Exam 2 Textbook Notes.docx

48 Pages
Unlock Document

Pennsylvania State University
MGMT 301
Ron Johnson

Ch. 5: Plans and Planning Techniques 02/03/2013 Time Management Essential planning skill in the fast­paced and complicated world of business HOW AND WHY DO MANAGERS USE THE PLANNING PROCESS: Planning is One of the Four Functions of Management: Planning The process of setting performance objectives and determining how to accomplish them Looking ahead, identifying what your goals are, and deciding how to accomplish them Planning is the Process of Setting Objectives and Identifying How to Achieve Them: Steps in the Planning Process 1) Define Your Objectives Know where you want to go and be specific 2) Determine Where You Stand Vis­à­vis Objectives Identify strengths that work in your favor and weaknesses that can hold you back 3) Develop Premises Regarding Future Conditions Generate alternative scenarios for what may happen Identify things that may help or hinder progress towards your objectives 4) Make a Plan choose the action alternative most likely to accomplish your objectives describe what must be done to implement the course of action 5) Implement the Plan and Evaluate Results take action measure progress towards objectives take corrective actions and revise the plan as needed Objectives Specific results that one wishes to achieve Plan Statement of intended means for accomplishing objectives Good Planning Makes Us… Action oriented Keeping a results­driven sense of direction Priority oriented Making sure the most important things get first attention Advantage oriented Ensuring that all resources are used to best advantage Change oriented Anticipating problems and opportunities so they can be best dealt with  PLANNING IMPROVES FOCUS AND ACTION ORIENTATION: Helps sharpen focus and increase flexibility Improves performance Increases focus even in time of difficulty Increases willingness to adapt to shifting circumstances Complacency trap Being lulled into inaction by current successes or failures Instead of being caught in the present, planning keeps us looking toward the future PLANNING IMPROVES COORDINATION AND CONTROL: Good planning facilitates coordination by linking people and subsystems Hierarchy of Objectives Lower­level objectives (means) help to accomplish higher­level ones (ends) Manufacturing Firm Example Mission and Purpose Serve the world as the number one supplier of recyclable food containers Top Management Objective Firm Deliver error­free products meeting customer requirements 100% of the time Senior Management Objective Manufacturing division 100% on­time production of error­free products Middle Management Objective Plant Increase error­free product acceptance rate by 16% Top Management Objective Shift Supervisor Assess machine operator skills and train for error­free production Good planning sets stage for controlling management process PLANNING IMPROVES TIME MANAGEMENT: Tight schedules need to be planned in advance Allocate time to the most important priorities first Distinguish between must do (top priority), should do (high priority), might do (low priority), and really don’t  need to do (no priority) WHAT TYPES OF PLANS DO MANAGERS USE? MANAGERS USE SHORT­RANGE AND LONG­RANGE PLANS: Long­range planning is becoming shorter and shorter due to Internet time Businesses are continually changing and updating plans Short­range Plan Usually cover a year or less Long­range Plan Usually cover three years or more Very few have the capacity to think long­term Most are comfortable with only a 3 month time span MANAGERS USE STRATEGIC AND OPERATIONAL PLANS: Strategic Plans Identifies long­term directions for the organization Set broad and comprehensive directions for an organization Create a framework for allocating resources  Vision Clarifies the purpose of the organization and expresses what it hopes to be in the future Set out ways to turn vision into reality Ex: Team in a game Enters with a strategy and clear goal Situations arise that require adjustments and problem solving Tactics come into play – deal with the situation at hand while advancing the overall strategy Decided by assistant coaches and head coach Operational Plans or Tactical Plans Sets out ways to implement a strategic plan Shorter term Step­by­step means for putting strategy to action Ex: tactical plans = special plays Functional Plans Identifies how different parts of an enterprise will contribute to accomplishing strategic plans Tactical plans often take the form of functional plans Financial Plans Deal with money required to support operations Facilities Plans Facilities development and work layouts Marketing Plans Requirements of selling and distributing goods Human Resource Plans Recruitment, selection, and placement of people Production Plans Methods and technology needed by people in their work ORGANIZATIONAL POLICIES AND PROCEDURES ARE PLANS: Policy  A standing plan that communicates broad guidelines for decisions and action Ex: human resource policies address: Hiring, termination, performance appraisals, pay increase, promotions, etc. Sexual harassment policy Anyone who violates will be disciplined or terminated Procedure Rule that precisely describes actions to take in specific situations Found in employee handbook Ex: Filing sexual harassment complaint Procedures to handle complaint BUDGETS ARE PLANS THAT COMMIT RESOURCES TO ACTIVITIES: Budget Plan that commits resources to projects, programs or activities Allocates scarce resources among multiple competing uses People negotiate with bosses to obtain budgets People are expected to achieve performance objectives while keeping within budgets Financial Budgets Project cash flows and expenditures Operating Budgets Plot anticipated sales or revenues against expenses Fixed Budget Allocates a fixed amount of resources for a specific purpose Ex: $50,000 for equipment purchases in a year Nonmonetary Budget Allocates resources such as labor, equipment, and space Flexible Budget Allows resources to vary with different activities Zero­based Budget Allocates resources as if each budget was brand new No guarantee exists for renewing any past funding All proposals compete with a fresh start for available resources Helps eliminate waste by making sure scarce resources are not spent on unproductive, outdated, or low  priority activities WHAT ARE SOME USEFUL PLANNING TOOLS AND TECHNIQUES? Forecasting Tries to Predict the Future Forecasting Attempts to predict the future Ex: Business Week forecasts on business trends Qualitative forecasting Uses expert opinions to predict the future Quantitative forecasting Uses mathematical models and statistical analysis of historical data and surveys Planning aids not planning substitutes Rely on human judgment (which can be wrong) Contingency Planning Creates Backup Plans For When Things Go Wrong Contingency Planning Identifies alternative courses of action to take when things go wrong Good contingency plans will have “trigger points” Activates preselected alternatives Scenario Planning Crafts Plans For Alternative Future Conditions Scenario Planning Identifies alternative future scenarios and makes plans to deal with each Makes managers better prepared for whatever occurs Forces them to think far ahead Began with Shell Oil – CEO Jeroen van der Veer Benchmarking Identifies Best Practices Used By Others Benchmarking Uses external comparisons to gain insights for planning Better evaluates current performance rather than having overconfidence or falling into the complacency trap Helps managers discover what other people are doing well and plan how to incorporate these ideas into  their own operations Best Practices Methods that lead to superior performance Participatory Planning Improves Implementation Capacities Participatory Planning Includes the persons who will be affected by plans and/or who will be asked to implement them Increases creativity and information available, understanding and acceptance of plans, builds stronger  commitments to a plan’s success Build Commitments to Plans (Circle Web – all steps go into it) Define planning objectives Determine where things stand concerning objectives Develop premises regarding future conditions Identify action alternatives and make plans Implement plans and evaluate results Goal Setting Helps Align Plans and Activities Throughout an Organization CEO of Cypress Semiconductor Corp T.J. Rogers Has reputation for valuing both performance goals and accountability Supports planning system where employees work with clear and quantified work goals they help set Managers monitor goals, look for problems and expect people who all behind to ask for help before they  lose control of/damage a major project Stretch Goals Performance targets that we have to work extra hard and stretch to reach Believed by former CEO of GE, Jack Welch Guidelines/starting points from “no goals” to “great goals” 1) Specific clearly target key results and outcomes to be accomplished 2) Timely linked to specific timetables and “due dates” 3) Measurable described so results can be measured without ambiguity 4) Challenging  include a stretch factor that moves toward real gains 5) Attainable although challenging, realistic and possible to achieve Managers must make sure goals and plans for individuals or groups help accomplish the goals of the  organization as a whole Align goals from one level to the next so that the right things happen at the right times throughout and  organization Chapter 6: Controls and Control Systems 02/03/2013 Resiliency Ability to call upon inner strength and keep moving forward even when things are tough Ex: Forrest Gump WHY AND HOW DO MANAGERS USE THE CONTROL PROCESS: Keeping in touch, staying informed, and being in control Control is important Toyota = something wrong with quality control Controlling Is One of the Four Functions of Management Controlling  The process of measuring performance and taking action to ensure desired results Foundation of control is information Sees to it that the right things happen in the right way, at the right time if things go wrong, control helps gets things back on track After­action Review Structured review of lessons learned and results accomplished through a completed project, task force  assignment, or special operation Pioneered by the U.S. Army Participants ask: What was the intent? What actually happened? What did we learn? Encourages everyone  involved to take responsibility for his/her performance efforts and accomplishments Chapter 6: Controls and Control Systems 02/03/2013 Control Begins with Objectives and Standards The Control Process (4 Steps) 1) Establish performance objectives and standards 2) Measure actual performance 3) Compare actual performance with objectives and standards 4) Take necessary action Output Standards Measures performance results in terms of quantity, quality, cost, or time Ex: earnings per share for businesses or standing ovations Input Standards Measures work efforts that go into a performance task Helpful in situations where outputs are difficult or expensive to measure Ex: college professor input standards Orderly course syllabus Showing up at all class sessions Returning exams and assignments in a timely fashion Might not guarantee measuring inputs means outputs are achieved Ex: workplace inputs Conformance with rules and procedures Efficiency in the use of resources Chapter 6: Controls and Control Systems 02/03/2013 Work attendance or punctuality Control Measures Actual Performance 2  step is to measure actual performance using agreed upon standards accurate and timely measurement is essential Control Compares Results With Objectives and Standards rd 3  step is to compare actual results with objectives and standards Control Equation Need for Action = Desired Performance – Actual Performance Valuable tool because need for action points you into performance threat or deficiency or performance  opportunity Engineering Comparisons Ex: UPS Measures routes and routines Establishes expected delivery times At delivery, driver time is registered into an electronic performance log that is monitored by supervisors Historical Comparisons Use past experiences as a basis for evaluating current performance Relative Comparisons Benchmark performance against that being achieved by other people, work units, or organizations Chapter 6: Controls and Control Systems 02/03/2013 Control Takes Corrective Action as Needed Final step is taking action to address gaps between desired and actual performance Management by Exception Focuses attention on differences between actual and desired performance Giving attention to high priority situations that show the greatest need for action Adds discipline to our use of the control equation Focusing attention not just on needs for action but also highest priority needs for action Saves valuable time, energy, and other resources that might be spent correcting things of lesser  importance while those of greater importance get missed or delayed WHAT TYPES OF CONTROLS ARE USED BY MANAGERS? Managers Use Feed­forward, Concurrent, and Feedback Controls: 3 Types of Managerial Controls Feed­forward (Work Inputs) Ensure the right directions are set and the right resource inputs are available Solve problems before they occur Concurrent (Work Throughputs) Ensure the right things are being done as part of work­flow operations Solve problems while they are occurring Feedback (Work Outputs) Chapter 6: Controls and Control Systems 02/03/2013 Ensure that final results are up to desired standards Solve problems after they occur Feed­forward Controls Aka preliminary controls Ensures clear directions and needed resources before the work begins Take place before work begins Goal is to prevent problems before they occur Forward­thinking and proactive approach to control Ex: McDonald’s preliminary control of food ingredients/suppliers Concurrent Controls Focuses on what happens during the work process Aka steering controls Makes sure that things are always going according to plan “What can we do to improve things right now?” Ex: McDonald’s direct supervision – observes on the spot and helps out with work Feedback Controls Post­action controls Takes place after a job or project is completed Focus on quality of finished products Ex: Chapter 6: Controls and Control Systems 02/03/2013 Class evaluation when class is almost over Phone company asks if the phone works when you get it Managers Use Both Internal and External Controls: Internal Control (Self­control) Occurs as people exercise self­discipline in fulfilling job expectations External Control Occurs through direct supervisions or administrative systems Structure situation so that things happen as planned Alternatives: bureaucratic or administrative control, clan control, and market control Bureaucratic Control Influences behavior through authority, policies, procedures, job descriptions, budgets, and day­to­day  supervision ^ help make sure that people behave in ways consistent with organizational interests Clan Control Influences behavior through social norms and peer expectations “Collective Identity”: people who share values and identify strongly with each other tend to behave in ways  that are consistent with one another’s expectations Ex: clan control reflected in dress, language, and behavior as college students identify with groups and  peers Same with close­knit employees in organizations Market Control Essentially the influence of market competition on the behavior or organizations and their members “keeping up with competition” Chapter 6: Controls and Control Systems 02/03/2013 Ex: Wal­Mart going “green” and forcing competitors to do it as well so they doing give up this public  relations advantage to Wal­Mart CHICK FIL A EXAMPLE OF A GOOD COMPANY: Founder: Truett Cathy Believes employees deserve a day of rest (Sunday) “people before profits” statement about her culture Great franchise with consistent quality and great customer service Managing by Objectives is a Way to Integrate Planning and Controlling: Managing by Objectives (MBO) A process of joint objective setting between a superior and a subordinate Structured process of regular communication in which a supervisor or team leader and a subordinate or  team member jointly set performance objectives and review accomplished results Team leader and team member: Jointly Plan Setting objectives Setting standards Choosing actions  Individually Act Chapter 6: Controls and Control Systems 02/03/2013 Performing tasks (member) Providing support (leader)  Jointly Control Reviewing results Discussing implications Renewing MBO cycle In the end, all procedures lead back to the leader and member “Great Goals” Improvement Objectives Document intentions to improve performance in a specific way Ex: to reduce quality rejects by 10% Personal Development Objectives Document intentions to accomplish personal growth, such as expanded job knowledge or skills Ex: to learn the latest version of the spreadsheet package The best objectives are: Specific Time defined Challenging Measurable To make objectives measurable, they must be specified as clearly as possible Agreement on a measurable end product Ex: to reduce housekeeping supply costs by 5% by the end of the fiscal year Performance objectives can be states as verifiable work activities Ex: team leader can commit to holding weekly team meetings as a measure for achieving better  communications Making objectives keep people focused on the most important tasks and priorities Supervisors keep focused on the best ways to help them meet agreed­upon objectives Makes for good interpersonal relationships Chapter 7: Strategy and Strategic Management 02/03/2013 Critical Thinking Chapter 7: Strategy and Strategic Management 02/03/2013 The ability to perceive situations, gather and interpret relevant information, and make decisions WHAT TYPES OF STRATEGIES ARE USED BY ORGANIZATIONS?: Bus­taxi analogy Busses follow a set route; taxis follow opportunities Strategy is a Comprehensive Plan for Achieving Competitive Advantage: Strategy A comprehensive plan guiding resource allocation to achieve long­term organization goals Focuses leadership attention on the competitive environment Represents a “best guess” about what to do to be successful in the face of rivalry and changing conditions Strategic Intent Focuses organizational energies on achieving a compelling goal Ex: Coke’s strategic intent To put Coke within arm’s reach of every consumer in the world Competitive Advantage An ability to outperform rivals Sustainable Competitive Advantage Achieved in ways that are difficult to imitate Ex: Think Apple and its iPad Chapter 7: Strategy and Strategic Management 02/03/2013 First to market with an innovative product linking design, technology, and customer appeal; all backed by  efficient supply chain Organizations Use Corporate Business, and Functional Strategies: 3 Organizational Levels of Strategy 1) Corporate Strategy (Top Level) sets long­term direction for the total enterprise provides direction and guides resource allocation for the whole organization Strategic Question: In what industries and markets should we compete? 2) Business Strategy identifies how a division or strategic business unit will compete in its product or service domain focuses on strategic intent for a single business unit or product line Strategic Question: How are we going to compete for customers within this industry and in this market? Business strategy decisions include choices about Product and service mix Facilities locations New technologies Etc. *For smaller, single business enterprises, business strategy is the corporate strategy 3) Functional Strategy Chapter 7: Strategy and Strategic Management 02/03/2013 guides activities within one specific area of operations Ex: marketing, manufacturing, finance, and human resources Strategic Question: How can we best utilize resources within the function to support implementation of the business strategy? Answer involves practices and initiatives to improve things such as operating efficiency, product quality,  customer service, or innovativeness Growth Strategies Focus on Expansion: Growth Strategies Involves expansion of the organization’s current operations Increase size and scope of current operations Necessary for long­run profitability Concentration Expansion within an existing business area – one in which the firm has experience and expertise Ex: McDonald’s isn’t trying to grow by buying bookstores or gas stations – it keeps opening more  restaurants at home and abroad Diversification Expansion by entering related or new business areas Involves risk by moving out of areas of competency To lessen the risk: Related Diversification Expanding into similar or complementary new business areas Ex: Pepsi buying Tropicana (beverage industry) Chapter 7: Strategy and Strategic Management 02/03/2013 Unrelated Diversification Pursues growth in entirely new business areas Ex: Exxon once owned Izod Lot’s of risk  Can take the form of vertical integration Occurs by businesses acquiring suppliers (backward vertical integration) or distributors (forward vertical  integration) Backward = historical pattern in the automobile industry Firms bought parts suppliers Recent trends are reverse this Apple bought chip manufacturers to give it more privacy Forward Ex: Coca Cola and PepsiCo bought some major bottlers Restructuring and Divestiture Strategies Focus on Consolidation Retrenchment Strategy Changes current operations to correct weaknesses Most extreme form of retrenchment Liquidation Occurs when a business closes and sells its assets to pay creditors Less extreme and more common form of retrenchment Restructuring Chapter 7: Strategy and Strategic Management 02/03/2013 Reduces the scale or mix of operations Making major changes to cut costs, gain short­term efficiencies, and buy time to try new strategies to  improve future success Chrystler and General Motors financial crisis Restructuring by Chapter 11 Bankruptcy Protects an insolvent firm from creditors during a period of reorganization to restore profitability Goal: to emerge from bankruptcy as a stronger and profitable business Downsizing Restructuring approach (often makes news) Decreases size of operations and reduces workforce Divestiture Selling off parts of the organization to refocus attention on core business areas Competencies Cut costs Improve operating efficiency Happens when an organization has become over­diversified Ex: eBay buying Skype and the operation never developing, which resulted in Skype being sold to private  investors Global Strategies Focus on International Business Initiatives Globalization Strategy Adopts standardized products and advertising for use worldwide Ex: Gillette – sells and advertises latest razors around the world (you get the same product in Italy or South  America as in America) Chapter 7: Strategy and Strategic Management 02/03/2013 Multi­domestic Strategy
More Less

Related notes for MGMT 301

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.