1500-Accounting-Chp 7

14 Pages
Unlock Document

York University
Human Resources Management
HRM 3430
Linda Love

CHAPTER 7­BUDGETING Management accounting: the process of identification, measurement accumulation,  analysis,   preparation,   interpretation   and   communication   of   information   that   assists  managers in making decisions Functions   of   management   identified   by   fayol:  planning,   organizing,  commanding, coordinating and controlling –actual results are compared to budgeted results  to see if the organization is on track or not; planning and control are the most common uses  to which budgeting will be put but both perform valuable service in communicating  information to managers (by implication, they map out the organizational structure,  communicate profit expectations), can be used as motivational devices to encourage  managers to strive for organizational goals   Planning is all about strategic thinking:  • organizations need to plan what to do, when to do it and who is responsible for doing  it • organizations need a plan to evaluate how good or bad they are at estimating the  future and executing the plan • the strategic intent and goals are not ready to implement, they need to be broken  down and distributed over time in a detailed financial plan or budget  • need to have good metric to identify the factors causing the costs and generating the  revenues as well as a system to estimate how those factors will change Budgeting: process of planning the activities of the organizations responsibility centers  for the next period, usually the next year; when an organizational plan is expressed in  financial terms; the operating budget is for all the activities that get reported in the income  statement and it is presented in the same format as the income statement...the main  difference is that the income statement summarizes past events while the budget forecasts  future events; the cash budget is a list of forecast receipts and payments and their effect on  cash balances; has many purposes and can be prepared with several different uses in mind  Page1  o14 so it is sometimes unclear as to how they should best be executed; if the primary purpose of  the budget is to support the planning process its most important characteristics should be  integrated with the organizational objectives and strategy and that it should be accurate; use  of the budget for planning is of great interest to top management (board of directors, ceo,  immediate area managers); if the primary purpose of the budget is to enable control its most  important characteristics should be linked to the responsibility areas over which functional  managers have control and that it represents a fair basis for the control process; fairness  can be achieved by both the parties (the manager exercising control and the manager being  controlled) agreeing to the budget before it is put into use; control of activities is normally  exercised by and on functional managers (plant, marketing, human resource managers);  although communication and coordination are unlikely to be primary purposes of a budget  they should be borne in mind when considering the accuracy of the picture they give of the  organization; the structure of the budget should not mislead the observer as to the reality of  the organizational structure; in sales, productions, service and marketing situations the  budget may have a major motivational objective –the budget should represent some  challenging but achievable level of performance; the degree to which budgets are regarded  as important varies among organizations         Forecasting and budgeting typical steps:  • forecast revenues considering the organization and its context  • forecast operating expenses and derive the projected operating income; output: pro  forma income statement  • forecast the resources needed to support the level of operations projected in 1 and 2;  output:  pro forma balance sheet  • forecast the funding structure for the extra or new resources needed to achieve the  amount projected in 3; derive the pro forma statement of cash flows  • revise the pro forma financial statements to make sure that all assumptions and  estimations are related and coherent Page 2  o14 Exhibit 7.4: The MasterBudget OPERATING BUDGET Sales forecast/budget changesin receivables changesin finished goods inventory changesin raw materialinventory Production budget changesin payables Otherexpense budgets BUDGETED CASH CAPITAL INCOME BUDGET BUDGET STATEMENT BUDGETEDBALANCE SHEET 11 Sales forecasting: sales activity is the driving force for other parts of the budget,  should start by considering the sales forecasting process; the past is not a perfect predictor  of the future but is a good starting point; if sales revenue has been growing steadily over the  past few years the most likely projection would be that it would continue to grow as long as  the underlying factors have not changed; (if you are the manager of Shelburne heating and  superior propane has just opened a store 500 meters away it is inevitable that this will affect  your sales considering that superior propane is such an effective competitor and the store is  so close to yours –a change such as that would have to be built into the sales forecast)   EXAMPLE: Shelburne heating reports that its gross sales revenues have increase every  year from 2006 to 2010; what is the best estimate of sales for 2011?   Page 3  o14 Problem Example  – Estimating Sales YouYear given tSales Revenueres for BC Co. foYeare pSales Revenues: 1 $10,000,000 2 10,700,000 3 11,500,000 4 12,300,000 5 13,200,000 Required: (a) Calculate the average % year-on-year increase in sales. Year 2 ($10,700,000 – $10,000,000)/$10,000,000 = 7.0% 3 ($11,500,000 – $10,700,000)/$10,700,000 = 7.5% 5 ($13,200,000 – $12,300,000)/$12,300,000 = 7.3% Average % increase = (7.0% + 7.5% + 7.0% + 7.3%)/4 = 7.2% (b) Use the average % increase to estimate $ sales for year 6THM For year 6, estimate sales = $13,200 + 7.2% = $14,150 (c) What weaknesses are there to basing estimates purely on past data? Thechanging circumstances (e.g., technology, competition, changing tastes, etc.). 17 Preparing the budget for a service department EXAMPLE:  Sara is in  charge of the human resources department; the previous manager was given a 20,000  severance package in sep and was told to go away; Sara has the most recent departmental  cost report on her desk which is for the month of sep; it is now mid oct and has received a  request from the management accounting department for her departmental budget for next  year; whatever the budget it will then become part of a negotiation process –whoever is  coordinating the budget for the organization has the right to ask her to reconsider her  submission; if the overall operating budget is not able to meet the organizations profit  expectations then everyone will have to rethink how their contribution affects the overall  picture; only when all parties agree that the budget is possible and that it will achieve  organizational objectives should it be approved and implemented; sara prepared the budget  for a department that provided a service to the rest of the organization (hr) her choices  include:  Page 4 of14 Possible bases for preparing next year’s budget  1. previous year’s budget: take the current year’s budget (128,500 per month)  and say that it can be used again next year; there are many issues with this  approach...the world does not stand still; prices tend to rise through time so with  inflation running last year’s budget will not be enough for next year; Sara would be  unwise to commit herself and coworkers to meeting an unrealistic budget based on  out of date data   2. previous year’s budget + inflation adjustment: take the current year’s  budget (128,500 per month) and add 2% for general inflation to make it 131,070 per  month; although more realistic there are still some issues; the 2% inflation rate will  not necessarily be relevant to all expense items; some (salaries is an example) may  rise at rates higher than inflation; others (amortization is an example) may not rise at  all; we can also see that the actual expenses for both the month of sep and for the  year to date are greater than the budgeted expenses for reasons unknown, it would  be reckless to commit to a budget without full information     3. previous years actual + inflation adjustment: take the current months  actual expenses (136,150) and add 2% for inflation to make the budget 138,873 per  month; institutionalize whatever was going on in sep and immortalize it in our budget;  any inefficiencies that happened now become part of next year’s budget request; in  addition to any uncontrolled overspending in the month, closer examination of the  Page 5 of14 cost report shows that the 20,000 severance payment for the previous hr manager is  included, for example, and that the travelling expenses were under spent by 10,000;  it would be incorrect for Sara to base next year’s budget on the expenses that were  incurred in sep as sep was not typical; probably any given month is atypical is some  respect      4. zero based budget: back to basics; go through each line of the budget and try  to justify the dollar amount; (her salary as manager would be line 1); the budget  would be based on her expected actual salary for next year likewise for the remaining  employees, the employees benefits, travelling, advertising; monthly; assumes a  starting point of 0 and every expense item has to be justified before being included;  takes a lot of time and managers who are preparing budgets soon become adept at  sneaking unjustified expenses into the list to pad the budget thus frustrating its main  objective; may be unmanageable but as an occasional exercise in cost control it has  much to recommend it    5. padded budget: while talking to some other department managers Sara might  have heard that whatever budgets were put forward the management accounting  department routinely cut them back by 10% to get rid of the fat; whatever budget she  wants to finish up with (for example the 124,975 per month in #4) she would add 10%  to each of the line items so that the total budget she puts in for will be 137,472.50;  what started off as a rational process has now become a political football; the only  reason the management accounting department should have to cut back a budget by  an arbitrary amount is if it expects managers to pad the budget in the first place so  the remedy is giving rise to the disease here   6. compromise   budget   (previous   year   +   known   changes   &  challenges to major assumptions): many organizations are comfortable  with; base the budget of one year on that of the previous year but to make  appropriate adjustments in respect of routine changes (inflation) and also challenge  some of the major assumptions that underlie the budget; (salaries are the largest line  item –there would be a periodic review of what the employees do and how that  contributed to the goals and strategy of the organization)   7. activity based costing and management: taken to its logical conclusion  both   zero   based   budgeting   and   challenging   major assumptions  lead  to the  Page6  o14 identification of the activities the unit is carrying out and why it is doing so and the  related cost that should be incurred to carry out the activities; there is a chain of  activities that add value to the product or service the organization is selling; all  activities that the organization executes should be part of the value chain otherwise  they should be eliminated    8. benchmarking: compare the cost of their activities with those of competitors;  (car makers routinely share cost and efficiency information at various car plants  worldwide); if that information is available then budgets may benchmarked against  the best standards in the industry  9. kaizen system: Japanese; standing still is unacceptable; each periods cost must  be lower than those of the previous period so a continuous series of efficiency based  improvements is required; any single improvement may be trivial but cumulatively  they   may   add   up   and   keep   efficiency   on   a  steady   upward   path;   used  in  manufacturing but could be applied to any situation   Preparing the budget for a production department:  in the case of a  department that makes a product or that renders a service for sale to customers there are  some costs that behave like service department costs (fixed costs) and others that are  expected to rise or fall with the number of produ
More Less

Related notes for HRM 3430

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.