Textbook Notes (363,041)
Canada (158,169)
Commerce (379)
COMM 292 (97)

Organization Behaviour-Chapter Notes.docx

49 Pages
Unlock Document

University of British Columbia
COMM 292
Tracey Gurton

Chapter One Organizational Behavior Def’n: field of study that looks at the impact that individuals, groups and structure have  on behavior within organizations Organization: consciously coordinated social unit, composed of a group of people, that  functions on a relatively continuous basis to achieve a common goal Challenges  Individual Level 1) Individual differences: personality characteristics, perception, values, attitudes 2) Job satisfaction demand 3) Motivation 4) Empowerment 5) Behaving ethically  ▯Ethics: study of moral values/principles that guide our behavior and inform us of   right or wrong Group Level 1) Working with others 2) Workforce Diversity: mix of people in terms of gender, race, age, etc. Organizational Level 1) Use of temporary/contingent employees 2) Improving quality and productivity 3) Developing effective employees a. Organizational citizenship behavior: discretionary behavior that is not part  of an employee’s formal job requirements  ▯go beyond Positive work environment  ▯ Positive organizational scholarship: how organizations develop human strength, foster  vitality and resilience and unlock potential OB Looks Beyond Common Sense Systematic study: looking at relationships, attempting to attribute causes and effects,  drawing conclusions based on scientific evidence • Approach ▯ Evidence­Based Management (EBM): basing managerial decisions on the  best available scientific evidence • Systematic study and EBM add to intuition: “gut feeling not necessarily supported by  research” Building Blocks of OB OB: Contingency Approach • Considers behavior within the context it occurs “depends on the situation” Chapter Two Perception, Personality and Emotions Perception: process by which individuals organize and interpret their impressions in order  to give meaning to their environment Factors Influencing Perception The perceiver, the target and the situation Perceptual Errors Attribution Theory: we attempt to determine if an atypical behavior by an individual is  internally or externally caused Internal: under the individual’s control External: result from outside causes 1) Distinctiveness: whether the individual acts similarly across a variety of  situations “How often does the person do this in other situations?” a. Unusual/distinct: external 2) Consensus: how an individual’s behavior compares with others in the same  situation “How often do other people do this in similar situations?” a. Consensus: external 3) Consistency: whether the individual has been acting in the same way over  time “How often did the person do this in the past?” a. Repeated action: internal Fundamental Attribution Error: judging the behavior of others  ▯successes to external  factors and blaming failures on internal factors Self­serving bias: tendency for individuals to attribute their own successes to internal  factors while putting the blame for failures on external factors Selective perception Defn: people’s selective interpretation of what they see based on themselves 1) Halo effect: drawing a general impression of an individual on the basis of a  single characteristic 2) Contrast effect: our reaction to one person is often influenced by other people  we recently encountered 3) Projection: attributing one’s own characteristics to other people a. Perceiving others like themselves  ▯not see individual differences 4) Stereotyping: judging someone on the basis of our perception of the group  they belong a. Heuristics: judgment shortcuts in decision making 5) Prejudice: unfounded dislike of a person/group based on their belonging to a  particular stereotyped group Why do Perception and Judgments Matter? Self­fulfilling prophecy: how people will behave in ways consistent with how they are  perceived by others Personality Defn: stable patterns of behavior and consistent internal states that determine how an  individual reacts to and interacts with others • Measurement: personality tests  • Determinants ▯ heredity: ultimate explanation of an individual’s personality is a  person’s genes Personality is determined at conception Personality Traits: enduring characteristics that describe an individual’s behavior Myers­Briggs Type Indicator 1) Extraverted: social, outgoing, assertive Introverted: quiet, shy 2) Sensing: practical, prefer routine and order, detail orientated Intuitive: look at the “big picture” 3) Thinking: use reason and logic Feeling: rely on values and emotions 4) Judging: want control, order and structure Perception: flexible, spontaneous ­ INJTs: visionaries ­ ESTJs: organizers ­ ENTPs: conceptualizers The Big Five Personality Model 1) Extraversion: how social, talkative and assertive they are 2) Agreeableness: how cooperative, trusting they are 3) Conscientiousness: how responsible, dependable, persistent and achievement­ orientated they are 4) Emotional stability: how calm, self­confident and secure they are 5) Openness to experience: how imaginative, artistically sensitive, intellectual  they are How the Big Five Traits Influence OB Major Personality Attributes Influencing OB 1) Core Self­Evaluation: degree to which they like/dislike themselves, see  themselves as capable and effective, they feel in control of his/her environment 2) Machiavellianism: degree to which an individual is pragmatic, maintains  emotional distance and believes that ends can justify means 3) Narcissism: tendency to be arrogant, have a grandiose sense of self­importance,  require excessive admiration, feel entitled 4) Self­Monitory: ability to adjust and adapt their behavior to external, situational  factors 5) Risk­Taking: willingness to take chances/risks 6) Type As: aggressive involvement to achieve more and more in less and less time,  and if necessary, against the opposing efforts of other things/people  ▯Competitive, pushed for time, rarely creative, impatient Ex: sales representatives Type Bs: easy­going, relaxed, patient  ▯Make it to the top, high quality, innovative Ex: senior executives 7) Proactive Personality: identifies opportunities, shows initiative, takes action,  perseveres until meaningful change occurs Emotions Defn: intense feelings that are directed at someone/something Moods: feelings that are less intense and lack a contextual stimulus (not directed) Choosing Emotions Emotional labor Defn: employee’s expression of organizationally desired emotions while at work Emotional dissonance: inconsistencies between the emotions felts and shown Felt emotions: individual’s actual emotions (natural) Displayed emotions: those that the organization requires employees to show and  considers appropriate to the job (learned) a.  Surface actin : hiding one’s inner feelings to display what is expected b.  Deep acting : trying to modify one’s true inner feelings to match what is expected Why Should We Care? Emotional Intelligence: person’s ability to 1) Be self­aware 2) Detect emotions in other 3) Manage emotional cues and information Case for EI 1) Intuitive appeal: it is good to possess street smarts and social intelligence 2) EI predicts criteria that matter: high level of EI means a person will perform well  on a the job 3) EI is biologically based: people with damage to the part of the brain that governs  emotional processing score significantly lower than others on EI Cast against EI 1) EI is too vague 2) Cannot be measured: no right/wrong 3) Validity of Ei is suspect: once intelligence and personality is controlled, EI isn’t  unique Negative Workplace Emotions Employee deviance: voluntary actions that violate established norms and threaten the  organization and/or its members Affective Events Theory: employees react emotionally to things that happen to them at  work and this emotional reaction influences their job performance/satisfaction INSERT: Exhibit 2­6 ▯ motions provide valuable insight into understanding employee behavior ▯ motions and events that cause them should not be ignored Emotions in the Workplace­Global Context ­ Degree to which people experience emotions vary across cultures ­ People value emotions differently across cultures ­ Norms for the expression of emotions differ across cultures Chapter Three Values, Attitudes, and Diversity in the Workplace Values: judgmental element that carries an individual’s ideas to right, good or desirable • Tend to be stable and enduring • Formed in our early years Rokeach’s Value Survey Terminal values: goals that individuals would like to achieve during their lifetime Instrumental values: preferable ways of behaving  ▯Means for achieving terminal values Hodgson’s General Moral Principles Ethics: study of moral values/principles that guide our behavior and inform us of right or  wrong The Magnificent Seven Principles 1) Dignity of human life 2) Autonomy: people are intrinsically valuable, have the right to self­determination 3) Honesty: truth should be told 4) Loyalty: promises should be honored 5) Fairness: people should be treated justly 6) Humaneness: actions ough to accomplish good 7) Common good: greatest good for the greatest number Assessing Cultural Values Hofstede’s Framework for Assessing Cultures 1) Power distance: degree to which people in a country accept that power in  institutions and organizations is distributed unequally 2) Individualism: degree to which people prefer to act as individuals ather than as  members of groups (individual rights above all else) 3) Masculinity vs. femininity: separate roles for men and women or little  differentiation and equal treatment of both genders 4) Uncertainty avoidance: extent to which a society feels threatened by uncertain and  ambiguous situations and tries to avoid them 5) Long­term orientation: emphasizes the future, thrift and persistence Short­term orientation: emphasizes the past and present, respect for tradition and  fulfillment of social obligations The GLOBE Framework for Assessing Cultures 1) Assertiveness 2) Future orientation 3) Uncertainty avoidance 4) Power distance 5) Individualism/collectivism 6) In­group collectivism: extent members of society take pride in membership in  small groups (eg. Family, friends, organizations) 7) Performance orientation: extent society encourages and rewards individuals for  being fair, altruistic, generous, caring, kind Values in the Canadian Workplace Generational Differences 1) Elders: “playing by the rules” a. Core values: order, authority, discipline 2) Baby Boomers: civil rights movement, women’s movement a. Rejection of authority, skepticism regarding motives of business and  government, concern for environment, desire for equality 3) Generation X: globalization a. Value: flexibility, life options, job satisfaction 4) The Ne(x)t Generation a. High expectations, seek meaning in their work b. Life goals: become rich and famous Generations Meet in the Workplace  ▯Baby boomers dominate the workplace, but their years of being in charge is limited.  They replace the elders in head offices  ▯Generation Xers in the workplace are confortable in adapting, not in awe of authority,  not interested in copying the workaholic behavior of their parents  ▯Net Generation change the workplace with communication and information systems Cultural Differences – Canada Francophone: collectivist, group­orientated, introverted, sensing, thinking  ▯Experience more stress  ▯Classical, music performances Anglophone: individualist, intuitive, feeling, perceiving  ▯Newspaper, magazines Ground Rules for Developing Business Partnerships with Aboriginal People 1) Reduce negative impact on wildlife species 2) Ensure community access to lands and resources 3) Protect areas identified by community members as having significance 4) Recognize and protect Aboriginal and treaty rights 5) Increase forest­based economic opportunities 6) Increase involvements of community members in decision­making Asian Values Guanxi: both parties derive benefits from the transaction • Personal power and authority • Governed by shame rather than guilt Attitudes Defn: evaluative statements (positive/negative) about objects, people, events ▯ esponses to situations Job Related Attitudes Job satisfaction: individual’s general attitude towards his/her job Causes • Not just job conditions, but personality • Positive Core Self­Evaluation (defn: Ch.1) individuals are more satisfied Consequences 1) Job Satisfaction and Productivity a. Happy workers are productive workers (or vice versa) 2) Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviour a. OCB: discretionary behavior that is not part of an employee’s formal job  requirements, but promotes the organization 3) Job Satisfaction and Customer Satisfaction a. Satisfied employees  ▯low turnover  ▯customer loyalty How Employees can Express Dissatisfaction 1) Exit/Resign  ▯destructive, active 2) Voice  ▯constructive, active 3) Loyalty; waiting for improvement, believing ▯ constructive, passive 4) Neglect; allowing conditions to worsen, reduced effort  ▯destructive, passive Organizational Commitment Defn: state employee identifies with an organization and its goals, and wishes to maintain  their membership 1)  Affective commitment  : emotional attachment, identification and involvement 2)  Normative commitment  : obligation 3)  Continuance commitment:   calculation that its their best interest to stay than face  costs of leaving Increasing Organizational Commitment 1) Proud of the company 2) Clear job description and understanding of performance measurements 3) In control: high­risk, high reward work 4) Recognized for individual performance quality 5) Have fun in interactive environment Employee Engagement: individual’s involvement with, satisfaction with, and enthusiasm  for the work he/she does Managing diversity in the workplace Diversity Initiatives: publicize company statements, training, and orientations Responses: tension between generational differences Cultural Intelligence Defn: ability to understand someone’s unfamiliar and ambiguous gestures in the same  way as would people from that person’s culture Three levels: cognitive (cues), physical (gestures), emotional/motivational (understand) Cultural Intelligence Profiles for Managers 1) Provincial: work best with people of similar backgrounds 2) Analyst: analyze foreign cultures to figure out how to interact 3) Natural: use intuition 4) Ambassador: convince that they fit in, even if they don’t know much 5) Mimic: match their actions and behaviors to others, without understanding 6) Chameleon: all three levels, can be mistaken as being one of the foreigners   Chapter Four Theories of Motivation Motivation Defn: intensity, direction and persistence of effort a person shows in reaching a goal • Intensity: how hard they try • Direction: effort is channeled toward benefit • Persistence: how long effort can be maintained Theory X: assumption that employees dislike work and will attempt to avoid it  ▯Must be coerced, controlled or threatened to achieve goals  ▯Extrinsic motivation required Theory Y: assumption that employees like work, are creative, seek responsibility and will  exercise self­direction and self­control if they are committed to the objective  ▯Intrinsic motivation Intrinsic motivators: internal desire to do something  ▯Interest, challenge, personal satisfaction Extrinsic motivators: external  ▯Pay, bonuses, tangible rewards Needs Theories of Motivation Needs theories: needs that must be met to motivate individuals Maslow’s Hierarchy of Needs Theory  ▯Growth, self­ fulfillment (become one’s best self)  ▯Internal: self­ respect, autonomy External: status,  recognition ▯ ffection,   belonging, acceptance, friendship ▯ ecurity,   protection ▯ unger, thirst, shelter, sex, bodily  needs • To motivate, managers must  understand where one  currently is at and satisfy the needs at or above that level ERG Theory ­ Alderfer Three core needs 1) Existence: physiological, safety needs 2) Relatedness: social, status needs 3) Growth: esteem and self­actualization  ▯No hierarchy, all three needs must be focused on simultaneously Motivation­Hygiene Theory – Herzberg • An individual’s attitude toward work can determine their success/failure Satisfaction or No Satisfaction ▯intrinsic factors  (motivators) Dissatisfaction or No Dissatisfaction ▯extrinsic (hygiene factors) *Does not look at productivity McClelland’s Theory of Needs • Need for achievement: drive to excel, to strive to succeed (dislike chance) • Need for power: need to make other behave, control, competitive • Need for affiliation: desire for friendly, close interpersonal relationships Process Theories of Motivation Expectancy Theory          Expectancy  ▯          Instrumentality   ▯        Valence Effort­performance                   Performance­rewards        Rewards­Personal goals Believe they can do it          Believe they will be rewarded   To Improve: Reward is a desired one Provide training Reasonable tasks/goals Ask employees what  Goal Setting Theory Follow reward promises rewards they want ­ Intentions to  work toward a goal is a  major source of work  motivation ­ Stretch goals: explicit, aggressive performance targets ­ Management by objectives: an approach to goal setting ­ Manager and employees jointly set specific measurable goals ­ Progress is reviewed, and rewards are allocated on progress How does Goal Setting Motivate? 1) Direct attention 2) Regulate effort 3) Increase persistene 4) Encourage the development of strategies and action plants Effective Goals are SMART Specific Measurable Attainable Results­orientated Time­bound Self­Efficacy Theory Social cognitive theory/social learning theory: individual’s belief that he/she is capable of  performing a task • Complements goal setting theory Ways to Increase Self­Efficacy 1)  Enactive mastery : gaining relevant experience with the task/job a. Training 2)  Vicarious modeling : see someone else doing the task 3) Verbal persuasion: someone convinces you that you have the skills a. Pygmalion effect: manager’s belief can become truth  Telling a teacher their students have high IQs b. Galatea effect: expectations are communicated to employee 4) Arousal: getting “psyched up”  ▯Harmful in a steady, calm situation Responses to the Reward System Process theories  Equity theory: individuals compare their job inputs and outcomes with those of others,  and then respond to eliminate any inequalities Employees have four referent comparisons: 1) Self­inside: employee’s experiences in a different position inside current  organization 2) Self­outside: employee’s experiences in a situation/position outside current  organization 3) Other­inside: another individual inside employee’s organization 4) Other­outside: another individual outside the employee’s organization Variables 1) Gender: same­sex comparisons a. Women are paid less, have lower pay expectations 2) Length of tenure: employees with short tenure rely on their own experiences 3) Level in Organization & Amount of Education: upper­level employees make  other­outside comparisons When we feel treated inequitably ­ Change inputs ­ Change outcomes ­ Adjust perceptions of self ­ Adjust perceptions of others ­ Choose a different referent ­ Leave the field Inequitable pay Paid by time ­ Over rewarded employees produce more ­ Under rewarded employees will produce less/poorer quality output ­ Paid by volume: Over rewarded will produce fewer, but higher­quality ­ Under rewarded employees will produce a large number of low­quality units Fair Process and Treatment Organizational justice: overall perception of what is fair in the workplace; composed of  distributive, procedural and interactional justice Distributive justice: perceived fairness of the amount and allocation of rewards among  individuals Procedural justice: perceived fairness of the process used to determine the distribution of  rewards Interactional justice: quality of the interpersonal treatment received from a manager Cognitive Evaluation Theory Defn: Offering extrinsic rewards for work effort that was previously rewarding  intrinsically will tend to decrease the overall level of a person’s motivation  ▯Verbal extrinsic rewards: increase intrinsic motivation. Tangible rewards undermine it. Rewards that increase Intrinsic Motivation 1) Sense of choice 2) Sense of competence: feeling of accomplishment 3) Send of meaningfulness: what they are doing matters 4) Sense of progress: moving forward Managerial Behaviors that Build Intrinsic Rewards 1) Leading for choice: empowering and delegating tasks 2) Leading for competence: supporting, coaching employees 3) Leading for meaningfulness: inspiring and modeling 4) Leading for progress: monitoring, rewarding employees Motivating Employees through Reinforcement Operant condition: when desired voluntary behavior leads to a reward or prevents a  punishment Methods of Shaping Behavior 1) Positive reinforcement: following a response with something pleasant 2) Negative reinforcement: following a response with a termination or withdrawal of  something unpleasant 3) Punishment: unpleasant condition in attempt to eliminate an undesirable behavior 4) Extinction: eliminating any reinforcement that is maintaining a behavior Schedules of Reinforcement Continuous reinforcement schedule: reinforces the desired behavior every time it is  demonstrated   ▯E.g. compliments Intermittent reinforcement: ratio or interval type 1) Fixed­interval schedule: reward is given at fixed time intervals  ▯eg. Weekly pay cheques 2) Variable­interval schedule: reward is given at variable time intervals ▯ op quizzes 3) Fixed­ratio schedule: reward is given at fixed amounts of outputs  ▯Piece­rate pay 4) Variable­ratio schedule: reward if given at variable amounts of output  ▯Commissioned sales Chapter Five Motivation in Action Creating effective reward systems How to Pay: Rewarding through Variable­Pay Programs Variable­pay program:  portion of an employee’s pay is based on some individual and/or  organizational measure of performance Individual­based Incentive Plans 1) Piece­rate wages: employees are paid a fixed sum for each unit of production  completed 2) Merit­based pay: based on performance appraisal ratings 3) Bonuses: rewards employees for recent performance rather than historical  performance 4) Skill­based pay: sets pay levels on the basis of how many skills employees have  or how many jobs they can do Group­Based Incentives 1)  Gainsharing : improvements in group productivity determine the total amount of  money to be shared Organization­Based Incentives 1)  Profit­sharing pl : employer shares profits with employees based on a  predetermined formula 2)  Stock options & employee stock ownership plans : company­established benefit  plan in which employees acquire stock as part of their benefits Challenged for pay­for­performance programs • Teamwork, unions, public sector employees, ethical considerations Flexible Benefits: Developing a Benefits Package Flexible benefits: benefits plan that allows each employee to put together a benefits  package individually tailored to his/her own needs and situations 1) Modular plans: predesigned packages with each module put together to meet the  needs of a specific group of employees (teen burger combo, papa burger combo) 2) Core­plus plans: consist of a core of essential benefits and a menu­like selection  of other benefit options that can be chosen from (burger add­ons) 3) Flexible spending accounts: allow employees to set aside up to the dollar amount  offered in the plan to pay for particular services  ▯Employees don’t have to pay taxes on the benefit dollars Intrinsic Rewards: Employee Recognition Programs Range from spontaneous ‘thank you’ to publicized formal programs  ▯ Reinforcement theory: rewarding a behavior with recognition encourages repetition • Costs little to no money •  Reduces turnover of good employees Apply Motivation Theories Wisely ­ Motivation theories are culture­bound ­ High uncertainy avoidance  ▯senority­based pay, skill­based pay ­ Individualism  ▯pay for performance, individual incentives, stock options ­ Human orientation (masculinity vs. femininity)  ▯flexible benefits, workplace child­ care programs, career­break schemes, maternity leave programs Provide performance feedback Giving effective feedback: • Relate feedback to goals and expectations • Be specific • Channel feedback towards key result areas • Give feedback immediately • Give improvement feedback • Focus on performance not personalities • Base on accurate, credible information Beware the signals that are sent by rewards 1) Individuals are unable to break out of old ways of thinking about reward and  recognition practices (resist change) 2) Organizations often don’t look at the big picture of their performance system  (don’t make subunit levels compete against each other) 3) Both management and shareholders often focus on short­term results Can We Just Eliminate Rewards? How to create a motivating work environment 1) Abolish incentive pay: paying generously and fairly allows employees to focus on  the organization’s goals, not the paycheque 2) Re­evaluate evaluation: don’t use performance appraisals seem like a way of  promotion. Make it a conversation. Don’t tie performance with compensation. 3) Create the conditions of authentic motivation: help, listen to and provide feedback  to employees 4) Enhance collaboration: create well­functioning teams 5) Enhance content: teach new skills, provide task variety 6) Provide choice: involve in decision­making Job Redesign Defn: how tasks are assigned to form a job Job Rotation (cross training): periodic shifting of an employee from one task to another  of the same level and similar skill requirement Job Enlargement: horizontal expansion of jobs   ▯Increasing the number and variety of tasks Job Enrichment: vertical expansion of jobs  ▯Increase the control of planning, execution and evaluation of their own work ­ Is an application of JCM Job Characteristics Model (JCM): model that identifies five core job dimensions and their  relationship to personal and work outcomes 1) Skill variety 2) Task identity: degree to which the job requires completion of a whole and  identifiable piece of work 3) Task significance: degree to which the job has a substantial impact on the  lives/or work of others 4) Autonomy: degree to which the job provides substantial freedom,  independence, and discretion to the individual in scheduling the work and  determining the procedures to be used in carrying it out 5) Feedback on effectiveness of performance These five core job dimensions links to three critical psychological states 1) Experienced meaningfulness 2) Experienced responsibility for outcomes 3) Knowledge of the actual results Motivational Potential Score (MPS) Defn: predictive index suggesting the motivation potential in a job Creating More Flexible Workplaces Compressed Workweek: four 10­hour days per week plan; or nine days of work over two  weeks Flextime  ▯Flexible Work Hours Arrangement where employees work during a common core period each day but can  form their total workday from a flexible set of hours outside the core Job Sharing: practice of having 2 or more people split a 40­hour­a­week job Telecommuting: arrangement where employees do their work at home on a computer that  is linked to their office • How & why it works ▯saves time, increases productivity, decrease stress, convenient,  better service, reduce turnover, and decrease absenteeism • The downside ▯ miss important functions, lack social contact, decrease commitment to  organization, feel isolated and burnout. Chapter Six Groups and Teamwork Teams vs. Groups Group: two or more people with a common relationship Team: small number of people who work closely together toward a common objective  and are accountable to one another • Share leadership • Share accountability for the work • Develops own purpose/mission • Problem­solving continuously • Team’s measure of effectiveness is team’s outcomes and goals Why are teams so popular: more flexible and responsive to changing events, generate  greater outputs with no increase in inputs, utilize employee talents Types of Teams 1)  Problem­solving teams  • 5­12 employees from the same department • Meet for a few hours/week to discuss ways of improving quality,  efficiency and the work environment • Planning teams, task forces, committees that get tasks done 2)  Self­Managed Teams   • 10­15 employees • Take on the responsibilities of their former managers • Solve problems but also implement solutions 3)  Cross­Functional Teams   • Group of employees at about the same hierarchical level, but from  different work areas, who come together to accomplish a task • Task force: temporary cross­functional team • Committee: group composed of members from different departments  ▯Not easy to manage  ▯Early stages of development are time­consuming (learn to work with  diversity and complexity, build trust)   Skunkworks:   cross­functional teams that develop spontaneously to create  new products or work on complex problems o Able to ignore the structure and bureaucratic rules of the organization  while they work o Work on new ideas in isolation 4)  Virtual Team  • Team that uses computer technology to tie together physically dispersed  members in order to achieve a common goal • May suffer due to low social rapport, low direct interaction • Are more task orientated, exchange less social­emotional information • Report less satisfaction with group interaction *For Effectiveness: establish trust, monitor team progress, and publicize virtual  team’s efforts and products ? Problem-solving Self-managed Cross-functional Virtual From Individual to Team Member Roles Defn: a set of expected behaviors of a person in a given position in a social unit Role expectations: how others believe a person should act in a given situation Role conflict: a situation in which an individual finds that complying with one role  requirement may make it more difficult to comply with another Role Ambiguity Defn: a person is unclear about his or her role Role overload: too much is expected of someone Role underload: too little is expected of someone and that person feels that he/she is not  contributing to the group Norms Defn: acceptable standards of behavior within a group that are shared by the group’s  members • Are about issues such as: performance, appearance, social arrangement, and  allocation of resources How norms develop 1) Explicit statements made by a group member 2) Critical events in the group’s history 3) Primacy: first behavioral pattern that emerges 4) Carry­over behaviors from past situations/groups Why norms are important • Facilitates the group’s survival: enforce norms that increases success • Increases the predictability of group members’ behaviors • Reduces embarrassing interpersonal problems for members • Allows members to express the central values of the group and clarify what is  distinctive about the group’s identity Conformity Defn: adjusting one’s behavior to align with the norms of the group Stages of Group and Team Development Forming: uncertainty  ▯Individual: “How do I fit in?”  ▯Group: “Why are we here?” Storming: intragroup conflict  ▯Individual: “What’s my role here?”  ▯Group: “Who is in charge and who does what?” Norming: close relationships and cohesiveness  ▯Individual: “What do the others expect of me?”  ▯Group: “Can we 
More Less

Related notes for COMM 292

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.