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Chapter 6-8

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McMaster University
Aaron Schat

CHAPTER SIX: TRAINING AND STRATEGIC DEVELOPMENT OF  PEOPLE The Relationship Among Training, Development, and Careers Training and Development • Training: planned effort to facilitate learning of job­related knowledge, skills,  behavior • Training should create intellectual capital including: o Basic skills (needed to perform job) o Advanced skills (how to use technology/share info) o Understanding of customer/manufacturing system o Self­motivated creativity • Development: acquisition of knowledge, skills, behaviours that improve  employee’s ability to meet changes in job requirements • Training prepares for current jobs • Development prepares for other positions or changes in current jobs • Development is needed for talent management High­Leverage Training Strategy: A Systematic Approach • High­leverage training is training that: o Is linked to strategic business goals o Has top management support o Relies on instructional design model o Is benchmarked to programs in other organizations • Helps create working conditions that encourage continuous learning • Continuous learning: o Requires employees to understand entire work process o Expects them to acquire new skills, apply them, and share what they have  learned • Training is used to improve employee performance and thus improve business  results • Strategic training and development process: 1. Business strategy 2. Identify strategic training/development initiatives 3. Employees participate in activities that support initiatives 4. Collecting measures/metrics Designing Effective Training Activities • Training design process: systematic approach for developing training programs • Six steps of training design process Needs Assessment • Needs assessment: process used to determine if training is necessary • Different pressure points suggest that training is necessary • Pressure points: performance problems, new technology, customer requests, new  legislation, new products, etc.  • Usually involves: (1) Organizational analysis: determining business appropriateness of training (2) Person analysis: determining whether employees need training, who need  training, whether employees are ready for training (3) Task analysis: identifying important tasks, knowledge, skills, behaviours that  need to be emphasized in training • Determines whether company will purchase training from vendor or develop  using internal resources Ensuring Employees’ Readiness for Training • Readiness for training refers to whether: (1) Employees have personal characteristics necessary to learn program content  and apply it (2) Work environment will facilitate learning • Motivation to learn: desire of trainee to learn content of a training program • Motivation is related to knowledge gain, behavior change, skill acquisition in  training programs • Managers need to ensure that motivation to learn is as high as possible • Self­efficacy: employees’ belief that they can successfully learn content of a  training program • Self­efficacy is related to performance in training programs • Managers must also ensure that situational constraints are removed and trainees  receive as much support as possible from co­workers Creating a Learning Environment • Training must includes specific learning principles • Events that should occur: 1) Trainees need to know why they should learn 2) Training programs need meaningful content 3) Training should provide opportunities for practice and feedback 4) Trainees need to observe experience and interact with others 5) Training should include good program coordination and administration 6) Trainees need to commit training content to memory Ensure Transfer of Training • Transfer of training: use of knowledge, skills, behavior learned in training on the  job • Transfer is unlikely if no learning occurs in training program  • Climate for transfer: trainees’ perceptions of characteristics of work environment  that can facilitate or inhibit use of trained skills/behavior • Transfer of training climate is related to positive changes in behaviours following  changes • Opportunity to perform:  o Extent to which trainee is provided with or actively seeks experience with  newly learned skills o Influenced by work environment and trainee motivation • Electronic performance support systems (EPSS): computer applications that can  provide skills training, info access, expert advice • Trainees need to set goals for themselves, monitor their use of them and create  own reward systems Selecting Training Methods • Presentation Methods: methods in which trainees are passive recipients of info Instructor­Led  ­ Trainer lectures a group Classroom Instruction ­ Supplemented with Q&A, discussion, case studies ­ Least expensive, least time­consuming ­ Distance learning: two­way communications between people  in field locations Audiovisual  ­ Overheads, slides, video Techniques ­ Used to improve communication skills, interview skills,  customer­service skills Mobile Technologies:  ­ Allow learning to occur naturally throughout workday or at  iPods and PDAs home ­ Employees can learn at own pace by reviewing or skipping  over material they know ­ Problems with this: encouraging interaction with other  employees, ensuring employees can connect  to networks no  matter their location • Hands­on Methods: o Training methods that require trainee to be actively involved in learning o Ex. on­the­job training, simulations, business games, case studies,  e=learning On­the­Job Training (OJT) • OJT: employees learn through observing peers/managers performing job and  trying to imitate behavior • Useful for: o Training new employees o Upgrading experienced employees’ skills o Cross­training employees • Attractive training method because needs less investment in time/money, trainer’s  salary, instructional design • OJT must be structured to be effective • Self­directed learning: program in which employees take responsibility of all  aspects of learning • Apprenticeship:  o Work­study training method using both on­the­job and classroom training o Employees must complete in­school portion in certified learning  institution o On­the­job training is under instruction of certified person in the trade o Sponsored by an individual company or groups of companies cooperating  with a union o Ex. plumbing, carpentry, electrical work • Simulations: o Training method that represents real­life situations o Trainee an see outcomes of decisions in an artificial environment o Virtual reality: computer­based technology that provides trainees with  three­dimensional learning experience through simulated environment • Business Games and Case Studies: o Games stimulate learning because participants are actively involved in  games that mimic competitive nature of business o Decisions made in games include management practices (labour relations,  marketing, finance) o Games are more meaningful for groups than presentation techniques • Behavior Modeling: o One of most effective techniques for teaching interpersonal skills o One interpersonal skill is taught in each session o Trainees get feedback on how closely their behavior matches behavior  demonstrated by model • Interactive Video: o Combines advantages of video and computer­based instruction o Instruction provided one­on­one to trainees via PC o Used to teach technical procedures and interpersonal skills • E­Learning: o Instruction and delivery of training by computers through internet o Three characteristics: 1) Involves electronic networks that enable info to be delivered, shared,  uploaded 2) Delivered to trainee via the Internet 3) Focuses on learning solutions that go beyond traditional training • Blended Learning: combines online learning, face­to­face instruction, other  methods • Learning Management System: o LMS: technology platform that can be used to automate administration,  development, delivery of all a company’s training programs o Can provide employees with ability to manage, deliver, track learning  activities o Help reduce travel costs related to training o Increase accessibility to training Group or Team­Building Methods • Training techniques that help trainees: o Share ideas and experiences o Build group identity o Understand dynamics of interpersonal relationships o Get to know own and others strengths/weaknesses • Focus on helping teams increase skills for effective teamwork • Adventure Learning:  o Develops teamwork and leadership skills by using structured outdoor  activities o Best for developing skills related to group effectiveness o Ex. self­awareness, problem solving, conflict management, risk­taking • Team Learning: o Coordinates performance of individuals who work together to achieve  common goal o Important when individuals affect overall performance of group o Ex. in military, commercial airlines, etc. • Action Learning: o Teams work on actual business problem o Commit to action plan and must carry out plan o Six Sigma Training: provides employees with measurement and statistical  tools to help reduce defects, cut cost o If certified as Six Sigma black belt can lead Sixi Sigma teams, advise  management, etc. Evaluating Training Programs • Training outcomes:  o Way to evaluate effectiveness of training program o Based on cognitive, skill­based, affective, and results outcomes • Measurement used depends on training objectives Other Special Training Issues and Employee Onboarding Managing Workforce Diversity • Managing diversity: creating inclusive environment that allows all employees to  contribute to organization • Company must develop employees who are comfortable working with people  from wide variety of backgrounds • First step to managing diverse workforce is compliance with human rights  legislation • Diversity Training: training designed to improve employee attitudes about  diversity and/or develop skills needed to work with diverse workforce • Goals of diversity training: (1) Eliminate values, stereotypes, managerial practices that inhibit personal  development (2) Allow employees to contribute to goals regardless of race, sex, gender • Attitude Awareness and Change Program: focus on increasing employees’  awareness of differences in culture and ethnic backgrounds • Behaviour­Based Programs: focus on changing organizational policies and  individual behaviours that inhibit personal growth/productivities • Cultural immersion: send employees directly into communities where can interact  with different people Socialization, Orientation, and Onboarding Programs • Organizational socialization: process by which new employees are transformed  into effective members of the company • Orientation: familiarizing employees with company rules, policies, procedures • Important characteristic of effective orientation is that peers, managers, co­ workers are involved in helping new employee adjust to work group Employee Development Development and Careers • Protean careers: based on self­direction with the goal of psychological success in  one’s work • Psychological contracts rarely provide employees with job security even if  perform well • Companies offer employees opportunities to attend training programs and  participate in work experiences that can increase employability • Employees need to develop new skills rather than rely on static knowledge base in  order to be responsive to customer needs and product demands • New career patterns mean that developing employees will require more  opportunities to: a) Determine interests and skill strengths/weaknesses b) Seek appropriate development experiences that involve job  experiences/relationships as well as formal courses • Career management: system to retain and motivate employees by identifying and  meeting development needs Approaches to Employee Development Formal Education • Formal education programs include: o Off­site/on­site programs designed for company’s employees o Short courses offered by universities o Executive MBA programs o University programs (lectures) • Most companies rely on in­house programs because can: o Be tied directly to business needs o Be easily evaluated using company metrics o Get senior­level management involved • Leadership, entrepreneurship, e­business are most important topics in executive  education programs Assessment • Assessment: collecting info and providing feedback to employees about behavior,  communication style, skills • Assessment can be used to: o Identify employees with managerial potential o Measure current managers’ strengths/weaknesses o Identify strengths/weaknesses of team members in a team • Personality tests:  o Tests to determine if employee have personality characteristics necessary  to be successful in certain job o Measure five dimensions: extroversion, adjustment, agreeableness,  conscientiousness, inquisitiveness • Myers­Briggs Type Indicator Personality Inventory (MBTI): o Used for team building and leadership development o Identifies employees’ preferences for energy, info gathering, decision  making, lifestyle o Valuable for understanding communication styles and way people prefer  to interact with each other o Should not be used for promotional potential because does not measure  how well employees perform in preferred functions • Assessment Centre o Multiple raters evaluate employees’ performance on number of exercises o Usually an off­site location o Used to determine if employees have managerial potential or have  necessary skills to work in teams o Measure: leadership, interpersonal, problem­solving, administrative,  personal skills o Ratings are related to performance, salary level, career advancement • Benchmarks: o Measure factors that are important to managerial success o Measure managers’ skills dealing with subordinates, acquiring resources,  creating productive work environment • Performance Appraisals: o Process of measuring employees’ performance o Can tell employees about performance problems and how to improve  performance o Employee and manager work together to set performance and learning  objectives, measure them, and look at results Job Experiences • Job experiences: relationships, problems, demands, tasks that employees face in  jobs • Most development occurs through job experiences • To succeed in jobs employees must stretch skills • Job Enlargement: o Adding challenges or new responsibilities to current jobs o Special project assignments, switching roles within team o Some companies are enlarging jobs by giving two managers same  responsibilities and job title and have them divide work o Managers are exposed to the other’s skills helping both perform jobs  better • Job Rotation: o Gives employees series of job assignments in various functional areas of  company o Helps employees gain overall appreciation of company’s goals, increases  understanding of company functions, develops network of contacts,  improves skills o Problems: (1) Rotation may create short­term perspective on problems (2) May decrease satisfaction and motivation if cannot develop functional  specialties • Transfers, Promotions, and Downward Moves: o Transfer: movement of an employee to different job assignment in  different area of company o Promotion: advancement to positions with greater challenge,  responsibility, authority o Downward move: job change involving reduction in responsibility and  authority o May be lateral demotion, cross­functional move, or demotion because of  poor performance  o Employees more willing to accept promotions than lateral or downward  moves • Temporary Assignments, Projects, Volunteer Work, and Sabbaticals:  o Sabbatical: leave of absence from company to renew or develop skills o Lets employees get away from day­to­day stresses of jobs and acquire new  skills/perspectives o Allow employees more time for personal pursuits o Volunteer assignments give employees opportunities to manage change,  teach, have high level of responsibility, be exposed to other job demands Interpersonal Relationships • Mentoring: o Mentor: experienced senior employee who helps develop less experienced  employee o Most mentoring relationships develop informally o Can also develop as part of planned company effort • Developing Successful mentoring Programs: o Advantage to formalized mentoring programs: ensure access to mentors  for all employees o Limitation: mentors may not be able to provide counseling/coaching in an  artificially created relationship o Both parties must build trust in relationship o Career support: coaching, protection, sponsorship, challenging  assignments, exposure, visibility o Psychosocial support: serving as a friend and role model, providing  positive regard and acceptance, someone to talk to o Mentor programs: socialize new employees, increase likelihood of skill  transfer, provide opportunities for women/minorities o Group mentoring programs: pair successful senior employee with group of  four to six less experienced employees • Coaching: o Coach: peer/manager who works with employee to motivate, develop  skills, provide feedback/reinforcement o Can play three roles: (1) Develop high potential managers (2) Act as sounding board for managers (3) Try to change ineffective behaviours o Help employees learn for themselves Career Management and Development Planning Systems Steps in the Career Management Process Self­assessment Reality check Goal setting Action planning Employee  Identify  Identify what  Develop short and  Determine how  responsibility opportunities  needs are realistic  long­term career  will achieve goals and needs for  to develop objectives improvement Company  Provide  Communicate  Ensure goal is  Identify resources  responsibility assessment info  performance  specific,  employee needs to  to identify  evals, where  challenging and  reach goal  strengths,  employee fits in  attainable (courses, work  weaknesses,  plans of company,  ­ Commit to  experiences,  interests, values changes in  helping employee  relationships) industry, etc. reach goal Special Issues in Development Breaking the Glass Ceiling • Women and visible minorities are disadvantaged when try to advance to higher­ level positions • Glass ceiling:  o Barrier to advancement to higher­level jobs in company that affects  women and minorities o May be due to lack of access to training programs, development  experiences, relationships • Barriers are due to stereotypes or company systems that adversely affect members  of two groups • Male managers receive more assignments involving high levels of responsibility • Female managers experience more challenge due to lack of personal support • Women and visible minorities have trouble finding mentors Succession Planning • Succession planning: identifying and tracking of high­potential employees  capable of filing higher­level managerial positions • Requires senior management to systematically review leadership and talent in  company • Ensures that top­level managerial talent is available • Provides set of development experiences that managers must complete CHAPTER SEVEN: MANAGING EMPLOYEE ENGAGEMENT AND  PERFORMANCE Driving Engagement: Preventing Voluntary Turnover  Process of Job Withdrawal • Job withdrawal: set of behaviours that dissatisfied individuals enact to avoid work  situation • Progression of withdrawal: theory that dissatisfied individuals enact set of  behaviours in succession to avoid work situation • Causes of job dissatisfaction: o Personal disposition o Tasks and roles o Supervisors and coworkers o Pay and benefits • Manifestations of job withdrawal: o Behavior change o Physical job withdrawal (transfer or quit) o Psychological job withdrawal • Employees will psychologically disengage themselves from job if are unable to  change situation • May show low level of involvement and organizational commitment, • Will start looking for another job Job Satisfaction and Job Withdrawal • Job satisfaction: pleasurable feeling that results from perception that one’s job  fulfills job values • Different employees have different views of which values are important • Perception my not be completely accurate • People view same situations differently Sources of Job Dissatisfaction • Sources of job dissatisfaction most under control of employers: o Providing safe working conditions o Pay and benefits o Supervisors and coworkers o Tasks/roles employee is assigned • Attracting and retaining workers will be impossible if employees conclude that  health/lives are at risk • Pay is an indicator of status and reflection of self­worth • Use to compare their standing to the standing of others within organization • Person can be satisfied with supervisor/coworkers if shares same values, attitudes,  philosophies • Abusive supervision is major cause of turnover • Job satisfaction and lower turnover comes from social support • Job enrichment: increasing job complexity of boring, repetitive, low­scope jobs • Most important aspect of work in terms of generating satisfaction is degree to  which it is related to core values of worker • Prosocial motivation: degree to which people are energized to do jobs because it  helps other people • Employees are more wiling to work long hours if believe work has important  impact on other people Employee Engagement Surveys • Employers measure level of engagement and job satisfaction by conducting  regular employee engagement surveys • Reasons for undertaking ongoing surveys: (1) Allows company to monitor trends over time and prevent problems of  turnover before they happen (2) Provide means of assessing impact of changes in policy/personnel on worker  attitudes (3) Allow company to compare itself with others in same industry • Exit interviews with workers leaving company can help determine why people are  leaving Managing Performance • Most managers and employees dislike performance appraisals • Reasons: o Lack of consistency of use of performance appraisals across company o Inability to differentiate among different performance levels o Inability of system to provide useful data for development • Performance appraisals provide valuable benefits to employees and company only  if done properly • Important part is to establish employee goals • Performance appraisal process tells top performers that they are valued by  company • Good performance measures help companies focus on operational excellence,  customer loya
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