Textbook Notes (363,177)
Canada (158,245)
Business (79)
BUS 800 (21)

Textbook Notes (Ch 1-6, INC 10).docx

35 Pages
Unlock Document

Ryerson University
BUS 800
Neil Wolff

Chapter 1 25/09/2013 What Do We Mean by Strategy? Strategy – action plan for outperforming its competitors and achieving superior profitability How to attract and please customers How to compete against rivals How to position company in marketplace How best to respond to changing economic and market conditions How to capitalize on attractive opportunities to grow the business How to achieve the company’s performance targets Objective is to achieve lasting success that supports growth and provides secure future Only stands a chance of succeeded when predicated on actions, business approaches, and competitive moves aimed  at appealing to buyers in ways that set a company apart from its rivals Competitive advantage achieved when it has some edge over rivals in attracting buyers and coping with competitive  forces; giving buyers what they perceive as superior value compared to offerings of rival sellers, or giving buyers  same value as others at lower cost to firm Sustainable if it persists despite the best efforts of competitors to match or surpass this advantage Four most frequently used and dependable strategic approaches to setting company apart from rivals: 1. Striving to be low­cost provider; aims for cost­based competitive advantage over rivals 2. Outcompeting rivals on the basis of differentiating features, such as higher quality, wider  product selection, added performance, value­added services, more attractive styling,  technological superiority 3. Developing advantage based on offering more value for the money 4. Focusing on narrow market niche within an industry Crafting a strategy is a work in progress due to ever­changing marketing conditions Company’s strategy is shaped partly by management analysis and choice; also by necessity of adapting and learning  by doing Deliberate strategy consists of proactive strategy elements that are realized as planned Emergent strategy consists of reactive strategy elements that emerge as changing conditions warrant A Company’s Strategy and Its Business Model A business model sets forth the logic for how its strategy will create value for customers while at the same time  generate revenues sufficient to cover costs and realize a profit Two elements: customer value proposition and profit formula What Make A Strategy A Winner? Must pass three tests Fit Test: Exhibit good external (in sync with prevailing market condition; tailored to company’s resources and  competitive capabilities) and internal fits (compatible with a company’s ability to execute strategy in competitive  manner) Competitive Advantage Test: Strategies that fail to achieve durable competitive advantage over rivals are unlikely to  produce superior performance for more than a brief period of time Performance Test: Two kinds of performance indicators – competitive strength and market standing, profitability  and financial strengths Why Crafting and Executing Strategy Are Important Tests Crafting and executing strategy are core management functions The better conceived a company’s strategy and the more competently it is executed, the more likely the company  will be a standout performer in the marketplace Chapter 2 25/09/2013 What Does the Strategy­Making, Strategy­Executing Process Entail? Five tasks: Developing a strategic vision , mission statement, core values Strategic vision: Describes management’s aspirations for future and delineates company’s strategic course and  long­term direction Distinctive and specific to particular organization Must be communicated down to lower­level managers and employees Usually be stated adequately in one­two paragraphs; explained in 5­10 minutes Crystallizes senior executives’ views about long­term direction Reduces risk of rudderless decision making Tool for winning support of organization members to help make the vision a reality Provides beacon for lower­level managers in setting departmental objectives and strategies that in sync with strategy Helps organization prepare for future Mission statement: Describes purpose and present business (who we are, what do we do, why are we here) Identifies company’s products/services Specifies the buyer needs it seeks to satisfy, and markets served Gives company own identity Values: Beliefs, traits, behavioural norms that company personnel are expected to display in conducting company’s  business and pursuing its strategic vision and mission Setting objectives for measuring performance and tracking progress Objectives are an organization’s performance targets – the specific results management wants to achieve Focus efforts and align actions throughout the organization Serve as yardsticks for tracking a company’s performance and progress Chapter 2 25/09/2013 Motivate employees to expend greater effort and perform at a higher level Set objectives to stretch organization to perform at full potential and deliver the best results Financial Objectives: Relate to financial performance targets management has established for organization to  achieve Strategic Objectives: Relate to target outcomes that indicate a company is strengthening its market standing,  competitive position, and future business prospects Balanced scorecard links both objectives to track achievement Crafting a strategy to achieve objectives Good strategies come from doing things differently from competitors where it counts – out­innovating them, being  more efficient, being more imaginative, adapting faster Involves managers at all organizational levels Corporate Strategy: Strategy at the multi­business level, concerning how to improve company performance or gain  competitive advantage by managing a set of business simultaneously Business Strategy: Strategy at the single­business level concerning how to improve the performance or gain a  competitive advantage in a particular line of business Functional Strategies: Concern actions and approaches employed in managing particular functions within a  business Operating Strategies: Concern initiatives for managing key operating units and specific operating activities with  strategic significance Only at full power when many pieces are united; top­down Strategic Plan: Lays out future direction and business purpose, performance targets, and strategy Executing chosen strategy Initiatives to put strategy in place and execute it proficiently have to be launched and managed on many  organizational fronts Emerges from assessing what the company will have to do to achieve the targeting financial and strategic  performance Principal aspects: Staffing organization to obtain needed skills and expertise Developing and strengthening strategy­supporting resources and capabilities Creating a strategy­supporting structure Chapter 2 25/09/2013 Allocating ample resources to the activities critical to strategic success Ensuring the policies and procedures facilitate effective strategy success Organizing the work effort along the lines of best practice Installing information and operating systems that enable company personnel to perform essential activities Motivating people and tying rewards directly to the achievement of performance objectives Creating a company culture and work climate conducive to successful strategy executing Exerting the internal leadership needed to propel implementation forward Monitoring developments, evaluating performance, initiating corrective adjustments Deciding whether to continue/change company’s vision, mission, objectives, strategy, etc. Corporate Governance Board of directors has four important obligations: Oversee financial accounting and reporting practices Fiduciary duty to protect shareholders Critically appraise company’s direction, strategy, business approaches Evaluate calibre of senior executives’ strategic leadership skills Institute a compensation plan for top executives that rewards them for actions and results that serve shareholder  interests Chapter 3 25/09/2013 What Are the Strategically Relevant Factors in the Macro­Environment? Macro­environment encompasses the broad environmental context in which a company’s industry is situated Political, economic conditions (local, country, regional, worldwide), sociocultural forces, technological factors,  environmental factors, and legal/regulatory conditions  ▯PESTEL analysis Determine strategically relevant factors – important enough to have a bearing on decisions the company ultimately  makes about business Assessing the Company’s Industry and Competitive Environment Six questions: 1. How strong are the competitive forces? 2. What are the driving forces in the industry, what impact will they have on competitive intensity and  industry profitability? 3. What market positions do industry rivals occupy – who is strongly positioned and who is not? 4. What strategic moves are rivals likely to make next? 5. What are the industry’s key success factors? 6. Is the industry outlook conducive to good profitability? How Strong are the Industry’s Competitive Forces? Five forces model of competition 1. Competition from rival sellers 2. Competition from potential new entrants to the industry 3. Competition from producers of substitute products 4. Supplier bargaining power Chapter 3 25/09/2013 5. Customer bargaining power Step 1: For each force, identify different parties involved and specific factors that cause pressure Step 2: Evaluate how strong pressures from each force are (strong, moderate, weak) Step 3: Determine whether the strength of the five forces, overall, is conducive to earning attractive profits in the  industry Rivalry increases when buyer demand is growing slowly or declining Companies desperate to gain more business employ various tactics to gain market share Rivalry increase as it becomes less costly for buyers to switch brands Switching costs include monetary, time, inconvenience, psychological factors Rivalry increases as products of rival sellers become less strongly differentiated Rivalry is more intense when there is excess supply or unused production capacity, especially if the industry’s  product has high fixed/storage costs Sellers cut prices in order to cope with excess inventory Rivalry intensifies as the number of competitors increases and they become more equal in size and capacity Sellers cut prices to drive sales when there are many competitors in a market Rivalry becomes more intense as the diversity of competitors increases in terms of long­term directions, objectives,  strategies, and countries of origins Rivalry is stronger when high exit barriers keep unprofitable firms from leaving the industry Price discounting and more over crowded Chapter 3 25/09/2013 Competitive Pressures Associated with the Threat of New Entrants Seriousness of competitive threats depend on expected reaction of incumbent firms to new entry and barriers to  entry: Cost advantages enjoyed by industry incumbents Scale economies in production, distribution, advertising, etc. Learning­based costs savings that accrue from experience in performing certain activities such as manufacturing or  new product development/inventory management Cost­savings accruing from patents or proprietary technology Exclusive partnerships with the best and cheapest suppliers of raw materials and components Favourable locations Low fixed costs (older facilities that depreciate) Strong brand preferences and high degrees of customer loyalty Strong “network effects” in customer demand High capital requirements The difficulty of building a network of distributors or dealers and securing adequate space on retailers’ shelves Restrictive government policies Chapter 3 25/09/2013 Strongest competitive pressures associated with potential entry frequently come not from outsiders but from current  industry participants looking for growth opportunities The threat of entry changes as the industry’s prospects grow brighter or dimmer and as entry barriers rise or fall Strength of competitive pressure from substitute products: Whether substitutes are readily available and attractively priced Price ceiling Whether buyers view substitutes as being comparable or better in terms of quality, performance, and other relevant  attributes Invites customers to compare performance, features, etc. Whether the costs that buyers incur in switching to the substitutes are lower or high The lower the price of substitutes, the higher their quality and performance, and the lower the user’s switching costs,  the more intense the competitive pressures posed by substitute products Competitive Pressures Stemming from Supplier Bargaining Power Whether demand for suppliers is high and they are short in supply Pricing power Whether suppliers provide a differentiated input that enhances the performance of the industry’s product Whether it is difficult or costly for industry members to switch their purchases from supplier to another Whether the supplier industry is dominated by a few large companies and whether it is more concentrated in the  industry it sells to Whether suppliers provide an item that accounts for a sizable fraction of the costs of the industry’s product Whether it makes good economic sense for industry members to integrate backward and self­manufacture items they  have been buying from suppliers Whether there are good substitutes available for the suppliers’ products Whether industry members are major customers of suppliers Competitive Pressures Stemming from Buyer Bargaining Power and Price Sensitivity Buyer power increases when buyer demand is weak in relation to industry supply Buyer power increases when industry goods are standardized or differentiation is weak Buyers’ bargaining power is greater when their costs of switching to competing brands or substitutes are relatively  low Buyers have more power when they are large and few in number relative to the number of sellers Buyers gain leverage if they are well informed about sellers’ products, prices, and costs Buyers’ bargaining power is greater when they pose a credible threat of integrating backward into the business of  sellers Chapter 3 25/09/2013 Buyer leverage increases if buyers have discretion to delay their purchases or perhaps even not make a purchase at  all Buyer price sensitivity increases when buyers are earning low profits or have low income Buyers are more price­sensitive if the product represents a large fraction of their total purchases Is the Collective Strength of the Five Competitive Forces Conducive to Good Profitability? Strong competitive pressures coming from all five directions drive industry profitability to unacceptably low levels,  producing losses for many industry members and forcing some out of business Strongest of the five forces determines the extent of the downward pressure on an industry’s profitability A company’s strategy is increasingly effective the more it provides some insulation from competitive pressures,  shifts the competitive battle in the company’s favour, and positions firms to take advantage of attractive growth  opportunities Effectively matching a company’s business strategy to prevailing competitive conditions has two aspects: Pursuing avenues that shield the firm from as many of the different competitive pressures as possible Initiating actions calculated to shift the competitive forces in the company’s favour by altering the underlying factors  driving the five forces What Factors Are Driving Industry Change, and What Impact Will They Have? All industries are affected by new developments and ongoing trends that alter industry conditions, some more  speedily than others Industry and competitive conditions change because forces are enticing or pressuring certain industry participants to  alter their actions in important ways Driving Forces: Major underlying causes of change in industry and competitive conditions Identifying what the driving forces are Changes in industry’s long­term growth rate Increasing globalization Emerging new Internet capabilities and applications Changes in who buys the product and how they use it Technological change and manufacturing innovation Chapter 3 25/09/2013 Product and marketing innovation Entry or exit of major firms Diffusion of technical know­how across companies and countries Changes in cost and efficiency Reductions in uncertainty and business risk Regulatory influences and government policy changes Changing societal concerns, attitudes, and lifestyles Assessing whether the drivers of change are, on the whole, acting to make the industry more or less attractive Are the driving forces as a whole causing demand for the industry’s product to increase or decrease? Is the collective impact of the driving forces making competition more or less intense? Will the combined impacts of the driving forces lead to higher or lower industry profitability? Determining what strategy changes are needed to prepare for the impact of the driving forces What strategy adjustments will be needed to deal with the impacts of the driving forces How Are Industry Rivals Positioned in the Market? Strategic Group Mapping: Technique for displaying the different market or competitive positions that rival firms  occupy in the industry Strategic Group: Cluster of industry rivals that have similar competitive approaches and market positions;  procedure for constructing: Reveal which companies are close competitors and which are distant competitors Prevailing competitive pressures from the industry’s five forces may cause profit potential of different strategic  groups to vary Industry driving forces may favour some strategic groups and hurt others Chapter 3 25/09/2013 What Strategic Moves Are Rivals Likely to Make Next? Studying competitors’ past behaviour and preferences provides a valuable assist in anticipating what moves rivals  are likely to make next and outmanoeuvring them in the marketplace Michael Porter’s Framework for Competitor Analysis outlines 4 indicators of rival’s moves and countermoves Current strategy: Company strategists need to have a good understanding of each rival’s current strategy as an  indicator of its pattern of behaviour and best strategic options Objectives: Should include financial and strategic objectives Capabilities: Serve as a strong signal of future strategic actions Assumptions: How top managers think about their situation can have an impact on how they behave What are the Industry’s Key Factors? Competitive factors that most affect industry members’ ability to survive and prosper in the marketplace Can be deduced : On what basis do the buyers of the industry’s product choose between the competing brand of sellers? What resources and competitive capabilities must a company have to be competitively successful? What shortcomings are almost certain to put a company at a significant competitive advantage? Is the Industry Outlook Conducive to Good Profitability? The degree to which an industry is attractive or unattractive is not the same for all industry participants and all  potential entrants Chapter 4 25/09/2013 Question 1: How Well is the Company’s Present Strategy Working? Must see what the strategy entails Evaluate competitive approach  Three indicators: i. Whether the company is achieving its stated financial and strategic objectives ii. Whether its financial performance is above the industry average iii. Whether it is gaining customers and increasing its marketing share Question 2: What Are the Company’s Competitively Important Resources and Capabilities? Resources are a competitive assets; determine strength of competitive power Resource/capability analysis provide managers with powerful tool for evaluating competitive assets and determining  potential competitive success; two steps Identifying the company’s resources  Fundamental building blocks of competitive strategy Resource – Productive input or competitive asset that is owned by the firm Capability – Capacity of a firm to perform some internal activity competently; vary in form Tangible resources: Physical Financial Technological Organizational Intangible resources Chapter 4 25/09/2013 Human assets and intellectual capital Brands, company image, reputational assets Relationships Company culture and incentive system Identifying company’s capabilities Knowledge­based, residing in people and in a company’s intellectual capital or in organizational processes and  systems, which  embody tacit knowledge Two methods of identifying: Complete listing of resources, survey various functions a firm performs to find  different capabilities associated with each function Assessing competitive power of company’s resources and capabilities VRIN Tests for Sustainable Competitive Advantage Is the resource valuable?  ▯Must be directly relevant to company’s strategy Is the resource rare?  ▯Held only by small number of firms in the industry Is the resource inimitable?  ▯The more difficult and costly resource is to imitate, the more likely it will provide firm  with competitive advantage Is the resource non­substitutable?  A company’s resources and capabilities must be managed dynamically Resources and capabilities must be continually strengthened and nurtured to sustain their competitive power, and  may need to be broadened and deepened to be in position of pursuing emerging market opportunities Challenges in managing resources dynamically: Attending to ongoing modification of existing competitive assets Monitoring opportunities to develop new kinds of capabilities Dynamic capability: Ongoing capacity of a company to modify its existing resources and capabilities/create new  ones Question 3: Is the Company Able to Seize Market Opportunities and Nullify External Threats? Chapter 4 25/09/2013 SWOT analysis – basis for crafting a strategy that capitalizes on the company’s strengths, overcomes weaknesses,  seizes best opportunities, defends against competitive/environmental threats Identifying a Company’s Internal Strengths Something a company is good at doing/attribute that enhances competitiveness in the marketplace  ▯Depends on  quality of resources and capabilities Assessing a company’s competencies – what activities does it perform well? One way to appraise the degree of a company’s strengths has to do with the company’s skill level in performing key  pieces of its business  Competence: An activity that a company has learned to perform with proficiency – a capability, in other words Core Competence: An activity that a company performs proficiently that is also central to its strategy and  competitive success  ▯Contributes directly to competitive success Distinctive Competence: Competitively important activity that a company performs better than its rivals –  represents a competitively superior internal strength Identifying company weaknesses and competitive deficiencies Weakness: Shortcomings that constitute competitive liabilities  ▯Inferior/unproven skills/expertise in competitively  important areas of the business; deficiencies in competitively important assets; missing/competitively inferior  capabilities in key areas Identifying a company’s market opportunities Newly emerging markets present plenty of opportunities but managers cannot see into the future; opportunities are  seized when management is diligent and aware of market A company is well­advises to pass on a particular market opportunity unless it has or can acquire the resources and  competencies needed to capture it Opportunities most relevant to a company are those that are conducive to assets, offer the best prospects for growth  and profitability, and present the most potential for competitive advantage Identifying the threats to a company’s future profitability Threats can emerge from various factors; affect profitability and competitive well­being Management’s job is to identify and address what strategic actions can neutralize/lessen impact What do the SWOT listings reveal? Drawing conclusions and translating into strategic action What are the attractive aspects of the company’s situation? What aspects are of the most concern Chapter 4 25/09/2013 Are the company’s internal strengths and competitive assets sufficiently strong to enable successful competition? Are the company’s weaknesses and competitive deficiencies of small consequence and readily correctable, or could  they prove fatal if not remedied soon? Do the company’s strengths outweigh its weaknesses by an attractive margin? Are there attractive market opportunities that are conducive to the company’s strengths? Does the company lack the  competitive assets to pursue the most attractive opportunities? Where on a scale of 1 to 10 do the company’s overall situation and future prospects rank? Translate diagnosis of the company’s situation into actions for improving the company’s strategy and business  prospects Question 4: Are the Company’s Cost Structure and Customer Value Proposition Competitive? Companies that enter the market incredibly strong with a low­price product probably have lower costs and offer  prices that result in more appealing customer value propositions The higher a company’s cots are above those of close rivals, the more competitively vulnerable it becomes The greater the amount of customer value that a company can offer profitably relative to close rivals, the less  competitively vulnerable it becomes The Concept of a Company Value Chain Value Chain: Identifies the primary activities and related support activities that create customer value Primary activities  ▯Foremost in creating value for customers (ie. Supply chain management, operations, sales and  marketing, profit margin, etc.) Secondary activities  ▯Facilitate and enhance performance of the primary activities (ie. Product R&D, Human  Resources, administration, etc.) Ideal tool for examining how a company delivers on its customer value proposition; offers deep look at company’s  cost structure and ability to offer low prices Comparing the Value Chains of Rival Companies Value chain analysis facilitates a comparison, activity­by­activity, of how effectively a company delivers value to its  customers Segregate operations into different types of primary and secondary activities Company’s Primary & Secondary Activities Identify the Major Components of Its Internal Cost Structure Cost of each activity contributes to whether overall cost position relative to rivals is favourable or not Chapter 4 25/09/2013 Key purpose is to develop data for comparing costs to rivals and to learn which internal activities are a source of  cost dis/advantage A company’s cost com
More Less

Related notes for BUS 800

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.