Exam 1 Textbook Notes.docx

45 Pages
Unlock Document

MGMT 301
Ron Johnson

Chapter 1: Managers and the Management Process  01/20/2013 TRADITIONAL ORGANIZATIONAL PYRAMID: 1) top managers 2) middle managers 3) first line manager 4) non­managerial workers Levels of Mgmt. Traditional Pyramid P 4 For Profit Non-Profit Board of Directors CEO Board of Trustees Senior Mgrs. Middle Managers Front-Line Managers Non-managerial Workers First Line Manager Supervise people who perform non­managerial duties Team leader, department head, or supervisor In charge of a small group of non­managerial workers Supervise and support non­managerial workers Middle Managers Oversee the work of large departments or divisions Division, regional, or branch manager  Clinic directors in hospitals Supervise several first line managers Coordinate activities among large departments or divisions Top Managers Guide the performance of the organization as a whole or one of its major parts Senior management – president, CEO, etc. Reports to Board of Trustees/Directors Scan environment and pursue long term goals Board of Directors Elected by stockholders to represent their ownership interests May be elected by local citizens, government bodies, or invited by existing members Oversee affairs of the organization and the performance of top management Making sure organization is being run right Governance Oversight of top management by a board of directors/trustees Accountability Requirement to show performance results to a supervisor Answering to higher authority  Ex: team members are accountable to team leaders, who are accountable to middle managers, and so on Effective Manager Successfully helps others achieve high performance and satisfaction in their work Quality of Work Life (QWL) The overall quality of human experiences in the workplace UPSIDE­DOWN PYRAMID: 1) customers and clients ultimate beneficiaries of the organization’s efforts 2) operating workers do work directly affecting customer/client satisfaction 3) team leaders and managers help the operating workers do their jobs and solve problems 4) top managers keep organization’s mission and strategies clear Inverted Levels of Mgmt. P 8 Customers Operating Workers Team Leaders Middle Mgrs. Sr.Mgrs. CEO Board of Directors Board of Trustees top managers support team leaders and managers who support operating workers who serve  customers and clients What does it mean to be a manager? New direction of management is to coach and support – not direct or order MANAGEMENT PROCESS: Planning, organizing, leading, and controlling the use of resources to accomplish performance goals Henry Mintzberg The Nature of Managerial Work Nature of “roles” Interpersonal  Interactions with people inside and outside the work unit Figurehead Leader Liaison Informational Give, receive, and analyze information Monitor Disseminator Spokesperson  Decisional Using information to solve problems and address opportunities (decisions) Entrepreneur Disturbance Handler Resource Allocator Negotiator Planning Process of setting objectives and determining what should be done to accomplish them Organizing Process of assigning tasks, allocating resources, and coordinating work activities Leading Process of arousing enthusiasm and inspiring efforts to achieve goals Controlling Process of measuring performance and taking action to ensure desired results MANAGERS IN ACTION: Agenda Setting Identifies important action priorities Networking Involves building and maintaining positive relationships with other people Social Capital the capacity to attract support and help from others in order to get things done MANAGERIAL SKILLS: Robert L. Katz Classified skills into 3 categories Technical Skills Ability to apply expertise and perform a special task with proficiency Human Skills Ability to work well in cooperation with other persons; emotional intelligence  – the ability to manage ourselves and relationships effectively self­awareness understanding moods/emotions self­regulation thinking before acting; controlling disruptive impulses motivation working hard and persevering empathy understanding the emotions of others social skills gaining rapport and building good relationship Conceptual Skills Ability to think analytically and achieve integrative problem solving Lifelong Learning Continuous learning from daily experiences and opportunities 6 “MUST HAVE” MANAGERIAL SKILLS: Teamwork able to work effectively as team member and leader strong on team contributions, leadership, conflict management, negotiation, and consensus building Self­Management Able to evaluate self, modify behavior, and meet obligations Strong on ethical reasoning, personal flexibility, tolerance for ambiguity, and performance responsibility Leadership Able to influence and support others to perform complex and ambiguous tasks Strong on diversity awareness, project management, and strategic action Critical Thinking Able to gather and analyze information for problem solving Strong on information analysis and interpretation, creativity and innovation, judgment, and decision making Professionalism Able to sustain a positive impression and instill confidence in others Strong on personal presence, initiative, and career management Communication Able to express self well in communication with others Strong on writing, oral presentation, giving and receiving feedback, and technology utilization IMPORTANT CAREER ISSUES IN THE NEW WORKPLACE: Globalization Worldwide interdependence of resource flows, product markets, and business competition Global Sourcing Involves contracting for work that is performed in other countries Ex: Ohio shoe company producing $12/shoe shuts down company to outsource in China for cheaper Job Migration Occurs when global outsourcing shifts from one country to another Ethics Set moral standards of what is “good” and “right” behavior in organizations and in our personal lives Corporate Governance Oversight of a company’s management by a board of directors Integrity is the major key to ethics in leadership Workforce Diversity Describes differences among workers in gender, race, age, ethnicity, religion, sexual orientation, and able­ bodiedness Glass Ceiling Effect Invisible barrier limiting career advancement of women and minorities Prejudice Display of negative, irrational attitudes toward women or minorities Discrimination Actively denies women and minorities the full benefits of organizational membership INTELLECTUAL CAPITAL AND SELF­MANAGEMENT Free­agent economy People change jobs more often and many work on independent contracts with a shifting mix employers Ex: professional athletes Shamrock organization Operates with a core group of full­time long­term workers supported by others who work on contracts and  part time Charles Handy – tells us to keep a  portfolio of skills that is always  up to date Full time core workers Independent contractors Part time temporaries Full time: critical skills who follow standard career paths Independent contractors: freelancers who provide organizations with specialized skills and talents for a  specific project and then change employers when projects are completed “giganomics” – going from gig to gig Part timers: hours increase or decrease as needed and work without benefits – first to lose their jobs  Intellectual Capital Collective brainpower or shared knowledge of a workforce What you can offer an employer in terms of brainpower, skills, and capabilities Can differentiate you from others Equation: Intellectual Capital = Competency x Commitment Competency – talents or job­related capabilities Knowledge Workers Use their minds and intellects as critical assets to employers Creative and good ideas with high concepts Self­management Ability to understand oneself, exercise initiative, accept responsibility, and learn from experiences Act with strong sense of self­awareness and overcome weaknesses Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 FOUNDATIONS: Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Learning Style Set of ways through which we like to learn by receiving, processing, and recalling new information Ex: Mr. Holland – music teacher LESSONS OF CLASSICAL MANAGEMENT APPROACHES: Classical Approaches Assumption: people are rational 1) Scientific Management Frederick Taylor Scientific Management Develop a science for each job Rules of motion, standard work tools, and proper work conditions Hire workers with right abilities for the job Train and motivate workers to do jobs according to the science Support workers by planning and assisting their work according to the science Motion study Science of reducing a job or task to its basic physical motions Ex: reducing # of bricklayers and tripled productivity Used in UPS today 2) Administrative Principles Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Henri Fayol 5 rules or duties or management 1) foresight complete a plan of action for the future 2) organization provide and mobilize resources to implement plan 3) command lead, select, and evaluate workers 4) coordination fit diverse efforts together  ensure information is shared and problems are solved 5)control make sure things go according to plan take necessary corrective action Scalar Chain Principle States that organizations should operate with clear and unbroken lines of communication top to bottom Unity of Command Principle States that a worker should receive orders from only one boss 3) Bureaucratic Organization Max Weber Organization needs to be highly efficient and fair in treating members and clients Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Characteristics of Ideal Bureaucracy Clear Division of Labor Jobs are well defined and workers become highly skilled at them Clear Hierarchy of Authority Authority and responsibility are well defined Each position reports to a higher level one Formal Rules and Procedures Written guidelines to describe expected behavior and decisions in jobs Written files kept on record Impersonality Rules and procedures are impartially and uniformly applied No favoring Careers Based on Merit Workers are selected and promoted on ability and performance Managers are career employees of the organization Theory of reliance on logic, order, and legitimate authority  CONTRIBUTIONS OF THE BEHAVIORAL MANAGEMENT APPROACHES: Human Resource Approaches Assumption: people are social and self­actualizing Organizations as Communities Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Mary Parker Follet “good things grow from strong foundations” advocate social responsibility, respect for workers, and better cooperation throughout organizations danger of too much hierarchy collective responsibility, problems have relationships with other problems, focus of profit and public good known as employee ownership, systems, and managerial ethics/corporate responsibility today idea that executive must be an inspiring leader and ethical role model every manager, regardless of level, needs to be an ethical role model people must be active doers to be successful Hawthorne Studies Elton Mayo Focus on human side of organization Chicago plant Economic incentives and physical conditions of the workplace affect output of workers More attention and good relationships make people work harder Hawthorne Effect Tendency of persons singled out for special attention to perform as expected Groups can have negative and positive effects on behavior  Shifted attention toward social and human concerns as important keys to workplace productivity Theory of Human Needs Abraham Maslow Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Hierarchy of Human Needs (top to bottom) Self­Actualization Needs Highest level Need for self­fulfillment to grow and use abilities to fullest and most creative extent Higher Order Need Esteem Needs Need for esteem in eyes of others Need respect, prestige, recognition, and personal sense of competency, mastery Higher Order Need Social Needs Need for love, affection, sense of belongingness in one’s relationships with other people Lower Order Safety Needs Need for security, protection and stability  Lower Order Physiological Needs Most basic of all human needs Need for biological maintenance; food, water, and physical well­being Lower Order Progression Principle A need at an level becomes activated only after the next lower level need is satisfied Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Deficit Principle People act to satisfy needs for which a satisfaction deficit exists; a satisfied need doesn’t motivate behavior People act to satisfy deprived needs Ceases at self­actualization level Helps us better understand people’s needs and help find ways to satisfy them through their work Theory X and Theory Y Douglas McGregor Contrasted two opposing views of human nature Set of negative (X) and positive (Y) assumptions Theory X Assumes people dislike work, lack ambition, are irresponsible, and prefer to be led X managers command and control others Give workers less say over their work Theory Y Assumes people are willing to work, accept responsibility, are self­directed, and are creative Y managers are more participative, giving workers more control over their work Created opportunities to satisfy higher­order self esteem and self­actualization needs Workers will act with initiative, responsibility, and high performance Believe these theories created Self­fulfilling Prophecies Occurs when a person acts in ways that confirm another’s expectations Personality and Organization Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Chris Argyris Contrasted management practices found in traditional and hierarchical organizations with the capabilities  and needs of mature adults Believes problems are caused by a mismatch between management practices and adult nature in the  workforce “no one wants to be treated like a child” but many organizations treat their workers like that causes many workers to perform below potential Disagreed with scientific management Simplified jobs limit opportunities for self­actualization in one’s work Worried that workers lose initiative and end up being less productive Disagreed with Fayol’s administrative principles of supervisors planning and directing a person’s work Thought it set up conditions for psychological failure Thought psychological success was more likely when people defined their own goals WHAT ARE THE FOUNDATIONS OF MODERN MANAGEMENT THINKING? Modern Management Approaches Assumption: People and organizations are complex, growing, and changing over time in response to new problems and  opportunities in their environments Managers Use Quantitative Analysis and Tools to Solve Complex Problems Analytics The systematic use and analysis of data to solve problems and make informed decisions Statistical analyses Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Management Science and Operations Research Apply mathematical techniques to solve management problems Examples: Real estate developer wants to control costs and finish building apt. on time Quantitative Approach Network Models Track completion of events on timetables An oil company is worried about future petroleum reserves around the world Quantitative Approach Mathematical Forecasting Helps make future projections for reserve sizes and depletion rates to plan for the future Retailer is trying to deal with pressures on profit margins by minimizing costs of inventories while never  being out of stock Quantitative Approach Inventory Analysis Controls inventories mathematically and determines how much to order at which time Grocery store has lines too long Q.A. Queuing Theory Helps allocate service personnel and work stations based on workload demands Minimizes waiting times and cost of service workers Manufacturer wants to maximize profits for 3 diff products on 3 diff machines Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Q.A. Linear Programming Used to calculate how best to allocate production among different machines Operations Management The study of how organizations produce goods and services Business process analysis, workflow designs, facilities layouts and locations, work scheduling, project  management, production planning, inventory management, and quality control Organizations are Open Systems that Interact with Their Environments Open Systems Transforms resource inputs from the environment into product outputs Interacts with environment to obtain resources: People, technology, information, money, and supplies And turn them into goods and services for clients Process Environment Supplies Resource Inputs People, money, materials, technology, info Organization Creates Transformation Process Work activities turn resources into outputs Environment Consumes Product Outputs Finished goods/services Consumer Feedback Starts It All Over Explains why organizations are so customer driven Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Willingness to buy gives organization revenue to function Subsystems A smaller component of a larger system Activities individually and collectively support the work of the larger system ORGANIZATIONAL NETWORK OF SUBSYSTEMS purchasing and inventory systems marketing, sales, and distribution system operations service  management systems accounting and financial  information and technology  systems systems inputs         Outputs Suppliers    Customers Contingency Thinking Holds that There is No One Best Way to Manage Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Contingency Thinking Tries to match management practices with situational demands Realizing not just one method works in all cases Quality Management Focuses Attention on Continuous Improvement Total Quality Management (TQM) Managing with an organization­wide commitment to continuous improvement, product quality, and customer  needs Meeting customer needs by doing things right the first time Continuous Improvement Involves always searching for new ways to improve work quality and performance Goal: one can never be satisfied; something always can and should be improved upon Evidence­based Management Seeks Hard Facts About What Really Works Try to move beyond generalized impressions of excellence to understand more empirically the  characteristics of high­performance organizations High­performance Organizations Consistently achieves excellence while creating a high­quality work environment Evidence­based Management (EBM) Involves making decisions based on hard facts about what really works Rather than dangerous half truths – things that sound good but lack experimental/observed validation Ex: challenging goals accepted by an employee are likely to result in high  performance Unstructured employment interviews are unlikely to result in the best person being hired to fill a vacant  position Basic Scientific Methods Research question or problem is identified Chapter 2: Management Learning 01/20/2013 Hypothesis or possible explanations stated Research design is created to systematically test hypothesis Data gathered in research are analyzed Hypotheses are accepted or rejected based on evidence CH. 4: Managers as Decision Makers 01/20/2013 Self Confidence Must believe in their decisions and the information foundations for them MANAGERS DEAL WITH PROBLEMS POSING THREATS AND OFFERING OPPORTUNITIES: Problem Solving Involves identifying and taking action to resolve problems Knowledge Workers Add value to organizations through their intellectual capabilities Person’s value rests with their intellectual, not physical, capabilities Managers usually fit this definition Information Competency The ability to gather and use information to solve problems One of the most critical skills Does not mean getting information from the Internet, it means getting credible and valuable information and  using it well Decisional Roles: COMPUTER LITERACY Info used for entrepreneurship, resource  INTERPERSONAL allocation, disturbance handling, and  SKILLS negotiation PLANNING, ORGANIZING,  Informational Roles: LEADING, AND CONTROLLING Interpersonal Roles: Info sought, received, transferred,  Info used for ceremonies, motivation,  among insiders and outsiders and networking INFORMATION COMPETENCY Performance Threat Situation where something is wrong or likely to be wrong Most obvious problem­solving situation Occurs as an actual or potential performance deficiency CH. 4: Managers as Decision Makers 01/20/2013 Something is wrong or likely to be wrong in the near future Ex: Hurricane Katrina Performance Opportunity A situation that offers the possibility of a better future if the right steps are taken Ex: Coke and Tea MANAGERS CAN BE PROBLEM AVOIDERS, PROBLEM SOLVERS, OR PROBLEM  SEEKERS: CH. 4: Managers as Decision Makers 01/20/2013 Problem Avoiders Ignore information that could signal th
More Less

Related notes for MGMT 301

Log In


Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.