3440-Leadership & Management Skills

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Human Resources Management
HRM 3430
Linda Love

SESSION 2  LEADERSHIP AND THE CIRCLE OF LIFE. Family Community Personal Professional 4 Role of technology: connectively has transformed lives in unanticipated ways  Advantages of social learning ­more information sources:  access to people who can lessen uncertainty with vetted data,  presentations, research  ­more dissemination points: people can self serve their needs by accessing resources, giving back  and simultaneously meeting needs ­open approach to a wide network of communicators who help work flow  Changing nature of work  ­decentralized workforce and decision processes  ­knowledge creation is multidisciplinary and cross functional  ­demand for ethics, accountability and organizational sustainability  ­collaboration inclusive of diverse workforce    Leadership context ­the environment is becoming more complex and challenging; rapid pace of change and increased  turbulence  ­required skill sets have changes; system complex thinkers who are comfortable with ambiguity  ­transfer of development ownership to individuals ­decline of the heroic leader, rise of the collective leadership  Page 1 of 45 EVOLVING MODEL OF LEADERSHIP Ancient Traditional  Modern Future I dea of  Reciprocal  Leadership Dom ination I nfluence Com m on goals relations Actions of  Leadership Com m anding  Motivating  Creating inner Mutual  Follow ers Follow ers Com m itm ent Meaing Making Focus of  Leadership  Development Pow er of the I nterpersonal  Self Know ledge I nteraction of Skills of the  Leader Leader of the Leader the Group Leadership redefined  ­the process of mobilizing people to face difficult challenges; complex process; no simple paths or  guarantees to becoming an effective leader ­anyone and everyone who gets in place and helps keep in place performance conditions needed for  effective group functioning  ­any people in the organization actively involved in the process of producing direction, alignment, and  commitment ­demanding, rewarding, complex, multidimensional, trait, ability, skill, behaviour, relationship, how you think  about leadership will influence the way you practice leadership  ­effective leadership is intended influence that creates change for the greater good; uses positive means to  achieve positive outcomes ­the way you think about leadership will influence they way you practice leadership  Leadership development: stages that people progress through in how they make sense of the world Socialized mind: Self authoring mind: Self transforming mind: ­awaken: different way of making sense of the world ­unlearn and discern: old assumptions are challenged, new assumptions are tested  ­advance: new ideas get stronger and dominate  Page 2 of 45 Learning: a transformative process of taking in information that, when internalized and mixed with what  we have experienced, changes what we know and builds on what we can do; based on input, process, and  reflection, changes us  KEYS TO PERSONAL DEVELOPMENT ASSESS Support Challenge 13    Self awareness: hatred against oneself inseparable from hatred against others; self awareness and  self acceptance are prerequisites for psychological health and personal growth; self awareness is one of the  critical factors accounting for success in leaders and managers  ­values: determine personal standards and moral judgements; basis for crucial decisions, life directions,  and personal tastes  ­learning style:  individual thought processes and perceptions; manner in which a person gathers  information ­orientation toward change: locus of control; tolerance for ambiguity  ­interpersonal orientation: quality and nature of relationship with others LOCUS OF CONTROL Page 3 of 45 Leadership conceptualized:  each explains a facet of leadership; different ways of looking at  leadership   ­trait: unique leadership traits; distinguishing quality of an individual which is often inherited; emphasizes  the leader in the leader follower context; is it elitist to say only some have leadership or are we all born with  certain traits that we can modify and change; are important but only one dimension of a multidimensional  process; each individual brings to the table certain qualities that influence the way they lead; leaders are  born, not made; having the required traits that a particular situation demands; leader engages the right  traits in the right place at the right time  ­ability: able; have the capacity; is natural but can also be learned; develop through hard work and  practice (some people are naturally good at public speaking while others have to rehearse) (at the  university of California a los Angeles basketball coach john wooden implemented four laws of learning:  explanation, demonstration, imitation, and repetition; how to do the right thing instinctively under great  pressure); the individuals abilities that create outstanding leadership   ­skill: leadership is a competency developed to accomplish a task and becomes available to everyone;  even without natural leadership ability; if we can learn from experience we can acquire leadership; skilled  leaders are competent people who know the means and methods for carrying out their responsibilities; they  know what they need to do and they know how to do it  ­behaviour: actions of leaders; what leaders do when they are in a leadership role; how leaders act  towards others in various situations; unlike traits, abilities, and skills, behaviours are observable; when  someone leads we can see that persons leadership behaviour; task used by leaders to get the job done  (leader prepares an agenda for a meeting); process used by leaders to help people feel comfortable with  other group members and at ease in the situations in which they find themselves (a leader helps individuals  in a group to feel included); leadership requires both task and process behaviours, the challenge for leaders  is to know the best way to combine them in their efforts to reach a goal    ­relationship:  unusual way about thinking about leadership; centered on communication between  leaders and followers rather than on the unique qualities of the leader; not linear but an interactive process;  in traditional leadership authority is often top down but in the interactive type mutual purposes imply an  ethical dimension and authority and influence are shared; a process of collaboration that occurs between  leaders and followers; not restricted to the formally designated leaders in a group; a leader needs to be  aware of the followers interests, ideas, positions, attitudes, and motivations; ethical overtone; stressing  mutuality lessens the possibility that leaders might act toward followers in ways that are forced or unethical;  work together toward a common good  ­influence process: a process whereby an individual influences a group to achieve a common goal;  interactive event that occurs between the leader and the followers; stressing common goals gives an ethical  dimension to leadership; emphasized throughout the book; influence is central to the process of leadership  because leaders affect followers; leaders direct their energies toward influencing individuals to achieve  Page 4 of 45 something together; stressing common goals gives leadership an ethical dimension because it lessens the  possibility that leaders might act toward followers in ways that use coercion or are unethical      Evolution of leadership: these theories occur concurrently, building upon one another even when a  certain approach’s period has waned; the theory continues to influence further study and the development  of new leadership approaches  ­emerging:  a diverse range of approaches to leadership are emerging;  authentic leadership  authenticity of leaders and their leadership is enjoying strong interest;  spiritual leadership  how  leaders use values, a sense of calling, and membership to motivate followers; servant leadership  emphasizes the caring principle with leaders as servants who focus on their followers needs in order to help  these followers become more autonomous, knowledgeable, and like servants themselves;  gender  based studies  women continue to become more dominant in the workforce especially globally;  cultural/global approach the shrinking of the world through technology    ­new leadership:  mid 1980s; generated visionary or charismatic leadership theories; developed  transformational leadership leadership as a process that changes people and organizations    ­relational: 1990s; the nature of relations between leaders and followers; evolved into the leader  member exchange theory (LMX) high quality relations generate more positive leader outcomes  than lower quality relations    ­situational: different situations demand different kinds of leadership; late 1960s by Hersey, Reddin and  Blanchard; path goal theory  how leaders use employee motivation to enhance performance and  satisfaction;  contingency theory  the match between the leaders style and specific situational  variables  ­behavioural: in the 1930s; what leaders do and how they act; blake and moultons 1964 work exploring  how managers use task behaviours and relationship behaviours in the organizational setting   ­trait/great man theories: focus on indentifying the innate qualities and characteristics possessed by  great social, political, and military leaders (Abraham); in the 1980s researchers linked leadership to the big  five personality factors   Global leadership attributes: from a North American perspective; some countries gravitate toward  democracy, while others use hierarchal leadership of a monarchy or dictatorship; Robert house led a group  of 160 researchers in a study to increase the understanding of the impact culture has on leadership  effectiveness; the global leadership and organizational behaviour effectiveness studies drew on the input in  determining how leadership varies across the world; the identification of positive (informed, foresighted,  just) and negative (loner, irritable, egocentric, non­explicit) characteristics that are universally accepted  worldwide   Page 5 of 45 UNIVERSAL LEADER  ATTRIBUTES © 2012 SAGEPublications, Inc.   SESSION 3 George Washington: general; us revolutionary war; modest, moral, common man, did not thrive on  power, provided stability and reason, was great because he was good; founding father of the states;  development of the country’s government; after the revolutionary war he was the reason that various  factions did not splinter into small groups or nations; the united states first president   Harriet Tubman: abolitionist who played a major role in freeing many people from slavery in the years  leading up to the civil war; conductor of the Underground Railroad; freed more than 300 slaves in 30 trips;  devoid of fear; unpretentious; spiritual; clarity of purpose; used the north star as her guide; known as Moses  because she helped her people escape to freedom; during the civil war she became a spy and soldier for  the north (union army) and was the first women in the armed services to carry out a military operation; she  led the successful Combahee river raid that freed more than 750 slaves; symbol of hope; her fight was  devoid of personal fear  Eleanor Roosevelt: first lady; social justice advocate for the rights of African Americans, women,  working people, and the poor; good listener, had an identity apart from her husband; turned weaknesses  th into strengths; she married her 5  cousin Franklin Delano Roosevelt; after her husband died she served as  spokesperson to the united nations where she played  a role in drafting the universal declaration of human  rights; president harry Truman nicknamed her first lady of the world   Winston Churchill: prime minister of great Britain; brilliant orator (used words and imagery) –masterful  use of language, plain speaking; self trained reader, loner, inspirational; one of the greatest statesmen and  th orators of the 20  century; painter and writer; won the Nobel peace prize in literature in 1953; served in the  military during world war 1; when Germans threatened to invade Britain, he stood strong; stoicism –a  Page 6 of 45 systematic philosophy that held the principles of logical thought to reflect a cosmic reason instantiated in  nature    Mother Teresa: humanitarian; a roman catholic nun received the Nobel peace prize for her work with  the poor and helpless in Calcutta, India and throughout the world; simple, clear mission, role model for  others; spiritual; founded a religious order to care for the hungry, homeless, unwanted and unloved; helps  people who have been hurt by floods, epidemics, famines, and war; john pope XXIII peace prize, the Nehru  award, the us presidential medal of freedom, and the congressional gold medal; listened to the will of god    Nelson Mandela:  first black president of south Africa; Nobel peace prize winner for his role in  negotiations to abolish apartheid; self reflective; non vindictive; disciplined; patient; efforts to end apartheid  (a racial system that separated groups of individuals by race and deprived people of colour from full  citizenship); opened the first black law partnership; became a leader of the African national congress (ANC)  which was engaged in resisting south Africa’s apartheid policies; influenced by Mohandas Gandhi, he was  committed to nonviolent resistance; he shifted to supporting violent tactics but when the government  refused to change its apartheid policies Mandela received a life sentence for plotting to overthrow the  government by violence; wanted to bring peace to south Africa’s black majority and give them and all  marginalized south Africans the right to vote; advocate for peace and justice around the world; when given  the chance to leave prison early in exchange for denouncing violence he chose to remain incarcerated  rather than give up his beliefs     William gates: cofounder of Microsoft the world’s largest developer of software for personal computers;  created a foundation for education and global health; altruistic; aggressive; visionary; self made man; left  Harvard to focus on software development; developed the MS­DOS (Microsoft disk operating system),  windows operating system and internet explorer browser; him and his wife Melinda established a foundation  to reduce inequities and improve lives around the world –promotes education, addresses global health  issues, sponsors libraries, and supports housing and community initiatives in the pacific northwest; had a  vision of how to meet the technological needs of people in the future; strong concern for the poor and  underserved   Oprah winfrey:  tv show host; philanthropist –focused on making a difference in the lives of the  underprivileged and poor; actress; strong business sense; sincere; charismatic; received a full scholarship  where she studied communication; created a leadership academy for girls in a small town near  Johannesburg, south Africa; strong business sense; her message is a message of hope ­while each of these individuals are unique together they share common characteristics, traits are important  for effective leadership     Page 7 of 45 Personality: a relatively stable set of characteristics, tendencies, and temperaments that have been  significantly formed by inheritance and by social, cultural, and environmental factors  Five factor model ­extraversion: sociable, talkative vs. Withdrawn, shy  ­emotional stability: stable, confident vs. Depressed, anxious  ­agreeableness: tolerant, cooperative vs. Cold, curt  ­conscientiousness: dependable, responsible vs. Careless, impulsive  ­openness to experience: curious, original vs. Predictable, unimaginative  Traits for effective leadership:  Intelligence:  good language skills, perceptual skills, and reasoning ability; it is hard to change  intelligence quotient but it is possible to obtain knowledge, learn about your job and environment, and use  information to become a better leader; the combination of assets makes people good thinkers and makes  them better leaders  Confidence: feeling positive about one’s self and one’s ability {a natural or acquired capacity to  perform a particular activity} to succeed; feel self assured; do not second guess themselves and move  forward with clear visions; to build confidence: understand what is required –awareness and understanding  build confidence; have a mentor to show the way and provide constructive feedback and practice..it builds  confidence and assures that we can do what we need to do; confident people feel self assured and believe  they can accomplish their goals; central trait of successful leaders; confidence comes from practice  ­perceived self efficacy:  how individuals assess their ability to mobilize the motivational and  cognitive resources and courses of action needed to exercise control over events in their lives (mastery  experiences, social comparison and modeling, persuasion, supporting and encouraging statements,  psychological and emotional factors)   ­functional & dysfunctional self talk: female modesty effect, necessity of patting one’s self on  the back, imposter effect, celebration of failure    Charisma:  magnetic charm and appeal that gives leaders exceptional powers of influence; not a  common trait; to increase charisma: be a strong role model for values that they desire others to adopt, show  competence in leadership to gain trust, articulate clear goals and strong values (martin Luther king’s i have  a dream speech), communicate high expectations for followers and show confidence in followers abilities to  meet these expectations, inspire others –excite and motivate others to become involved in real change; out  of all the traits charisma gets the most attention  Determination: focused and attentive to tasks; know where to go and how to get there; includes  initiative, persistence and drive; persevere in the face of obstacles; easiest for leaders to acquire; focus on  task, clarify goals, articulate vision, and encourage others to stay on the course; the decision to get the job  Page 8 of 45 done; willing to assert themselves, are proactive and they have the capacity to persevere in the face of  obstacles; all it demands is perseverance      Sociability: the capacity to establish pleasant social relationships; friendly, outgoing, courteous, and  diplomatic, sensitive to others and cooperative; easier for some than for others, increasing sociability  requires that we try to get along with our coworkers, being kind, friendly, and thoughtful; leaders we can get  along with; introverted and extroverted leaders; bring positive energy to a group    Integrity: honest and trustworthy with strong principles; inspire confidence because it creates trust; loyal,  dependable, and not deceptive; to increase integrity –be honest and open; the challenge is to strike a  balance between being open while monitoring what is appropriate to disclose; people that adhere to a  strong set of principles and take responsibility for their actions; makes a leader believable and worthy of  trust; representing reality as fully as possible; while its good to be authentic it is also essential for them to  have integrity in their relationships with others; core of being a leader; central aspect of a leaders ability to  influence; bedrock of who a leader is   McGregors view of human behaviour: the human side of enterprise; believed that managers  need to understand their core assumptions about human nature and assess how these assumptions relate  to their managerial practice; how managers view the motivations of workers and their attitudes toward work;  people can develop a better understanding of their own viewpoints to their human behaviour and the  relationship of these viewpoints to their leadership style  Theory X: human nature and human behaviour; leaders view workers as lazy and uninterested in work  because they do not value work; leaders tend to be directive and controlling; they supervise subordinates  closely and are quick to both praise and criticize them as they see fit; the leader sees their leadership role  as instrumental in getting the job done; leaders take on the responsibility for their subordinates actions;  subordinates have a need for leadership    1. People dislike work and will try to avoid it: unpleasant, distasteful or a necessary evil;  (i only go to work to be paid, if I didn’t need to pay my bills i would never work); people would  choose not to go to work 2. People need to be directed, controlled and sometimes threatened with  punishment or reminded of rewards to make them work: management needs to  set up a system of incentives and rewards regarding work that needs to be accomplished because  workers are often unwilling or unable to motivate themselves; without external direction and  incentives people would be unmotivated to work (a high school teacher who persuades students to  hand in homework by threatening them with bad grades; the teacher forces students to perform  because the teacher thinks that the students are unwilling to do it or incapable of doing it without  that force being applied); from the perspective of theory X, leaders play a significant role in  encouraging others to accomplish their work  Page 9 of 45 3. People prefer to be directed, wishes to avoid responsibility, has little  ambition and wants want security more than choice: workers want their leaders to  take care of them, protect them, and make them feel safe; because it is too difficult to set their own  goals, workers want management to do it for them; this can only happen when managers set the  guidelines for workers; (at a fast food restaurant employees only have to focus on completing the  specific tasks set before them and are not required to take initiative on their own –they are told what  to do, when to do it and how to do it); some workers are not ambitious but want job security above  everything else   Theory Y: human nature and human behaviour; the leader views people as capable and interested in  working; even though leaders may define work requirements, they do not try to control workers; to these  leaders subordinates are not lazy and they naturally want to work; leaders do not think they need to try to  motivate subordinates or make them work since workers are capable of motivating themselves; using  coercion or external reinforcement schemes us not a part of their leadership repertoire; leaders are very  attuned to helping subordinates find their passion for what they want to do; supporting subordinates without  the need to direct or control them      1. People don’t inherently dislike work; doing work is as natural as play: people  see work as satisfying and not as a punishment; it is a natural activity for them and a part of their  lives; if given the chance, people are happy to work; (president jimmy carter in his retirement has  devoted much of his time to constructing homes throughout around the world with habitat for  humanity –he doesn’t need to work, he does so because it is natural for him)  2. People will show responsibility and self control toward goals to which they  are committed: people can and will make a conscious choice to work on their own; people can  be committed to the objectives of their work; (successful athletes are often highly committed to their  goals and usually do not need to be controlled or supervised closely –coaches design training  plans but the athletes do the work themselves; athletes are self directed because they are  committed to their goals); when people find commitment in their work, they will work without  needing leaders to motivate or cajole them; when people have a passion for their work, they will do  it even without outside direction  3. In the proper environment, people accept and seek responsibility: people are  inherently resourceful and if given the chance will seek to take responsibility and have the capacity  to engage in a wide range of goal setting and creative problem solving activities; people will act  independently and be productive; (2 university students working in the main stacks of the library  were required to complete a checklist whenever they worked; the checklist was long, cumbersome,  and repetitious; frustrated by the checklist the students took it upon themselves to design an  entirely new checklist that was more useful; management at the library then adopted the new  checklist and required that it be implemented throughout the entire library –library management  Page 10 of 45 provided an environment where students felt comfortable suggesting a major change in how their  work was to be completed)  Styles of personal leadership:  lewin, lippitt, and white conducted research on the impact of  leadership styles on small group behavior; using groups of 10 year old boys who met after school to engage  in hobby activities the researchers analyzed what happened when their adult leaders used one of 3 styles;  these styles are not distinct entities, they can overlap each other; a leader can demonstrate more than 1  style in any given situation leadership style is the behaviour of leaders focusing on what leaders do  and how they act; leaders actions towards subordinates in a variety of contexts    ­authoritarian: perceive subordinates as needing direction; despite the negative aspects this form is  common   and   necessary   in   many   situations;   exert   influence   and   control   over   group   members;  communication is top down; the agenda is set by the leaders; praise/criticism is given freely but is based on  personal standards; positive outcomes: efficient, productive and more can be accomplished in a short  period of time; negative outcomes: fosters dependence, submissiveness, and decreases individuality, can  create hostility and discontent; similar to theory X; leaders emphasize that they are in charge, exerting  influence and control over group members; determine tasks and procedures for group members but may  remain aloof from participating in group discussions; do not encourage communication among group  members and prefer that communication be directed to them; leaders give praise and criticism freely but it  is given based on their own personal standards rather than on objective criticism; (because my workers are  lazy I need to tell them what to do); used to give direction, set goals and structure work; (when learning a  new job leaders let them know the rules and standards for what they are supposed to do); leaders can be  efficient and successful in motivating others to accomplish work –in these contexts authoritarian leadership  is very useful; positive aspects: efficient, productive, leaders give direction and clarity to peoples work and  accomplish more in a shorter period; useful in establishing goals and work standards; negative aspects:  fosters dependence, submissiveness, and a loss of individuality; the creativity and personal growth of  subordinates may be hindered, it is possible that over time subordinates will lose interest in what they are  doing and become dissatisfied with their work; can create discontent, hostility, and aggression;  ­democratic: subordinates are capable of working on their own; rather than controlling them the leader  works with subordinates and treats them in an egalitarian manner; leader does not speak down to group  members, rather, they speak on the same level; resembles theory Y; leaders see themselves as guides  rather than directors; they give suggestions but never with any intention of changing them; helping  subordinates to reach personal goals is important to a democratic leader; leaders do not use top down  communication instead they speak on the same level; making sure everyone is heard is a priority; they  promote communication between group members and in certain situations are careful to draw out the less  articulate members of the group; leaders provide information, guidance, and suggestions but do so without  giving orders and without applying pressure; in evaluations leaders give objective praise and criticism;  outcomes   are   mostly   positive:   results   in   greater   group   member   satisfaction,   commitment,   and  Page 11 of 45 cohesiveness; there is more friendliness, mutual praise, and group mindedness; subordinates tend to get  along with each other and willingly participate in matters of the group, making more we statements and  fewer i statements; results in stronger worker motivation and greater creativity; people are motivated to  pursue their own talents under the supportive structure of democratic leadership; members participate more  and are more committed to group decisions; negative outcome: takes more time and commitment from the  leader, work is accomplished but not as efficiently as if the leader were authoritarian ­laissez­faire: non leadership; the leader is nominal and only engages in minimal influence; hands off  attitude; leader does not try to influence or control the group; very few if any positive outcomes; negative  outcomes: very little accomplished, group members feel directionless, unmotivated, and disheartened; do  not try to control subordinates as theory X leaders do and do not try to nurture and guide as theory Y  leaders do; ignore workers and their motivations; stands alone as a style of leadership; nominal leader who  engages in minimal influence; hands off let it ride; leaders recognize subordinates but are very laid back  and make no attempt to influence their activities; subordinates have freedom to do what they want to do  whenever they want to do it; leaders make no attempt to appraise or regulate the progress of subordinates;  will primary produce negative outcomes; the major effect is that very little is accomplished; giving complete  freedom results in an atmosphere that most subordinates find chaotic; subordinates prefer some direction,  when left on their own they become frustrated; without a sense of purpose and direction group members  have difficulty finding meaning in their work and they become unmotivated and disheartened and as a result  productivity goes down; in rare situations it will be successful because it allows complete freedom but  sometimes people will thrive on this but most times this leadership will be unsuccessful and unproductive;  what subordinates accomplish is up to them; no direction or encouragement    Styles of leadership and influence   Faulty definition of leadership ­leaders are important people set apart from those engaged in the business  ­the more senior the leader is, the more his importance ­leaders pass strategy down to those with responsibility for implementing it ­followers are inclined to resist leaders’ ideas and authority ­leaders alone deserve reward for success ­leadership is about the subjugation of others to one’s will  Understanding how our philosophy of leadership influences our style of leadership is the first step in  becoming a more competent leader    Page 12 of 45 SESSION 4 Good leaders understand the work that needs to be done and at the same time can relate to the people  who help them do the job ­when we look at leaders behaviours they do 2 things: 1) they attend to tasks and 2) they attend to their  relationships with people –the degree to which leaders are successful is determined by how these 2  behaviours are exhibited  Task oriented style: goal oriented; want to achieve; their work is where they find meaning; reaching a  goal is a positive expression of who they are; they like things such as to do lists, calendars, and daily  planners; these individuals reason for being comes from doing; their ‘in box’ is never empty; on vacations  they try to see and do as much as they possibly can; in all avenues of their lives they find meaning in doing;  in his book called work and love: the crucial balance, psychiatrist jay rohrlich showed how work can help  people organize, routinize, and structure their lives; doing tasks gives people a sense of control and self  mastery; achievement sharpens our self image and helps us define ourselves; reaching a goal makes  people feel good because it is a positive expression of who they are; colour codes in daily planners, or by  10 am on Saturday morning have washed the car, done the laundry and cleaned the apartment      Relationship oriented style: they find meaning in being rather than in doing; instead of seeking out  tasks they aim to connect with others; they have a strong orientation in the present and find meaning in the  moment rather than in some future objective to be accomplished; not as goal directed as task oriented; they  like to celebrate relationships and the pleasures relationships bring; in a group situation sensing and feeling  the company of others is appealing; relationship junkies; the people who are the last to turn off their cell  phones as the airplane takes off and the first to turn the phones back on when the plane lands; they are into  connectedness; would not be afraid to interrupt someone who was working hard on a task to talk about the  weather, sports, or anything; when working out a problem they like to talk and to be associated with others  in addressing the problem Page 13 of 45 © 2012 SAGEPublications, Inc. Task leadership: when followers feel uncertain about their roles and responsibilities and want tasks to  be clarified; focused on procedures, activities, and goal accomplishments; facilitates goal accomplishment – behaviours that help group members to achieve their objectives; occurs anytime the leader is doing  something that assists the group in reaching its goals (handing out an agenda for an upcoming meeting or  describing the multiple quality control standards of a product development process); people vary in their  ability to show task oriented leadership; there are those who are very task oriented and those who are less  task oriented; this is where a persons personal style comes into play; those who are task oriented in their  personal lives are naturally more task oriented in their leadership and those who are seldom talk oriented in  their personal lives will find it difficult to be task oriented as a leader; essential to a person`s leadership  performance; important in a company with a large number of newly hired employees or at a junior high  school with a cadre of new faculty members   ­initiates structure (organizes work, defines responsibilities, schedules work activities) ­production orientation: the production and technical aspects of the job; the focus is on how the job  will be done, new product development, workload matters, and sales volume ­concern for production: policy decisions, new product development, workload, sales volume, or  whatever the organization is seeking to accomplish   Page 14 of 45 M ECHANISM OF G OAL S ETTING Behavioral Attention BeEffortal Goal Setting Performance Process Behavioral Persistence Strategies for GoalAttainment © 2012 SAGE Publications, Inc. Feedback in relation to goals ­measurement and feedback are crucial ­allows people to discern what they should continue doing, stop doing, or start doing to attain the goal ­to increase employee performance provide feedback in relation to specific goals  ­measurement conveys cogently what the organization truly values versus what it may state it values  Path goal theory  ­emphasizes the relationship between the leaders style, the characteristics of the subordinates and the  work setting ­subordinates will be motivated if they think they are capable of performing the task, if they believe that their  efforts will result in expected outcome  P ATH G OAL M ODEL  Varied level of involvement Expectations Autonomy Support  Remove obstacles to performance Structure Policy Resources  Facilitate goal accomplishment © 2012 SAGEPublications, Inc. Performance and outcome Page 15 of 45 ­balancing reward and discipline ­rewards linked to behaviour  ­impact of day to day interaction ­intrinsic motivation (skill variety, task identity, task significance, autonomy, feedback)  O UTCOME & S ATISFACTION  Internal outcomes Feeling of accomplishment Self esteem Development of new skills  Extrinsic outcomes Pay Promotion Recognition  Equitable reward distribution (Equity = worker’s perception of fairness)  Timely and specific feedback © 2012 SAGEPublications,Inc. Outcome expectancies ­help people see the relationship between what they do and the outcome that they can expect  Relationship leadership: leaders help subordinates feel comfortable with themselves, with each  other, and with the situation; is about 3 things: 1.treating followers with dignity and respect; 2.building  relationships and helping people get along; 3.making the work setting a pleasant place to be; when  followers want to be affiliated or connected to others more than they want direction; well being of  subordinates, how they relate to each other, and the atmosphere in which they work; (in the classroom  when a teacher requires each student to know every other students name –the teacher is helping the  students to feel comfortable with themselves, with other students and with their environment); followers are  willing to work but they are primarily interested in being recognized and feeling related to others   ­consideration behaviours: building camaraderie, respect, trust, and regard between leaders and  followers ­employee orientation: taking an interest in workers as human beings, valuing their uniqueness,  giving special attention to their personal needs  ­concern for people:  building trust, providing good working conditions, maintaining a fair salary  structure, promoting good social relations SESSION 5 Page 16 of 45 Leadership skills: learned competencies that leaders are able to demonstrate in performance; give  people the capacity to influence others; critical component in successful leadership; leadership traits rather  than leadership skills have been the focus of research for more than 100 years but in the past 10 years a  shift has occurred and leadership skills are now receiving for more attention by researchers and  practitioners; unlike traits that are innate, leadership skills are learned competencies   Administrative skills:  the competencies needed to carry out the purposes and goals of the  organization; often devalued because they are not glamorous or exciting; help a leader accomplish the  mundane but important aspects; planning, organizing work, assigning the right tasks to the right people and  coordinating work activities; primary role in leadership   ­managing people: helping employees to work as a team, motivating them to do their best; promoting  satisfying relationships among employees; occupies most of the time; involves communicating with multiple  stakeholders or other outside groups that have a stake in the organization; management by walking around;  connects with people and understands the tasks to be done, those skills required to perform them, and the  environment in which people work; get involved instead of being a spectator; pay attention to recruiting and  retaining employees  ­managing resources:  money,  supplies, equipment, space,  anything  needed to operate  an  organization; requires a leader to be competent in both obtaining and allocating resources; the lifeblood of  the organization; the ultimate responsibility of resource management rests on the leader    ­showing technical competence: specialized knowledge about the nature of work we do or ask  others to do; understands the intricacies of how the organization functions; understands the complex  aspects of how the organization works a leader is more effective when they have knowledge about the  activities subordinates are asked to perform; a leader is not required to have technical competence in every  situation; functional competence; a person is competent in a particular function; (an orchestra conductor  needs technical competence pertaining to rhythm, music, composition and all the many instruments and  how they are played –gives the conductor the understanding required to direct the many musicians to  perform together successfully)     Interpersonal skills: the abilities that help a leader to work effectively with subordinates, peers, and  superiors to accomplish goals; some people disparage them as touchy feely and inconsequential;    ­being socially perceptive:  understanding the unique needs, goals, and demands of different  constituencies; having insight into and awareness of what is important to others, how they are motivated,  the problems they face, how they react to change; to successfully lead an organization toward change a  leader needs to be sensitive to how their own ideas fit in with others ideas; has a keen sense of how  employees will respond to any proposed change in the organization; has a finger on the pulse of employees  on any issue at any time; leadership is about change and people in organizations often resist change  because they like things to stay the same; novel ideas, different rules or new ways of doing things are often  Page 17 of 45 seen as threatening because they do not fit in with how people are used to things being done; a leader who  is socially perceptive can create change more effectively if their understand how the proposed change may  affect the people involved     ­showing emotional intelligence: a person’s ability to understand their own and others emotions  and apply this to life’s tasks; is the ability to: perceive and express emotions, use emotions to facilitate  thinking, understand and reason with emotions, and manage emotions effectively; people who are sensitive  to their own emotions and the impact their emotions have on others will be more effective leaders; emerge  as a concept less than 20 years ago; a leader listens to their own feelings and feelings of others and is  adept at regulating these emotions in the service of the common good  enhancing emotional  intelligence: 1. becoming aware of own emotions: taking their emotional pulse and identifying their feelings  as they happen; a leader needs to assess how they are feeling and what is causing those feelings  2. becoming aware of the emotions of others: a leader who can read others emotions is  better equipped to respond appropriately to their wants and needs; have empathy for others –is a critical  component of emotional intelligence;  3. regulating own emotions and put them to good use: when a leader makes a substantial  decision the leaders emotion is involved; emotions should be embraced and managed for the good of the  group/organization; when a leader is sensitive to others and manages their own emotions appropriately, the  leader increases the chances that the group’s decision will be effective    Emotional Intelligence Personal competencies Social competencies  Self awareness  Empathy  Emotional awareness  Understanding others  Self assessment  Developing others  Self confidence  Service orientation  Self regulation  Leveraging diversity  Self control  Political awareness  Trustworthiness  Conscientiousness  Social skills  Motivation  Influence  Achievement drive  Communication  Commitment  Conflict management  Initiative  Leadership  Optimism  Collaboration and team capabilities ­managing interpersonal conflict: conflict creates the need for change and occurs as the result of  change; inevitable; the struggle between 2 or more individuals over perceived differences regarding  substantive issues (the correct procedure to follow) or relational issues; although uncomfortable, it’s not  unhealthy nor necessarily bad; leaders and followers feel uncomfortable because of strain, controversy, and  Page 18 of 45 stress; if handled effectively the result is a reduction of stress, an increase in creative problem solving and  strengthening of leader­follower and team member relationships      Conceptual skills:  the thinking or cognitive aspects of leadership such as concepts and ideas;  essential for leadership; thinking ability of a leader  ­problem solving: a leaders cognitive ability to take corrective action in a problem situation to meet  desired objectives; address the problem carefully and systematically 1.identifying the problem: cannot be understated; some can’t identify problems and some do but do  nothing about it; some complex that require a great deal of scrutiny and some easy; problems arise when  there is a difference between what is expected and what actually happens; what is the problem? Are there  multiple aspects to it? What caused it?; identifying the exact nature of the problem precedes everything else  in the problem solving process    2.generating alternative solutions: there is more than one possible resolution to the problem;  don’t dismiss any as unworthy; before going forward it is important to consider all the available options for  dealing with a problem  3.selecting the best solution from among the alternatives: differ in how well they address  a particular problem so the relative strengths and weaknesses need to be addressed; some are  inexpensive and some are costly; selecting the best solution is the key to solving a problem effectively; the  solutions we choose have a major impact on how we feel about the outcome of our problem solving    4.implementing that solution:  solution into action; shifting from thinking to doing; it is not  uncommon to meet with resistance from others; requires communication with others about change and  adapting the change to the wants and needs of those being affected by the change; chosen solution may  fail to address the problem; no turning back at this phase ­strategic planning: requires developing careful plans of action based on available resources and  personnel to achieve a goal; leader needs to be able to think and consider ideas to develop effective  strategies for a group; similar to what generals do in wartime; they make elaborate plans of how to defeat  the enemy given their resources, personnel, and the mission they need to accomplish; athletic coaches  take their knowledge of players and their abilities to create game plans for how to best compete with the  opposing team; designing a plan of action to achieve a desired goal; multifaceted process       1. The ability to learn: capacity to absorb new information and apply it towards new goals; willingness  to experiment with new ideas and even accept failures   2. The capacity to adapt: being able to respond quickly to changes in the environment; a leader  needs to be open to and accepting of change; when competitive conditions change an effective leader will  have the capacity to change   3. Managerial wisdom: a deep understanding of people and the environment in which they work;  having the good sense to make the right decisions at the right time and to do so with the best interests of  everyone involved   Page 19 of 45 ­creating vision: the capacity to challenge people with compelling visions of the future; set forth a  picture of a future that is better than the present; move others toward a new set of ideals and values that will  lead to the future; a leader must implement the vision and model the principles set forth in the vision;  special kind of cognitive and conceptual ability; must be able to articulate the vision and engage others in  its pursuit; walk to walk    SESSION 6 Vision: mental model of an ideal future state; a picture of what could be; grounded in values and  advocates change toward some goal imply change and challenge to people to reach a higher standard of  excellence, guiding philosophy giving meaning, and purpose to people; ideally shared by the leader and  members of the group or organization; visualize positive outcomes in the future and communicate these to  others; may not always be crystal clear it plays a role in how the leader influences others and how others  react; one of the seven habits of highly effective people; they begin with the end in mind and have a deep  understanding of their goals, values, and mission in life which provides the basis for everything else they  do; leader sets high performance expectations and encourages and empowers others to reach their goals;  guides people’s behaviour; important aspect of leadership and development    ­loehr and Schwartz: people are a mission specific species and their goal should be to mobilize their  sources of energy to accomplish their intended mission   ­kouzes and posners: leadership practices instrument identifies vision as one of the five practices of  exemplary leadership  Transformational leadership: leaders demonstrate vision as one of four factors of performance;  charismatic leaders create changes by linking their values and vision to the self concept of followers  Charismatic leadership: leaders create change by linking their vision and its values to the self  concept of followers (through her charisma mother Theresa linked her vision of serving the poor and  disenfranchised to her followers’ beliefs of personal commitment and self sacrifice)  Visionary leadership: vision is their defining characteristic of leadership   Characteristics of a vision: how are visions formed? Picture: a vision creates a picture of a future that is better than the status quo –an idea about the  future that requires an act of faith by followers; an ideal picture of where an organization should be going;  mental images of a time and place where people are working productively to achieve a common goal,  confirming, or inspiring than the present; picture of a time and place where the common good is served;  provides only a general direction to followers or gives limited guidance to them; final picture may not  Page 20 of 45 emerge for a number of years; when a leader is able to paint a picture of the future that is attractive and  inspiring it can have a significant impact on their ability to lead effectively; mental picture or image of a  future that is better than the status quo  Change: a change in the status quo, a change toward something more positive in the future; rules,  procedures, goals, values, rituals; leaders can experience resistance to their vision and be accused of  stirring up the pot; point the way to new ways of doing things that are better than how things were done in  the past; take the best features of a prior system and strengthen them in the pursuit of a new goal; visions  imply change; become part of the positive changes suggested by a leaders vision; represents a change  and points to new ways of doing things    Value: advocating change requires an understanding of one’s own values, the values of others, and the  values of the organization; visions are about changes in those values (a vision that suggests everyone is  equal and would be advocating for fairness and justice); (a vision that everyone in the company is  important, the dominant value being expressed is human dignity); values, ideas, beliefs, and modes of  action that people find worthwhile or desirable; visions are grounded in values; advocate a positive change  and movement toward some new set of ideals and in doing so they must address values; (a coach’s team  did not always win but the players learned lessons in football that were meaningful and long lasting;  promoted individual growth, competence, camaraderie, and community); grounded in values   A map: a laid out path to follow that gives direction so followers know when they are on track and when  they have slipped off course; people feel a sense of certainty and calmness knowing they are on the right  course; direct them toward their long and short term goals; guiding philosophy for people that gives them  meaning and purpose; when people know the overarching goals, principles, and values of an organization  its easier for them to establish an identity and know where they fit in an organization; seeing the larger  purpose allows people to appreciate the value of their contributions to the organization and to something  larger than their own interests; gives direction and provides meaning and purpose   A challenge:  challenges people to transcend the status quo to do something to benefit others;  challenge people to commit themselves to worthwhile causes; when people are challenged to do something  good for others, they become inspired and committed to the task; whether it is to improve their own group,  organization, or community people like to be challenged to help others; challenge to change things for the  better    Page 21 of 45 Changing Organizational Conversation Intimacy Interactivity Inclusion Intentionality How leaders relate to How leaders use How leaders develop How leaders convey employees communication organizational content strategy channels Old model: Corporate communication Information flow is toMessages are broadcast Top executive create anCommunicationis down to employees control messaging ad hocnted,reactive and Tone is formal and Print newsletters,memosEmployeesare passive corporate and speeches consumersof informationLeaders use assertion to predominate achieve strategic alignment New model: Organizational communication Communicationis Leaders talk with Leaders relinquisha Aclear agenda informs all personaland direct employees not to them measureof control over communication content Leaders value trust anCulture fosters back and Leaders carefully explain authenticity forth, face-to-face Employeesactively the agenda interaction participatein organizational messaginStrategy emerges from a cross-organizational conversation Source:Groysber& Slind, HBR 2012 11 Communicating vision in a networked organization  ­intimacy: getting close; getting trust; listening well; getting personal  ­interactivity: promoting dialogue ­inclusion: expanding employee roles; brand ambassadors; thought leaders; story tellers ­intentionality: pursuing an agenda  Implementing a vision: the leader must model the attitudes, values, and behaviours set forth in the  vision –the leader must be the living example of the ideals articulated in the vision; when leaders are seen  acting out the vision its builds credibility and inspires people to express the same kind of values;  implementation requires a leader to set high expectations for others; setting challenging goals motivates  people; doesn’t happen rapidly but takes continuous effort; walk the walk; real test of the leaders abilities;  step by step process and does not occur all at once; leaders eye should stay on the goal; leader must work  with others and empower them in the implementation process; requires a great deal of effort by a leader  over an extended period; the challenge for the leader is to implement a vision    Creating a vision: the capacity to challenge people with compelling ideas of the future; set forth a  picture of a future that is better than the present; move others toward a new set of ideals and values that will  lead to the future; leader must implement the vision and model the principles set forth in the vision  Articulating vision: requires the right language, words and symbols that are motivating and inspiring;  words need to describe a vision that is affirming, uplifting, and hopeful and describe the vision in a way that  underscores its worth (speech by president john Kennedy); symbols are adopted in an effort to articulate a  Page 22 of 45 vision and bring up group cohesion (a football team and coaching staff chose to use a book and conquering  mount Everest as a metaphor for what they wanted to accomplish; the higher you get up a mountain the  tougher it gets and the longer you play in a season the harder it gets to keep playing the way you want to  play; imagery of mountain climbing)  using inclusive language to link people to the vision and makes them  part of the process (we and our are inclusive words and are better to use than they or them); enlist  participation of others and build community around a common goal builds community around a common  goal; explain and describe to others; communicate the vision by adapting the vision to their audience; most  people have a drive for consistency and when confronted with the need to change will only do so if the  required change is not too different from their present state; articulate the vision to fit within others latitude  of acceptance by adapting the vision to the audience; if a vision is too demanding and advocates too big a  change it will be rejected; if it is articulated in light of the status quo and does not demand too great a  change it will be accepted; a leader needs to highlight the values of the vision by emphasizing how the  vision presents ideals worth pursuing; presenting the values of the vision helps individuals and groups  members find their own work worthwhile and also allows group members to identify with something larger  than themselves and to be connected to a larger community; to articulate a vision it requires a leader adapt  the content to the audience, emphasize the visions intrinsic value –emphasizing how the vision presents  ideals worth pursuing, select words and symbols that are uplifting and finally use language that is inclusive;  will increase the chances that the vision will be embraced and the goal is achieved     SESSION 7 Setting the tone: leaders set the tone in productive ways; helping group members perform at their  highest levels of excellence; provides structure and boundaries for followers so that they can work  effectively; pay attention to group members and help them find meaning in their work; leaders who set the  tone in positive ways will find payoffs in remarkable group performance; subtle but essential; similar to  creating a positive climate for workers in a company    Components of setting the tone Provide structure: gives people a sense of security, direction, and stability; they know where they fit in  and what goals need to be accomplished, they have an architectural blueprint that gives form and meaning  to their activities; group work without structure is more difficult for everyone involved; establish concrete  goals; giving explicit assignments and making responsibilities clear; helping each member to feel included  and know that they contribute to the overall goals; to give structure: leaders should communicate the  goals of the group –gives a clear picture of assignments and responsibilities –gives group members a  sense of direction & identify synergies and challenges –find unique ways that each member can contribute  to the group’s mission; working in groups can be chaotic and challenging –leader needs to provide  structure; working in a group without structure is more difficult for everyone involved; (group meeting where  Page 23 of 45 the leader provides an agenda or in college where a professor hands out a syllabus which sets the tone for  the class by giving a structure for what will be accomplished)    ­mission:  the goal toward which they are working and it provides organization to the rest of their  activities  ­synergy: the group outcome is greater than the sum of the individual contributions; the challenge for the  leader is to find how each individual group member can contribute to the group’s mission, and to encourage  the group to recognize these contributions; each person has a distinctive talent and can make a unique  contribution; effective leaders know how to discover these talents to benefit the entire group    Clarify norms:  rules and behaviour that are established and shared by group members; what is  appropriate/inappropriate/right/wrong/allowed/not allowed in groups; developed early in a group and difficult  to change; leaders need to shape norms that will maximize group effectiveness; social psychologists argue  norms play a major role in the performance and effectiveness of group; a road map for navigating how we  are supposed to behave in groups; do not emerge on their own they are the outcome of people interacting  with each other and with the leader; when a leader brings about constructive norms it can have a positive  effect on the entire group; (the norms the baseball players were operating under with the old coach  interfered with the team and its goals; under matt’s leadership the players developed new norms that  enabled them to function better); develop early in a group and are sometimes difficult to change; leader  should pay close attention to norm development and try to shape norms that will maximize group  effectiveness; when norms are negative or unproductive the leader needs to help group members change  and develop new ones    Build cohesiveness: sense of we­ness or esprit de corps that exists within a group; cement that holds  the group together; elusive but essential; allows members to express their personal viewpoints, give and  receive feedback, accept differing opinions and feel free to do meaningful work; appreciate the group and to  be appreciated by the group; members trust each other, listening and respecting one another and accepting  each other as unique people; positive outcomes: increased participation and better interaction among  members, group membership is more consistent, group exerts strong influence on members, member  satisfaction is high and members are more productive; how leaders build cohesiveness: create a  climate of trust, invite members to be active participants, encourage passive members to become involved,  listen and accept group members for who they are, help group members achieve their goals, promote the  free expression of divergent viewpoints, share leadership responsibilities, foster and promote member to  member interaction instead of leader to follower interaction; results: effective leaders reward group  members for achieving results (paying attention to members
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