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Chapter 11&12

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McMaster University
Aaron Schat

CHAPTER ELEVEN: COLLECTIVE BARAGAINING AND  LABOUR RELATIONS The Labour Relations Framework • Successful industrial relations system consists of four elements: 1) Environmental context (technology, market pressures, legal framework) 2) Participants (employees, unions, management, government) 3) Web of rules (describe how labour and management interact and resolve  disagreements) 4) Ideology  • Effective industrial relations system does not eliminate conflict • Provides rules to resolve conflict in way that minimizes costs • Open conflict relationship: parties have extreme distrust and dislike for one  another • Containment­aggression relationship: distrust remains but dislike becomes  antagonism • Accommodation relationship: more courteous but still hindered by lack of trust  and acceptance of other party • Cooperative/collaboration relationship:  o Parties trust and accept legitimacy of each other o Strive for mutually satisfying solutions to problems • Relative bargaining power is influenced by competitive environment and  size/depth of union membership Goals and Strategies Society • Unions are seen as way to make bargaining power more equal • Better to resolve disputes through collective bargaining than battling in streets • Collective bargaining can reduce economic losses caused by strikes and can  contribute to societal stability • Unilateral control by management sacrifices workers’ rights • Involvement of government and courts for conflict resolution is expensive and  slow Employers (Management) • Management discourages unions because fears: o Higher wage and benefit costs o Strikes o Constraints placed on decision­making flexibility and discretion • Management has two strategies to avoid unionization • May provide terms/conditions that employees find good enough so do not need to  have a union • May aggressively oppose union representation • Employer does not have option of trying to decertify a union Labour Unions • Labour unions represent members interests in setting negotiating priorities • Major goal of labour unions is bargaining effectiveness • Right to strike is important component of bargaining power Union Structure, Administration, and Membership National and International Unions • Craft unions:  o Members all have particular skill or occupation o Responsible for training members and for supplying craft workers to  employees o Ex. electrical workers and carpenters o Restrict number of members to maintain higher wages • Industrialized unions: o Members are linked by work in particular industry o Represent many different occupations o Ex. steelworkers and autoworkers o Try to organize as many employees in as wide a range of skills as possible Local Unions • Things carried out at local level: o Negotiations o Administration of the contract o Membership drives o Processing grievances o Day­to­day interaction between labour and management • Individual members participate locally by electing union officials and strike votes Union Security • Survival and security of a union depends on its ability to ensure regular flow of  new members and member dues • Check­off provision: union contract provision that requires employer to deduct  union dues from employees’ paychecks • Closed shop: requires person to be a union member before being hired • Union shop: requires all existing and future employees to join and maintain  membership in union • Agency shop/Rand formula: requires employees to pay union membership dues  but do not have to join union • Maintenance of membership: requires members who choose to join to remain  members for certain period of time • Voluntary check­off: members have union dues deducted by employer only at  their request Union Membership and Bargaining Power • Why Canada has higher rate of union membership than the US: (1) Canada has much larger public­sector workforce (2) Certification procedures in Canada make it easier for unions to win  representation votes (3) Canada allows for mandatory union membership (US gives employees a  choice) Unfair Labour Practices – Employers • Employers cannot engage in adverse treatment toward employee for joining a  union • Employers cannot: o Interfere with formation or administration of a union o Contribute to a union o Discriminate against or refuse to employ someone because they are a  member of a union o Alter employment conditions to prevent employee from becoming  member of a union Unfair Labour Practices – Labour Unions • Cannot use intimidation or coercion to get person to become a union member • Cannot bargain with employer if it is not the bargaining agent of the employees • Cannot require employer to fire employee if they have been expelled from union • Cannot engage in union organizing activities during working hours Duty of Fair Representation • Duty of fair representation:  o Union must fairly represent all employees in the bargaining unit whether  or not hey are members of union o Unions cannot act in an arbitrary, discriminatory or unfair manner • If feel have been unfairly treated employee can file a duty of fair representation  application with labour board Duty to Bargain in Good Faith • Employers and unions must make every reasonable effort to collectively bargain  with objective of reaching a collective agreement • Duty triggered by either party giving notice of its desired to bargain Union Management Interactions: Organizing The Process and Legal Framework of Organizing • Certification: process by which labour board designates union as exclusive  bargaining agent of employees • No other union can apply for certification to displace the a newly certified union  for 6 months to 1 year • Voluntary recognitions: when employer agrees to recognize union as bargaining  agent of employees • Organizing Campaigns: Management and Union Strategies and Tactics: Union Issues Management Issues ­ Union strength will give  ­ Improvements are not dependent on  employees a voice unionization ­ Dues are reasonable ­ Wages now are better than under union  ­ Employees choose union leaders contract ­ Will not strike without a vote ­ Financial costs of union dues outweigh gains ­ Union will improve  ­ Unions not concerned with employee welfare unsatisfactory wages, sick leave,  ­ Union may strike lading to loss in wages/jobs insurance, vacation/holidays,  working conditions • Labour relations boar will set aside a vote result if it believes that union or  employer has created a coercive environment • Examples of coercive environment causing vote to be put aside: o Threats to job security if union is successful o Promising higher wages/benefits if union is unsuccessful o Anti­union statements beyond limits of free speech o Use of threats, intimidation, coercion to influence votes Union and Management Interactions: Contract Negotiation • Sometimes hard to negotiate first contract between union and employer • Many Canadian labour relations statutes provide first­agreement arbitration • Arbitration is only allowed if parties are not able to bargain a collective agreement  on their own • Usually happens because employer will not recognize the union • To make the collective agreement, the board will consider: 1) Community of interest among employees 2) Bargaining history 3) Nature of employer’s business 4) Patters in industry/sector 5) Wishes of parties involved 6) Geographical distribution of operation 7) Avoiding fragmentation The Negotiation Process • Distributive bargaining:  o Dividing fixed economic “pie” between two sides  o Win­lose • Integrative bargaining: o Seeks solutions beneficial to both sides o Win­win • Attitudinal structuring:  o Relationship and level of trust between labour and management  negotiators o Poor relationship may make it difficult for two sides to engage in  integrative bargaining • Intra­organizational bargaining: o Different groups of management/union members may want different  things o High­seniority workers may agree to contract that will lead to layoffs  because they are not at risk Management’s Preparation for Negotiations 1. Establishing interdepartmental contract objectives: industrial relations  representatives meet with accounting, finance, production, marketing departments  to set contract goals 2. Reviewing old contracts 3. Preparing and analyzing data:  o Information on labour costs and productivity of competitors o Ex. cost­of­living changes, agreements reached by other unions, employee  demographics 4. Anticipating union demands:  o Recall grievances over previous contract o Have discussions with union leaders o Anticipating likely demands and developing counter proposals 5. Establishing costs of possible contract provisions 6. Preparing for a strike: o May need to line up replacement workers o Increase security o Determine how to deal with incidents on picket line 7. Determining strategy and logistics: decisions made about amount of authority  negotiating team will have Negotiation Stages and Tactics • Negotiations usually start off larger and get smaller towards end • In final stages negotiations may be private one­on­one or small­group meetings • How to avoid and impasse: 1. People: separate people form the problem 2. Interests: focus on interests, not positions 3. Options: generate variety of possibilities before deciding what to do 4. Criteria: insist that results be based on some objective standard • Ratification vote: bargaining unit members vote to accept collective agreement  settlement reached between union and management Management’s Willingness to Take a Strike 1. Can the company remain profitable over the long run if it agrees to the union’s  demands? o Usually yes o Unions also share management’s concern with long­term competitiveness  because do not want to lose jobs 2. Can the company continue to operate in the short run despite a strike? o Worried about loss of revenues/profits o Potential long­term loss of customers o Potential loss of jobs depending on extent of economic impact of strike on  employer’s operations Impasse Resolution Procedures: Alternatives to Strikes • Conciliation: o Apply to minister of labour for conciliator to be appointed o Employs power of persuasion and threat of a work stoppage o May be legal step before a strike/lockout can occur • Mediation: o Least formal o Mediator is appointed to assist parties in resolving dispute o No formal authority o Acts as facilitator and go­between in the negotiation • Arbitration: o Conventional arbitration: arbitrator makes a solution o Final offer selection: arbitrator chooses either management’s or union’s  final offer o Rights arbitration: arbitrating the enforcement or interpretation of contract  terms (widely accepted) o Interest arbitration: arbitrating actual writing o
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