study guide.docx

16 Pages
Unlock Document

Boston College
Computer Science
CSCI 1021
John Fox

Strategy and Technology Key Takeaways • Technology can be easy to copy, and technology alone rarely offers sustainable  advantage. • Firms that leverage technology for strategic positioning use technology to create  competitive assets or ways of doing business that are difficult for others to copy. • True sustainable advantage comes from assets and business models that are  simultaneously valuable, rare, difficult to imitate, and for which there are no  substitutes. • Technology can play a key role in creating and reinforcing assets for sustainable  advantage by enabling an imitation­resistant value chain; strengthening a firm’s brand;  collecting useful data and establishing switching costs; creating a network effect;  creating or enhancing a firm’s scale advantage (related to size); enabling product or  service differentiation; and offering an opportunity to leverage unique distribution  channels. • The value chain can be used to map a firm’s efficiency and to benchmark it against  rivals, revealing opportunities to use technology to improve processes and procedures.  When a firm is resistant to imitation, a superior value chain may yield sustainable  competitive advantage. • Firms may consider adopting packaged software or outsourcing value chain tasks  that are not critical to a firm’s competitive advantage. A firm should be wary of adopting  software packages or outsourcing portions of its value chain that are proprietary and a  source of competitive advantage. • Patents are not necessarily a sure­fire path to exploiting an innovation. Many  technologies and business methods can be copied, so managers should think about  creating assets like the ones previously discussed if they wish to create truly sustainable  advantage. •  Nothing lasts forever , and shifting technologies and market conditions can render  once strong assets as obsolete.  • It doesn’t matter if it’s easy for new firms to enter a market if these newcomers can’t  create and leverage the assets needed to challenge incumbents. • Beware of those who say, “IT doesn’t matter” or refer to the “myth” of the first  mover. This thinking is overly simplistic. It’s not a time or technology lead that provides  sustainable competitive advantage; it’s what a firm does with its time and technology  lead. If a firm can use a time and technology lead to create valuable assets that others  cannot match, it may be able to sustain its advantage. But if the work done in this time  and technology lead can be easily matched, then no advantage can be achieved, and a firm  may be threatened by new entrants. • Industry competition and attractiveness can be described by considering the following  five forces: (1) the intensity of rivalry among existing competitors, (2) the potential for  new entrants to challenge incumbents, (3) the threat posed by substitute products or  services, (4) the power of buyers, and (5) the power of suppliers. • In markets where commodity products are sold, the Internet can increase buyer power  by increasing price transparency. • The more differentiated and valuable an offering, the more the Internet shifts  bargaining power to sellers. Highly differentiated sellers that can advertise their products  to a wider customer base can demand higher prices. • A strategist must constantly refer to models that describe events impacting their  industry, particularly as new technologies emerge. Zara Key Takeaways • Zara has used technology to dominate the retail fashion industry as measured by  sales, profitability, and growth. • Excess inventory in the retail apparel industry is the kiss of death. Long  manufacturing lead times require executives to guess far in advance what customers will  want. Guessing wrong can be disastrous, lowering margins through markdowns and write­ offs (this is the opposite of what Zara does) • Contract manufacturing can offer firms several advantages, including lower costs  and increased profits. But firms have also struggled with the downside of cost­centric  contract manufacturing when partners have engaged in sweatshop labor, poor working  conditions, and environmental abuse. • Firms with products manufactured under acceptable labor conditions face multiple  risks, including legal action, brand damage, reduced sales, lower employee morale, and  decreased appeal among prospective employees. • Zara store management and staff use PDAs and POS systems to gather and analyze  customer preference data to plan future designs based on feedback, rather than on  hunches and guesswork. • Zara’s combination of vertical integration and technology­orchestrated supplier  coordination, just­in­time manufacturing, and logistics allows it to go from design to  shelf in days instead of months. • Advantages accruing to Inditex include fashion exclusivity, fewer markdowns and  sales, lower marketing expenses, and more frequent customer visits. • Zara’s IT expenditures are low by fashion industry standards. The spectacular  benefits reaped by Zara from the deployment of technology have resulted from targeting  technology investment at the points in the value chain where it has the greatest impact,  and not from the sheer magnitude of the investment. This is in stark contrast to Prada’s  experience with in­store technology deployment. • While information technology is just hardware and software, information systems  also include data, people, and procedures. It’s critical for managers to think about  systems, rather than just technologies, when planning for and deploying technology­ enabled solutions. • Zara’s value chain is difficult to copy; but it is not invulnerable, nor is future  dominance guaranteed. Zara management must be aware of the limitations in its business  model, and must continually scan its environment and be prepared to react to new  threats and opportunities. Netflix Key Takeaways • Netflix operates via a DVD subscription and video­streaming model. These started as  a single subscription, but are now viewed as two separate services. Although sometimes  referred to as “rental,” the model is really a substitute good for conventional use­based  media rental. • Many firms are forced to deal with technology­fueled disruption that can challenge  the current way they do business. However, successfully transitioning to a new business  model is often extremely difficult, even for firms that were dominant under a prior  operating model. • Analysts and managers have struggled to realize that dot­com start­up Netflix could  actually create sustainable competitive advantage, beating back challenges in its initial  and highly successful DVD­by­mail business, from Walmart and Blockbuster, among  others. • Data disclosure required by public companies may have attracted these larger rivals  to the firm’s market. • In understanding the initially successful DVD­by­mail business, technology  leveraged across the firm’s extensive distribution network offers an operational  advantage that allows the firm to reach nearly all of its customers with one­day  turnaround. • Durable brands are built through customer experience, and technology lies at the  center of the Netflix top satisfaction ratings and hence the firm’s best­in­class brand  strength. • Physical retailers are limited by shelf space and geography. This limitation means  that expansion requires building, stocking, and staffing operations in a new location. • Internet retailers serve a larger geographic area with comparably smaller  infrastructure and staff. This fact suggests that Internet businesses are more scalable.  Firms providing digital products and services are potentially far more scalable, since  physical inventory costs go away. • The ability to serve large geographic areas through lower­cost inventory means  Internet firms can provide access to the long tail of products, potentially earning profits  from less popular titles that are unprofitable for physical retailers to offer. • Netflix technology revitalizes latent studio assets. Revenue sharing allows Netflix to  provide studios with a costless opportunity to earn money from back catalog titles:  content that would otherwise not justify further marketing expense or retailer shelf space. • The strategically aligned use of technology by this early mover has allowed Netflix to  gain competitive advantage through the powerful resources of brand, data and  switching costs, and scale. • Collaborative filtering technology has been continually refined, but even if this  technology is copied, the true exploitable resource created and leveraged through this  technology is the data asset. • The shift from atoms to bits is impacting all media industries, particularly those  relying on print, video, and music content. Content creators, middlemen, retailers,  consumers, and consumer electronics firms are all impacted. • Netflix’s shift to a streaming model (from atoms to bits) is limited by access to  content and in methods to get this content to televisions. • The firm is right to be concerned that it needs to quickly transition to a new business  model and that there are many potential advantages to the early mover who can create  dominance in that space; however, the firm also made several blunders in its Qwikster  attempt at this migration, and the failure of the firm to execute this shift effectively offers  many lessons for firms considering customer­impacting changes. • While the “First Sale Doctrine” allows Netflix to send out physical DVDs to  subscribers, this law doesn’t apply to streaming. • Windowing, exclusives, and other licensing issues limit available content, and  inconsistencies in licensing rates make profitable content acquisitions a challenge.  Although the marginal cost for digital goods is zero, this benefit doesn’t apply to  licensees. • Licensing issues will make it impossible to create a long tail as long as it is  enjoyed in the DVD­by­mail business. Its new model is about providing a “long enough  tail” to attract and retain subscribers. • Netflix is attempting to secure exclusive content and to fund the creation of original  programming for first­window rights. This makes the new, streaming­centric Netflix seem  more like a premium pay channel (e.g., HBO or Showtime). • Netflix offers more programming than pay channels, has a larger customer base and  more viewing hours than these channels, is available in more countries worldwide, can  stream to customers who don’t have a cable TV subscription, and is less expensive than  most premium cable channels. • Streaming allows the firm to collect and leverage data for improved customer  targeting, to help build models on content value, to promote original content in highly  targeted ways, to allow for “binge­watching,” and to potentially serve the needs of  original content producers who are freed from distribution timing and content length  constraints that conventional networks place on their work. • Netflix makes its streaming technology available to hardware firms, and it has  facilitated the development of streaming apps for a host of consumer electronics devices.  As a result, Netflix streaming is available on more devices than any competing rival  service. • Netflix competitors in streaming are large, deep pocketed, and may have different  motivations for offering streaming content (such as generating ad revenue, pay­per­view  content sales, or as an incentive to make existing hardware platforms more attractive). • The streaming business also offers Netflix opportunities to explore new revenue  models (although the firm has stated that it is committed to a single­price­for­all content  subscription model), and it allows for rapid expansion into international markets. • The massive networks streaming delivery and operations infrastructure are largely  hosted on the Amazon Web Services (AWS) cloud computing platform. This platform is  available to all competitors, and it represents a cost that is potentially more variable as  the firm grows than would be the case with a series of fixed­cost data centers. However,  Netflix frees itself from dealing with many operational issues by contracting with  Amazon, and it frees the firm to focus on proprietary systems that are a source of  competitive advantage for the firm. o Could be a channel conflict • Netflix is a significant creator of and contributor to software offerings—especially  those that can be used to support cloud computing. The firm also uses crowdsourcing and  code contests to fuel innovation. Both of these efforts also help the firm identify potential  staffers and partners. • The Netflix work culture is in many ways radically different from that of peers. The  firm has shared its approach toward corporate culture, and this is increasingly having an  influence on many firms—especially those in Silicon Valley. Moore’s Law and Disruptive Technologies Key Takeaways • Moore’s Law applies to the semiconductor industry. The widely accepted managerial  interpretation of Moore’s Law states that for the same money, roughly eighteen months  from now you should be able to purchase computer chips that are twice as fast or  store twice as much information. Or over that same time period, chips with the speed or  storage of today’s chips should cost half as much as they do now. • Nonchip­based technology also advances rapidly. Disk drive storage doubles  roughly every twelve months, while equipment to speed transmissions over fiber­optic  lines has doubled every nine months. While these numbers are rough approximations,  the price/performance curve of these technologies continues to advance exponentially. • These trends influence inventory value, depreciation accounting, employee training,  and other managerial functions. They also help improve productivity and keep interest  rates low. • From a strategic perspective, these trends suggest that what is impossible from a cost  or performance perspective today may be possible in the future. Fast/cheap computing  also feeds a special kind of price elasticity where whole new markets are created. This  fact provides an opportunity to those who recognize and can capitalize on the  capabilities of new technology. As technology advances, new industries, business  models, and products are created, while established firms and ways of doing business  can be destroyed. • Managers must regularly study trends and trajectory in technology to recognize  opportunity and avoid disruption. • Moore’s Law (and related advances in fast/cheap technologies in things like storage  and telecommunications) has driven six waves of disruptive, market­transforming  computing. The sixth wave involves embedding intelligence and communications in all  sorts of mundane devices. Some point to a future “Internet of Things” where objects  will collect and share data and automatically coordinate collective action for radical  efficiency improvements. • As chips get smaller and more powerful, they get hotter and present power­ management challenges. And at some, point Moore’s Law will stop because we will no  longer be able to shrink the spaces between components on a chip. • Multicore chips use two or more low­power calculating “cores” to work together in  unison, but to take optimal advantage of multicore chips, software must be rewritten to  “divide” a task among multiple cores. • 3­D transistors are also helping extend Moore’s Law by producing chips that require  less power and run faster. • New materials may extend the life of Moore’s Law, allowing chips to get smaller,  still. Entirely new methods for calculating, such as quantum computing, may also  dramatically increase computing capabilities far beyond what is available today. • Most modern supercomputers use massive sets of microprocessors working in  parallel. • The microprocessors used in most modern supercomputers are often the same  commodity chips that can be found in conventional PCs and servers. • Moore’s Law means that businesses as diverse as financial services firms,  industrial manufacturers, consumer goods firms, and film studios can now afford  access to supercomputers. • Grid computing software uses existing computer hardware to work together and  mimic a massively parallel supercomputer. Using existing hardware for a grid can save a  firm the millions of dollars it might otherwise cost to buy a conventional supercomputer,  further bringing massive computing capabilities to organizations that would otherwise  never benefit from this kind of power. • Cluster computing refers to collections of server computers that are linked together  via software and networking hardware so that they can function as a single computing  resource. • Massively parallel computing also enables the vast server farms that power online  businesses like Google and Facebook, and which create new computing models, like  software as a service (SaaS) and cloud computing. • The characteristics of problems best suited for solving via multicore systems, parallel  supercomputers, grid, or cluster computing are those that can be divided up so that  multiple calculating components can simultaneously work on a portion of the problem.  Problems that are linear—where one part must be solved before moving to the next and  the next—may have difficulty benefiting from these kinds of “divide and conquer”  computing. Fortunately many problems such as financial risk modeling, animation,  manufacturing simulation, and gene analysis are all suited for parallel systems. • Many computer tasks can be offloaded to the cloud, but networking speeds (latency) —that is, the time needed to send results back and forth—can limit instances where  collections of off­site computing hardware can replace or augment local computing. • Many dominant firms have seen their market share evaporate due to the rise of a  phenomenon known as disruptive technologies (also known as disruptive innovations).  While this phenomenon occurs in a wide variety of industries, it often occurs when the  forces of fast/cheap technology enable new offerings from new competitors. • Disruptive technologies (also called disruptive innovations) come to market with a  set of performance attributes that existing customers do not demand; however,  performance improves over time to the point where these new innovations can invade  established markets. o Managers fail to respond to the threat of disruptive technologies, because  existing customers aren’t requesting these innovations and the new innovations would  often deliver worse financial performance (lower margins, smaller revenues). o Several techniques can help a firm improve its monitoring ability to  recognize and surface potentially disruptive technologies. These include seeking external  conversations with pioneers on the frontier of innovation (researchers and venture  capitalists) and internal conversations with the firm’s engineers and strategists who have a  keen and creative eye on technical developments that the firm has not yet exploited. • Once identified, the firm can invest in a portfolio of technology options—start­ups  or in­house efforts otherwise isolated from the firm’s core business and management  distraction. Options give the firm the right (but not the obligation) to continue and  increase funding as a technology shows promise. • Having innovation separated from core businesses is key to encourage new market  and technology development focus while isolating the firm from a “creosote bush” type of  resource sapping from potentially competing cash­cow efforts. • Piloting a firm through disruptive innovation is extremely difficult, as the new effort  will cannibalize existing markets, may arrive with lower margins, and can compress  revenues. • E­waste may be particularly toxic since many components contain harmful materials  such as lead, cadmium, and mercury. • Managers must consider and plan for the waste created by their products, services,  and technology used by the organization. Consumers and governments are increasingly  demanding that firms offer responsible methods for the disposal of their manufactured  goods and the technology used in their operations. • Managers must audit disposal and recycling partners with the same vigor as their  suppliers and other corporate partners. If not, an organization’s equipment may end up in  environmentally harmful disposal operations. Amazon Key Takeaways: • Amazon is the largest online retailer and has expanded to dozens of categories  beyond books. As much of the firm’s media business (books, music, video) becomes  digital, the Kindle business is a conduit for retaining existing businesses and for growing  additional advantages. And the firm’s AWS cloud computing business is one of the  largest players in that category. • Amazon takes a relatively long view with respect to investing in initiatives and its  commitment to grow profitable businesses. The roughly seven­year timeline is a  difficult one for public companies to maintain amid the pressure for consistent quarterly  profits. • Amazon’s profitability has varied widely, and analysts continue to struggle to  interpret the firm’s future. However, studying Amazon will reveal important concepts  and issues related to business and technology. • Amazon’s sophisticated fulfillment operations speed products into and out of  inventory, reinforcing brand strength through speed, selection, and low prices. • Rapid inventory turnover and long payment terms enable Amazon to consistently  post a negative cash conversion cycle. The firm sells products and collects money  from customers in most cases before it has paid suppliers for these products. • The cost structure for online retailers can be far less than that of offline counterparts  that service similarly sized markets. Savings can come from employee costs, inventory,  energy usage, land, and other facilities­related expenses. • Amazon’s scale is a significant asset. It allows the firm to offer cheaper prices in  many categories than nearly every other firm, online or off. Scale gives Amazon  additional bargaining leverage with suppliers. And the firm’s scale­driven low prices  reinforce Amazon as the “first choice” shopping destination. • Around 40 percent of products sold on Amazon are offerings sold through Amazon  Marketplace by third parties. By allowing third parties to sell on its site, Amazon  reinforces its position as the first­choice shopping destination. Amazon gets a cut of each  sale, maintains its control of the customer interface, and retains the opportunity to  collect customer data that would be lost if users went elsewhere for a purchase. • Amazon’s ability to acquire and leverage data further allows the firm to enhance  customer experience and drive sales. Internet retailers have a greater ability to gather  personal data on consumers than do offline counterparts. Data is used in personalization  and in innovation fueled by the result of A/B experiments. • The rise of mobile is resulting in an increase in shopping among many retailers and  fuels immediate purchases rather than the creation of shopping lists. • Amazon offers personal cloud storage options for all forms of media, including  books, games, music, and video. It even offers file storage akin to Dropbox and Google  Drive. These personal cloud offerings allow users to access files from any app, browser,  or device with appropriate access. • Amazon Web Services (AWS) allows anyone with a credit card to access  industrial­strength, scalable computing resources. Services include computing  capability, storage, and many operating sy
More Less

Related notes for CSCI 1021

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.