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Chapter 9&10

HR - Chapter 9&10.docx

8 Pages
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Department
Commerce
Course
COMMERCE 2BC3
Professor
Aaron Schat
Semester
Winter

Description
CHAPTER NINE: RECOGNIZING EMPLOYEE CONTRIBUITONS  WITH PAY How Does Pay Influence Individual Employees? Reinforcement Theory • Response followed by a reward is more likely to recur in the future • High performance followed by monetary reward will make future high  performance more likely Expectancy Theory • Expectancy theory: motivation is a function of valence, instrumentality, and  expectancy • Motivation based on beliefs employees hold that rewards will be received from  organization in return for behaviours requested • Implies that linking an increased amount of rewards to performance will increase  motivation and performance Agency Theory • Principal: person who seeks to direct another person’s behavior • Agent: person who is expected to act on behalf of a principal • Agency costs can arise from: o Principals and agents having different goals o Information asymmetry • Three agency costs occurring in managerial compensation: (1) Shareholders seek to maximize wealth but managers may spend money on  things that do not add value to company (2) Managers and shareholders may differ in attitudes toward risk (3) Decision­making horizons may differ • Outcome­oriented contracts: share options, profit sharing, commissions • Behavior­based contracts: merit pay • Type of contract used depends on following factors: o Risk aversion o Outcome uncertainty o Job programmability o Measurable job outcomes o Ability to pay o Tradition How Does Pay Influence Labour Force Competition? • Pay used to recognize contributions is a way to influence behaviours and attitudes  of emloyees • Pay level and benefits are ways to influence membership behaviours • Membership behavoiurs: decisions employees makea bout whether to join an  organization or remain with an organization • Organizations that link pay to performance may attract more high performers Pay­for­Performance Programs Merit Pay • Annual increases to base pay that are linked to performance appraisal ratings • This can define and reward a broad range of performance dimensions • Basic Features: o Works of merit increase grid o Size and frequency of pay increases are determined by individual’s  performance rating and position rating (compa­ratio) o Identify individual differences in performance o Majority of info is collected form immediate supervisor o Link pay increases to performance appraisal results o Feedback occurs infrequently (once per year) • Criticisms of the Traditional Merit­Pay Programs: o Individual focus of merit pay discourages teamwork o Performance measures may measure things that are out of employees  control (coworkers, job, materials, customers, equipment, etc.) o Only relies on supervisors rating even though other people may have  better info on an employee’s performance o Differences in pay increases between high performers and mediocre  performers may not be that much Individual Incentives • Reward individual performance • Payments are not rolled into base pay • Must be continuously earned and re­earned • Performance is measured as physical output rather than subjective ratings • Rare because: o A lot of jobs have no physical output measure o Many potential administration problems o Individual incentives may make employees only do what they are paid for  and nothing else o Do not fit well with team approach o Reward output volume at expense of quality or customer service Profit Sharing and Ownership • Profit Sharing: o Payments based on measure of organizations profits o Payments not part of base salary o Can encourage employee to think about what can make organization more  effective o Reduces labour costs since payments are not part of base salary o Will not change performance motivation much because employees  perceive no value to themselves from profit sharing • Ownership: o Similar to profit sharing because encourages employees to focus on  success of organization as a whole o Will be less motivational as organization gets larger o Link between pay and performance is not obvious because will not realize  any financial gain until they sell their share o Share option: employees can buy company shares at a fixed price o Employee share ownership plans (ESOPs): employers give employees  shares in company at discounted price Gainsharing, Group Incentives, and Team Awards • Gainsharing: o Compensation based on group/plant performance o Not part of employee’s base salary o Group performance is seen as more controllable by employees than  organizational performance o Payouts are not deferred • Group Incentives and Team Awards: o Group incentives tend to measure performance in terms of physical output o Competition between individuals may be reduced o Replaced by competition between groups/teams Managerial and Executive Pay • In some companies top executive pay is high regardless of profitability or stock  market performance • Executive pay should be tied to creation of long­tern value  • Incentives should reward performance without encouraging undue risk­taking • CSA now requires disclosure of many types of compensation and benefits of top­ paid executives • Guidelines for Building High Performance Boards: o Developed by Canadian Coalition for Good Governance (CCGG) o Ensure director independence from management o Board may need to remove chief executive if firm’s future is at risk Process and Context Issues Employee Participation in Decision Making • Involvement in design and implementation of pay policies has been linked to  higher pay satisfaction and job satisfaction • Employees have better understanding and greater commitment to policy when  they are involved • Monitoring would be less costly and more effective if performed by employees  because have knowledge about workplace and behavior of other employees  • Problem: employees may not act in best interests of top management Communication • Change in compensation system will give rise to employee concerns • Must communicate reasons for any changes to employees • Must also communicate how a performance­based pay plan works • Need to know what performance is linked to pay, etc.  CHAPTER TEN: EMPLOYEE BENEFITS Introduction • Employee benefits:  o Part of organization’s total compensation package o Include government­sponsored benefits and voluntary benefits o Ex. disability insurance, life insurance, extended health coverage,  additional vacation pay • Flexible benefits plan: employees get chance to choose among benefits offered by  employer • Canadian Pension and Employment Insurance are mandated by law • Some benefits have are offered by all employers even though not required by law • Employer who does not offer these may have hard time attracting/retaining a  quality workforce Reasons for Benefit Growth • Marginal tax rate: percentage of additional dollar of earnings that goes to taxes • Dollar spent on benefits can generate more value than dollar spent on wages/  salaries • Employers and employee realize tax advantages from benefits • Organizations that represent large groups of people can purchase insurance at  lower cost than an indi
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