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HRM 3430 (21)

3430 final

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Human Resources Management
HRM 3430
Linda Love

CHAPTER 9 Importance of succession management:  the process of ensuring the pools of skilled  employees are trained and available to meet the strategic objectives of the organization; consists of a  process of identifying employees who have the potential to assume key positions in the organization and  preparing them for these positions; ensures continuity in leadership by developing the next generation of  players; organizations must prepare for expected and unexpected turnover; plans for replacement of retiring  staff; the ultimate test of good management is succession management, ensuring that there is a  replacement for the CEO  Reasons for succession management  ­provide opportunities for high potential workers ­identify replacement needs ­increase the talent pool of promotable employees ­contribution to implementing the organizations strategic business plans  ­helps individuals realize their career plans ­tap the potential for intellectual capital ­encourage the advancement of diverse groups  ­improve employees’ ability to respond to changing environmental demands ­improve employee morale ­cope with effects of voluntary separation programs ­decide which workers can be terminated ­cope with the effects of downsizing ­reduce headcount to essential workers  Evolution of succession management ­replacement planning: the process of finding replacement employees for key managerial positions  (CEOs, vice presidents); replacement planning has evolved into succession management by: ­broadening the focus: the focus of replacement planning was the job, and having a replacement  ready to fill that job if the incumbent died or quit; this concept referred mainly to the succession and  replacement charts for the high level or key positions in the organization; replacement planning consisted of  a periodically updated table of employees who might be nominated if a need arose; this type of planning  focused on the high potential candidates, all ready to stop into vacant positions and in doing so set off a  chain effect throughout the organization; assumed that people have single careers within one organization;  replacements were replicas of the current jobholders; in replacement planning the starting point was the job  whereas in succession management the starting point is the strategy of the organization    Page 1 of 29 ­expanding the horizon: the traditional approach was concerned with immediate and short term  replacements and this short time perspective does not allow for the intake or career management of those  with different skills in growth areas; succession management looks at a longer term (after ensuring that  immediate replacements are in place) and focuses on a future of two years or more; this is harder to do so  rather than identifying one replacement, succession managers identify talent pools   ­creating a talent pool of replacements: traditional models of hr planning looked at succession  as the passing of the baton to the next capable runner; managers would identify their top performers and  groom them for success; this practice may have worked when organizations consisted of dozens of levels,  each managers having many assistant managers; currently organizations have found that their designated  backup personnel fill only 30 percent of the open positions for which they were slotted; the key is not to  develop a specific successor to fill any position but to develop several multiple successors for every  position; the place to start is with positions that are difficult to fill because of talent shortages; organizations  are trying to identify and develop as many employees as possible to not only ensure employee departures  and changing needs will not leave them harmed but also to avoid the crown prince syndrome (elitism); this  evolution from personnel planning to succession management has led to a model of generating pools of  leadership talent within an organizational context of global competition, environmental turbulence, de­ layered organizations, and new technologies    ­improving the evaluation system  Comparison of replacement planning with succession planning  Factors Planning Management Environment Stable Dynamic Focus Jobs Strategy Time frame 6­12 months 2+ years Selection criteria Job experience  Competencies Appraiser Immediate manager 360 feedback Selection pool Internal Internal and external Successors Slated individuals Talent pools Development Limited Flexible, multiple Advantages of external candidates ­external candidates may have better skills to lead organization through major transformation and change in  strategy   Page 2 of 29 ­external candidates bring new knowledge and skills and prevent the organization from becoming inbred  and stale Advantages of internal candidates ­organizations have more and better information about internal candidates ­organizations that offer career development and opportunities to internal candidates increase commitment  and retention among employees ­leaders preserve corporate culture ­can hit the road running; know the organization, people and processes, less internal disruption waiting to  see who the new executive is and what changes they will make   ­chosen executives do not replace those who report to them; external candidates often get rid of the old  guard ­Recruitment and selection costs are lower –replacement cost for CEO is estimated to be $750, 000 Succession management process: links replacement planning and management development 1. Align succession management plans with strategy: organizations must start with the  business plan; using environmental scanning, managers try to predict where the organization will be in  three to five years; management development must be linked to business plans and strategies (if the  business plan focuses on global markets, then managers have to be trained to manage global businesses)  2. Identify skills and competencies needed to meet the strategic objectives: from  the strategic plan managers can then develop a list of the employee skills and competencies needed ­job based approach: focus on duties and responsibilities, skills required to perform the job; not  adequate since jobs change rapidly; start with the job; suggests that employees who have significant  experience as managers and who have acquired job skills such as motivating, delegating, marketing, or  managing finances, will make successful managers   ­competency based approach:  focus on measurable attributes that differentiate successful  employees from those who are not; hard (ability to build new technologies)/soft (ability to retain top talent)  skills, produces more flexible individuals; groups of related behaviours that are needed for successful  performance; rather than moving up a career ladder individuals move through a certification process ­core competencies:  characteristics (thinking skills) that every member of the organization is  expected to posses  ­role/specific competencies: characteristics (business knowledge) shared by different positions  within an organization  ­unique/distinctive competencies: characteristics (expertise in media relations) that apply only to  specific positions within an organization       3. Identify high potential employees: after we know what competencies are needed we can turn  to the identification of employees who might ultimately acquire these sets  Page 3 of 29 ­temporary replacements: most individual managers will have identified a designated backup and  potential successor; this is done in case the manager is away from the office for extended periods ­replacement charts: some organizations prepare replacement charts with predicted departure dates  of the incumbents, along with a shortlist of possible successors; usually done around performance  appraisal time using the performance evaluation data; typically a handful of senior executives targets a  diverse list of employees for growth and creates annual developmental plans; the list identifies those  candidates who are ready now, those who will be ready in 3­5 years and the long shots; tend to replicate  current strengths and weaknesses and are not really future oriented and not strategically aligned with the  needs of the business  ­strategic replacement: less inclined simply to replicate existing incumbents but instead identifies the  leadership competencies it needs, based on organizational plans; the organization then tries to support and  train these managers from within; favour the selection of internal candidates; have a motivating impact on  employee performance    ­talent management culture: managers more actively scan the environment to identify and retain  top talent; talent matters and it must be developed not only at the top level but at all levels ­employee value proposition: why would a talented person want to work here?; building the brand;  companies are developing evp to attract and retain employees; brand positioning aimed at employees so  that companies will be seen as an employer worth working for (southwest airlines has an external brand  “freedom to fly”); key candidates seem to be attracted to companies that pose one of four  brand  positions:  ­a “winning” company –growth and development ­a “big risk, big reward” –offers great potential for advancement and compensation ­“save the world” –attractive to those wanting a mission ­“lifestyle” company –flexible and good relationship with boss  4. Provide developmental opportunities and experiences:  peter drucker states that most  managers are made, not born, there has to be systematic work on the supply, the development, and the  skills of tomorrows management, it cannot be left to chance  ­management development methods:  the development of competencies not just on job  preparation  ­promotions: an employees’ upward advancement in the hierarchy of an organization and usually  involves increased responsibilities and compensation  ­job rotations:  a process whereby an employees’ upward advancement in the hierarchy of an  organization is achieved by lateral as well as vertical moves; involve a change in job assignments but not  necessarily more responsibility or money; no fatigue or boredom; increases an employees’ career  prospects; employees are more satisfied/motivated/involved/committed; managers may be better formed by  developing skills horizontally than vertically    Page 4 of29 ­special assignments:  most organizations test high potential employees by giving them an  assignment in addition to their regular duties; test skills in new environments; the best assignments are  those that entail a high degree of risk and accountability     ­formal training and development: role playing, case studies, behaviour modelling, and action  learning can be used as training methods for management development; the effectiveness of the training is  evaluated by the smile sheets/course evaluation sheets in which participants rate the course and instructors  ­mentoring and coaching: executives who coach, advise, and encourage junior employees; the  mentor takes an active interest in the career advancement (examining approaches to assignments and  learning how tasks should be handled) and the psychosocial development (building self confidence, offering  counselling and friendship to make them aware of the political open doors and pits of the organization) of  the protégé      5.   Monitor   succession   management:  corporations   with   strong   succession   management  programs are higher performers in revenue growth, profitability and market share; hr metrics can be used to  help monitor succession management;  ­hr metrics for succession management:  increased engagement scores, increase positive  perceptions of development opportunities, high potentials perceptions of the succession management  process; higher participation in developmental activities; greater number involved in the mentoring process  ­hr metrics –lag measures: internal ways to judge whether a succession management program is  successful; increased average number of candidates; reduced average number of positions having no  identified successors; increased percentage of managers with replacement plans; increased percentage of  key positions filled according to plans; increased ratio of internal to external hires; increased retention rates  of key talent; increased percentage of positive job evaluations; increased number of bosses as talent  developers  Employee role in succession management advantages: ­invites employee participation: as organizations develop employees they must take into consideration  employee aspirations and goals; employees will participate in management development programs more  eagerly if their goals match the succession plans of the company  ­deciding their future goals/jobs ­engage in self development if they are aware of the strategic goals of a company thus enhancing their own  job security or marketability  ­ensuring their future goals align with their organizations strategic goals ­by creating a process that invites employee participation, succession managers are more likely to gain  employee commitment to and ownership of the plans  Succession management soft spots:  challenges to the implementation of a succession  management program Page 5 of 29 ­elitism: the creation of an elite corps of employees; may pose concerns about those selected for  development and those that are not; may be a perception of an inner and outer circle in terms of  management opportunities; many managers fear that by publicly identifying those who will be promoted,  crown prince’s will be created; those who are on the list may coast in their career as they know that their  contribution has already been recognized and the reward is in the near future; the organization too may  relax and not invest sufficiently in the further development of these promotable employees and thus  increasing the risk that their competencies and motivation will decline; the attitudes of the elite may create  discontent among other employees with uncertain futures; the de­motivating effects on those not chosen,  and the disappointment and withdrawal if the employees succession plans are not realized are all  disadvantages; the key is to communicate to these star employees that they are valued and that they have  leadership potential without ever promising anything      ­risk of the spotlight: if the spotlight is shone on valued employees; these employees may be  snatched up by other departmental managers; executives may be reluctant to shine the spotlight on their  most talented employees because if they do other units will grab these talented employees; managers have  to know that this talent represents an organizational resource not a departmental hidden asset     ­selection bias:  the selection criteria for choosing high potential employees may not be clear;  evaluation strategies may vary from department to department, and rating errors may occur; leaving the  identification and development of the next generation of managers in the hands of the current one often  leads to a similar to me selection bias; managers have a tendency to select as their successors those who  seem similar to themselves and who work in styles that are comfortable      ­unpredictable futures:  organizational careers are no longer guaranteed; there seems to be a  greater state of uncertainty and chaos today, and even those who have given exemplary service are subject  to layoffs and job loss; executives cannot predict accurately the future performance of high potential  employees under changing conditions; determining where the play is going to be  Do your career goals align with your employers’ goals and needs? If yes, what are you doing to achieve  your goals? If no, what is your next move?  CHAPTER 10 Workforce reduction and restructuring: ­over a 2 year period  ­was around 15% of the workforce  ­organizations are relying less on layoffs and more on voluntary severances  ­15% of Canadian organizations are involved in extensive restructuring programs  Page 6 of29 Downsizing:  activities   undertaken   to   improve   organizational   efficiency,   productivity,   and/or  competitiveness that affect the size of the firm’s workforce, the costs, and the work processes; strategy to  improve organizations efficiency by reducing the workforce, redesigning the work, or changing the systems  of the organization; should be included in the strategic plan    Survivor: employees remaining with an organization after a downsizing  Cameron’s 3 types of downsizing strategies:  ­workforce reduction: short term strategy to cut the number of employees through attrition, early  retirement or voluntary severance packages, and layoffs or terminations; allow for a relatively quick  reduction of the workforce, the problem is that the organization loses valuable human resources   ­work redesign: a medium term strategy in which organizations focus on work processes and assess  whether specific functions, products, and/or services should be changed or eliminated; can be combined  with workforce reduction; can include the elimination of functions, groups, or divisions, the reduction of  bureaucracy, and the redesign of the tasks that employees perform  ­systematic change:  a long term strategy that changes the organizations culture, attitudes, and  values of employees with the goal of reducing costs and enhancing quality; consider downsizing as an  evolutionary part of an organizations life with the goal of continuous improvement; the impact on the  organizations bottom line is rarely immediate and the approach is less than appealing to firms that focus on  short term profits or budget goals   Restructuring/rightsizing ­portfolio restructuring: changes to the business portfolio of the organizations; changes in the mix  and/or percentage makeup of the organizations business, including divestures and acquisitions   ­financial restructuring: includes financial changes such as reducing cash flow or increasing debt  levels  ­organizational restructuring: any major reconfiguring of internal administrative structures that is  associated with an intentional change management program   Why do organizations downsize? Managers perceive that cutting people will result in reduced  costs, with costs being more predictable than future revenues, and improved financial performance; labour  costs are often seen as easier to adjust relative to other expenditures (capital investment)   ­declining profits ­business downturn or increased pressure from competitors ­merging with another organization, resulting in duplication of efforts ­introduction to new technology ­the need to reduce operating costs  Page 7 of 29 ­the desire to decrease levels of management ­getting rid of employee deadwood  Human costs of downsizing: ­most workforce reduction programs fail to meet their objectives; surviving employees become narrow  minded,  self absorbed, and  risk averse; morale  sinks,  productivity  drops, and  survivors distrust  management Ethical considerations: ­downsizing in most circumstances is legal ­there may be contractual provisions (terms of a collective agreement) and legal restrictions (human rights  legislation) that restrict how an employer may in engage in downsizing (labour standards code often require  than an employer provide a specified period of notice before engaging in a massive layoff)  ­there is evidence that downsizing may have negative impacts on laid off employees, survivor employees  and the downsizers  ­downsizing may infringe on principles of distributive, procedural and interactional justice ­communication during a downsizing may be mismanaged  ­managers may use and abuse information as a source of power ­managers may choose to conceal or distort information regarding the financial status of the business  ­could be considered a breach of the psychological contract that exists between and employer and  employee; an individual workers perception of the agreement they have with the employer    Alternatives to downsizing ­cutting non personnel costs  ­cutting personnel costs  ­providing incentives for voluntary resignation or early retirement Short term downsizing alternatives: ­hiring freeze ­mandatory vacation ­reduce workweek ­reduce overtime ­reduce salaries ­short term facility shutdowns ­employee input for alternatives to cutbacks  Medium term downsizing alternatives: Page 8 of 29 ­extending reductions in salaries ­voluntary sabbaticals ­lending employees ­exit incentives  Inplacement: a career management approach aimed at re absorbing excess or inappropriately placed  workers in a restructured organization  Outplacement: providing a program of counselling and job search assistance for workers who have  been terminated  Planning for downsizing: ­determining how many people will lose their jobs ­who will be let go (will the decision be made on the basis of seniority, performance, or potential)  ­how the reduction will be carried out ­determine the legal consequences ­designing current and future work plans ­implementing the decision ­performing follow up evaluation and assessment  Adjusting to job loss ­advance notification of layoffs ­severance pay and extended benefits ­education and retraining programs to acquire marketable skills  ­outplacement assistance to inform about new job opportunities  ­clear, direct, and empathic announcements of layoff decisions ­consideration of hr planning practices that represent alternatives to large scale lay offs Benefits to losing a job: ­time to reflect on their careers and a chance to think about what they really want to do ­grow new ideas, direction and career plan ­get out of a job that was substandard ­spend more time with family and hobbies  The survivors of downsizing job insecurity: an individuals’ expectations about continuity in a  job situation or overall concern about the future existence of a job    Page 9 of 29 Perceptions of justices –types of justice warrant conditions: ­procedural: procedures or decision rules used to determine which employees will be downsized  ­interactional:  the interpersonal treatment employees receive during the implementation of the  downsizing decision  ­distributive: the fairness of the downsizing decision  Survivor reactions: ­negative attitudes and behaviours:  job insecurity, fear, stress, and burnout, lower self  confidence and self esteem, reduced job satisfaction, and lower commitment; may lead to increased  turnover, absenteeism, and lateness    ­reduced performance capabilities: there is growing evidence that it is not necessarily the poor  performers who leave the downsized organization but the best employees will leave because quality  workers are more attractive to other firms  ­lower organizational productivity: negative employee attitudes and behaviour in conjunction  with lower performance capabilities may destroy or markedly harm team activities and result in lower  productivity  ­emotions: anger, anxiety, cynicism, resentment, retribution, hope  Financial performance and downsizing:  ­a downsizing strategy is typically implemented to improve the bottom line ­evidence suggests that some companies improve profits while others do not ­investors usually respond negatively to downsizing if it is financially motivated ­companies that offer incentives for voluntary resignations are viewed more favourably  Consequences of downsizing: ­many downsizing efforts fall short of meeting organizational objectives  ­may lack strategic plan or well thought out consequences to the individuals and the employer ­high human costs result ­labour relations issues/problems result ­lower employee satisfaction ­problems in the future attracting and keeping employees   Effective downsizing strategies: ­increased communication ­increased employee participation ­systematic analysis of tasks and personnel requirements ­visibility of senior management Page 10 of29 ­focus on rightsizing ­establish a sense of ownership ­active role for hr department ­monitor downsizing and link to organizational strategy ­train management with downsizing techniques Best practices in downsizing: ­downsizing should be initiated from the top but requires hands on involvement from all employees  ­workforce reduction must be selective in application and long term in emphasis ­special attention should be paid to both those who lose their jobs and to the survivors who remain in the  organization ­decision makers should identify where redundancies, excess costs and inefficiencies exist ­should result in the formation of small, semi autonomous organizations within the broader organization  ­must be a proactive strategy focused on increasing performance  Downsizing may impair or disrupt the ability of an employer to adapt to a changing environment; it is  important to: ­attend to rumours  ­provide survivors with available information on the downsizing ­ensure that survivors are aware of the new organizational goals ­make expectations clear ­tell survivors that they are valued ­allow time for grieving  Hrm issues: ­managing the changing psychological contract: an unwritten commitment between employers and their  employees that historically guaranteed job security and rewards for loyal service;   ­downsizing and high involvement hrm: a commitment to hrm practices that treat people as assets (quality  management, self managed work teams, selective hiring, extensive training, joint labour management  committees, and incentive compensation); advising on restructuring the organization to maximize  productivity and retain quality performers; developing skill inventories and planning charts to evaluate the  impact of a downsizing on hr needs and projected capabilities; communicating the downsizing decision  effectively; evaluating the downsizing program after completion            ­labour relations issues: should unions participate in management initiated restructuring efforts?   4 steps in implementing transformational contract change: ­challenge the old contract ­prepare for change Page 11 of 29 ­generate the new contract terms ­live to the new contract  CHAPTER 11 Key challenges influencing hr practices within an international context: ­workforce diversity: the integration and accommodation of an increased number of older workers  and employees with disabilities, gender issues, and aspects related to ethnic and cultural differences  amongst employees  ­employment legislation:  complex federal and provincial employment legislation framework;  development   and   implementation   of   employment   policies,   processes,   and   practices   in   Canadian  organizations operating internationally  ­the role of the hr function: hr is often understaffed, underfunded, and limited to a supporting role  with little key decision making power; matching hr practices with organizational goals internationally    ­flexibility: the ability to respond to various demands from a dynamic competitive environment; in an  international context the changes are dramatic and fast paced Issues that is different in hr planning for international business as opposed to hr  planning in Canada:  ­there is a challenge to recruiting and retaining managers/professionals who are competent to represent the  company in a global arena ­cultural values and political, economic, and legal systems vary from country to country and change over  time  ­internal factors (a firms strategies, competencies, and existing hr system need to be balanced with external  factors, which can be local economic, political, social, cultural, legal, and hr systems) Strategic international hr planning:  projecting global supply, forecasting global needs, and  developing a blueprint to establish competence pools with companies so that the supply of global managers  worldwide will be sufficient to coincide with the multinational company’s MNCs global strategies; human  resources management issues, functions, policies, and practices that result from the strategic activities of  multinational enterprises and that affect the international concerns and goals of those enterprises; needs fit  with internal factors (firms strategies, competencies, and existing hr system) and external factors (local  economic, political, social, cultural, legal, and hr systems); human resource management issues, functions,  policies, and practices that result from the strategic activities of multinational enterprises and that affect the  international concerns and goals of those enterprises;    Page 12 of 29 Fit: the degree to which the needs, demands, goals, objectives, and/or structure of one component are  consistent with the need, demands, goals, objectives, and/or structure of another component; ihrm  approaches and policies will be influenced by the overall corporate international strategies, the type of  product or service, and the organizational structure and culture (internal fit); consider the local legal,  political, economic, and cultural factors (external fit); internal and external fits of ihrm are vital to the  effective implementation of a corporate strategy   ­internal fit: focus on an organization ­external fit: focus on local environment  Corporate   international   business   strategies:  four   stages   of   growth   as   multinational  corporations evolve ­domestic: internationalizing by exporting goods abroad as a means of seeking new markets; products  are not altered for foreign markets; export manager may be assigned to control foreign sales; management  adopts an ethnocentric attitude as well as short term perspective; this is an initial step of going international,  there is little demand      ­multi domestic: concentrates on the development of foreign markets by selling to foreign nationals; a  subsidiary is set up; culturally appropriate products are developed for local markets; a polycentric approach  is used; management realizes that there are many good ways to do business and that cultural sensitivity is  important to be successful in the local market; develop culturally appropriate products for local markets   ­multinational: products and services are standardized around the world in order to gain efficiency;  price sensitive perspective is popular; cultural differences are less emphasized;  ­global: aims to introduce culturally sensitive products in chosen countries with the least amount of cost;  resources and materials are reallocated globally; the company management at this stage takes a  geocentric perspective; a geocentric perspective is taken;   Strategic IHRM approaches  ­adaptive: hrm systems for foreign subsidiaries that will be consistent with the local, economic, political,  and legal environment; a local executive is hired to take charge of the subsidiaries hr management; the  manager is familiar with local issues and there is no language barrier between the manager, local partners,  and employees; the manager does not know the corporate culture to reflect the overall corporate strategies  and the corporate principles; highest external fit   ­exportive: transferring home hrm systems to foreign subsidiaries without modifying or adapting to the  local environment; reduce transaction costs, ensure the consistency of their corporate policies all over the  world and gain control over their subsidiaries; hr managers have a tried and true hr system and can readily  implement it efficiently in subsidiaries in other countries; the local environment will not have been  considered in the hr system and the fit; highest internal fit   Page 13 of 29 ­integrative: combining home hr practices with local practices and selecting the most qualified people  for the appropriate positions no matter where these candidates come from; goes along with global strategy  and is recommended for the purpose of mutual learning between headquarters and subsidiaries; geocentric  or global perspective, to be culturally sensitive and to be able to strategically move hr resources around the  subsidiaries and headquarters; maximum fit both internally and externally      Key hr practices and processes within an international context: in the domestic context  one of the key strategic decisions in recruitment is the internal recruitment versus external recruitment ­home country nationals (HCNs): individuals from the subsidiary country who know the foreign  cultural environment well;   ­parent country nationals (PCNs): individuals from headquarters who are highly familiar with the  firms products and services as well as corporate culture;   ­third country nationals (TCNs): individuals from a third country who have intensive international  experience and know the corporate culture from previous working experience with corporate branches in a  third country;  ­expatriates: employees who are sent abroad from the MNC headquarters temporarily to get a job done      Selection of global manager candidates; personality as a selection criteria: should  be used for selecting the potential global managers ­emotional stability: calm, relaxed ­extraversion: sociable, assertive ­openness to experience: curious, open to new ideas ­agreeableness: eager to help ­conscientiousness: determined, strong willed    Trainability as a selection criterion: an individuals’ ability to acquire certain skills to a desired  level of performance; various cross cultural KSAs may be classified according to their stable properties  (personality) versus their dynamic properties (knowledge, skills); we may be able to gain incremental  success in our selection efforts if we select expatriates who possess a minimum level of the stable  characteristics (extraversion) because such individuals may be better able to acquire the interpersonal skills  (developing and maintaining relationships with culturally different others) that contribute to that success   Dimensions of cross cultural competencies:  ­self maintenance: capabilities to substitute sources of reinforcement and deal with alienation and  isolation ­relationship: capabilities to develop and maintain relationships with HNCs Page 14 of29 ­perceptual: capacity to understand why foreigners behave the way they do, to make correct attributions  about the reasons or causes of HCNs behaviour and to correct those attributions when they prove to be  incorrect  ­cultural knowledge: ­stress management skills: ­conflict resolution skills: ­communication skills: ­cognitive ability: Cross cultural training: positively influences expatriate self development, interpersonal skills, and  cross cultural perception; part of the pre assignment process;  Expatriate training should emphasize: ­assess and evaluate the needs of training for expatriates ­clarify the purpose and goals of training that are relevant to the participants daily activities ­plan and design the training programs to meet training goals ­implement the training plan ­use several techniques to increase the effectiveness of training programs     Post assignment activities Repatriation: the PCNs, TCNs or even HCNs finish their overseas assignment and come back to their  home headquarter or home subsidiaries after finishing their assignments; can experience culture shock;  can have serious consequences; the employee may become anxious at the thought of having no  appropriate position to return to and can affect productivity abroad; the employee may become dissatisfied  with their standard of living upon return having been accustomed to the special status that accompanies the  expatriate position  Reverse culture shock: feelings of anxiety, uncertainty and disorientation upon reintegration into  ones  home   country  and   culture;   increased   levels   of  anxiety   about  the  adjustment   back   home
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