage surveys, and  online survey data Problems with Surveys: They are not always compatible with the users jobs; the user cannot  specify what specific data to collect Government regulation of Compensation  Canada Labour Code: Min. Labour standards for all employees falling within federal  jurisdiction Employment Standards Act: Ex. Min work week and provision for 1.5 times in overtime  payment Pay Equity: Fair employment practices applied to members of designated groups, regulated  provincially Significant compensation issues  • Equal pay for work of equal value: The concept that male and female obs that are  dissimilar, but equal in terms of value or worth to the employer, should be paid the same • Wage rate compression: compression of pay differentials between job classes, particularly  the pay differentials between hourly workers and their managers Reducing Wage­Rate Compression Give larger compensation increases to more senior employees Emphasize pay­for­performance and reward merit worthy employees Limit the hiring of new applicants seeking exorbitant salaries Chapter 10 Pay­for­performance: Incentive Rewards Strategic Reasons for Incentive Plans Variable pay: Tying pa Variable pay: Tying to pa to some measure of individual, group, or  organizational performance to some measure of individual, group, or organizational performance Incentive Pay Programs Establish a performance “threshold” to qualify for incentive payments Emphasise a shared focus on organizational objectives Types of incentive plans  Individual: Piecework, standard hour plan, bonuses, merit pay, incentive awards, sales incentives Group: Team compensation, Scanlon plan, improshare Enterprise: Profit sharing, stock options, employee stock ownership plans Incentive plans adv. Focus on performance targets Variable costs Team incentives encourage collaboration More effort, better pay Employee oppositions to incentive plans: production standards are not set fairly, creates more  competition and tension between workers Successful incentive plans Employees have a desire for an incentive plan, employees are encouraged to participate,  standards challenging but achievable Highlights in HRM 10.1: Setting Performance Measures­ the keys • Involve employees • Consider the organizations culture and workforce demographics when designing  performance measures Effective Incentive Plan Admin. Grant incentives based on individual performance differences Have the financial resources to reward performance Use and easily understood payout formula Keep admin costs reasonable Individual incentive plans Straight Piecework: an incentive plan under which employees receive a certain rate for each unit  produced Differential Piece Rate: a compensation rate under which employee whose production exceeds  the standard amount of output receive a higher rate for all of their work than the rate paid to those  who do not exceed the standard amount Piecework: the drawbacks • Is not always an effective motivator • Piecework standards can be difficult to develop • When quality is more important than quality • When technology changes are frequent Individual incentive plans:  Standard hour plan: an incentive plan that sets pay rates based on the compensation of a job in a  predetermined “standard time”, if employees finish in less than expected time their pay is still  based on standard time for the job x their hourly rate Bonuses Bonus: incentive payment that is supplement to the base wage for cost reduction, quality  improvement, or other performance criteria Spot bonus: unplanned bonus given for employee effort unrelated to an established performance  measure Sales Incentive Plans Straight salary, Straight commission, straight commission, salary and commission combinations Group incentive plans: all team members receive incentive bonus when done Gainsharing plans: program where both employees an organization share financial gains Employees Bonus and Gainsharing Plans Scanlon Plan: Rewards come from employee participation in improving productivity and  reducing costs Improshare: Gainsharing based on increases in productivity of the standard hour output of work  teams The Network Improshare • A gainsharing program under which bonuses are based on the overall productivity of the  work team Enterprise Incentive Plans  Profit sharing employer pays employees sums based upon profit Employee stock ownership plans • Make stocks available to employees Advantages: retirement benefits, pride of ownership, incentive to work Disadvantages Liquidity and value, falling stock:  ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­ Learning Objectives • Identify and describe the relevant OH&S federal and provincial legislation • Explain how management (including HR professionals) can create and maintain a safe  and healthy work environment What is OH&S • Identification, control, • Importance of OH&S in Canada: o 900 workplace­related deaths (4 Canadian workers die each day) o Over 1 million work­related injuries each year  Importance of Health and safety • Economic considerations (monetary aspects) o Direct (lost wages, etc.) and indirect costs • Legal considerations o Legal right to safe working conditions o Due diligence  Employers have to do everything they can to ensure employees are  working in a safe environment  • Moral considerations OH&S Legislation • Federal  o Canada Labour Code • Provincial and Territorial o Ontario ­ Occupational Health and Safety Act  Ministry of labour o Enforcement agencies Act Power or enforcement Right of workers to refuse work Protections of workers from reprisals Duties and r
More Less

Related notes for ADMS 2600

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.