Job analysis

28 Pages
Unlock Document

Rotman Commerce
Ashley Waggoner Denton

Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 1: Identify the advantages of integrating human resources planning and strategic planning 01/28/2013 What is strategic planning? Procedures for making decisions about the organization’s long­term goals and strategies Have a strong external orientation that covers major portions of the organization  Plans focus on how organization positions itself relative to competitors in order to ensure long term survival,  create value, and grow What is human resources planning (HRP)? The process of anticipating and providing for the movement of people into, within, and out of an  organization  Purpose: help managers deploy human resources effectively What is strategic human resource management (SHRM)? The pattern of human resources deployments and activities that enable an organization to achieve its  strategic goals What are the HRP implications for having increased global competitiveness? Makes talent the “great differentiator” among firms Easy for competitor to copy product and make it more cheaply but employees are hard to duplicate How does HRP relate to strategic planning? Two fundamental issues:  (1) strategy formulation HRP provides a set of inputs in terms of what is possible (i.e. does the firm have the types/numbers of  people available to pursue a given strategy?) (2) strategy implementation once strategy has been devised, resource allocation decisions are made to implement it includes decisions related to firm’s structure, processes, and human capital  When is the integration between HRP and strategic planning most effective? The integration of HRP and strategic planning tends to be most effective when there is a reciprocal  relationship between the two processes Traditionally, many people treat the two separately when they should be strategic partners Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 2: Understanding how an organization’s competitive environment influences its strategic planning  01/28/2013 What is the first step in strategic planning? Establishing a mission, vision, and values for the organization What is a mission, strategic vision, and core values? Mission – the basic purpose of the organization as well as its scope of operations Strategic Vision – a statement about where the company is going and what it can become in the  future; clarifies the long­term direction of the company and its strategic intent Core Values – the strong and enduring beliefs and principles that the company uses as a foundation for  its decisions What is environmental scanning? Systematic monitoring of the major external forces influencing the organization Some changes represent opportunities and others are organizational threats  External issues monitored most frequently: Economic factors and development information, including general, regional, and global conditions Industry and competitive trends, including new processes, services and innovations Technological changes, including IT, innovations, automation Government and legislative issues, including laws and administrative rulings Social concerns, including child care, elder care, the environment, and educational priorities Demographic and labour market trends, including the age, composition and literacy of the  labour market, and immigration  What does the competitive environment include? Specific organizations with which the firm interacts Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 2: Understanding how an organization’s competitive environment influences its strategic planning  01/28/2013 Firm’s customers What are customer needs? How can we provide value? “one size does not fit all” – going above/beyond Rival firms Who is the competition? How does it affect HRP? E.g. Toys R Us changing HRP to compete with Walmart and Zellers New entrants Establish entry barriers to keep new firms out of the industry E.g. of new comer = WestJet distinguishing itself with excellent service and low prices in certain regions new entrants “changing the rules of the game” in an industry Substitutes E.g. Telephone industry – cell phones and VOIP substituting landlines  Suppliers  Raw materials for production, money (banks/stockholders), information and people (labour) Note: The more powerful each force is, the less profitable (and therefore attractive) the industry will be  What factors influence the labour supply? What are some current labour force  trends? Demographic changes in population National and regional economics Education level of workforce Demand for specific employee skills Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 2: Understanding how an organization’s competitive environment influences its strategic planning  01/28/2013 Population mobility Governmental policies  Labour force trends: Participation rate of workforce will decline due to aging baby boomers and declining fertility rates Service sector has largest employment gains (mainly women) Participation of women in the workforce is rapidly increasing Increase in part time workers that would prefer full time work  Decrease in avg hours per workweek in Canada Increase in Canadians who hold more than two jobs Immigrant workers rising annually (Toronto, Vancouver, Montreal – only home to 34% of Canada’s  population) How can HRM monitor demographic changes as a part of environmental  scanning? Statistics Canada and Human Resources and Skills Development Canada (HRSDC) publish studies on the  labour force Provincial government publications Local chambers of commerce City planning departments  Offshore consulting firms (IBM, Accenture)  From a strategic standpoint, what are the implications of the changes in labour  supply? Consider recruitment/replacement policies for “maturing” workforce Shortage of talent in high­skill jobs creating challenges for firms  Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 3: Understand why it is important for an organization to do an internal resource analysis 01/28/2013 What is the purpose of internal analysis in HRP? Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 3: Understand why it is important for an organization to do an internal resource analysis 01/28/2013 Analyze internal strengths and weaknesses Provides inventory of organizational skills and resources as well as performance levels  What are “the three Cs” that internal analysis focuses on in the context of HRP? Culture –  Cultural audits – audits of the culture and quality of work life in an organization i.e. employee surveys, top­level manager discussion Are a firm’s critical values embraced and demonstrated by EEs throughout the  organization? Are there different groups or subcultures within the organization that have distinctly  different views about nature, quality, and procedures of work? Capabilities –  Core capabilities – integrated knowledge sets within an organization that distinguish it from its  competitors and deliver value to customers E.g. McDonald’s core capabilities in management efficiency and training; FedEx in package routing delivery  and employee relations CCs tend to be limited in number but provide long­term basis for tech innovation, product development, and  service delivery  Service industry rely on ‘people­embodied know­how’ (EE KSAs) Composition –  Need to determine if people are available internally (employment) or externally (contract work) to execute  an organization’s strategy  Managers consider contracting skill areas not central to firm’s core competence HRP helps weigh costs/benefits of employment approaches What are the criteria for an organization to achieve a sustained competitive  advantage? Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 3: Understand why it is important for an organization to do an internal resource analysis 01/28/2013 Resources must be valuable EEs who increase value and efficiency Resources must be rare Hire/train best and brightest EEs; advantage through KSAs Resources must be difficult to imitate Capabilities and contributions of firm’s EEs cannot be copied Resources must be organized  Allocation and tracking of EE assignments to temporary projects; teamwork and cooperation ensure  organized workforce What are some segments of employment relationships and general trends in HR  practice? Strategic knowledge workers – unique skills directly linked to company’s strategy; difficult to  replace (e.g. R&D scientists in pharmaceuticals) Companies make long term commitments; invest in continuous T&D, perhaps give equity stake Core employees – valuable skills, but not particular unique or difficult to replace (e.g. sales people or  truck drivers) Tend to be employed in traditional types of jobs; transferrable skills mean they can possibly leave for other  firms Managers tend to make less T&D investments and focus on short­term performance pay for achievements Supporting labour – skills of less strategic value to the firm and generally available in labour market  (e.g. clerical, maintenance staff)  Largely hired from external agencies on contract basis to support knowledge workers and core employees  Limited scope of duties and transaction­based employment relationships Less investment in T&D Alliance partners – unique skills that are not frequently related to a company’s core strategy (i.e.  lawyers, consultants, research lab scientists) Specialized skills not readily available to all firms Companies tend to establish longer­term alliances and partnerships to nurture ongoing relationship with  mutual learning  Investments considerable in exchange of info/knowledge What are the advantages and limitations of part time employment for EE/ER? Advantages for ER Advantages for EE Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 3: Understand why it is important for an organization to do an internal resource analysis 01/28/2013 Work scheduling flexibility Control over personal time Reduced compensation costs More variety in jobs Increased ability to add/reduce programs Home office tax advantages Limitations for ER Limitations for EE No organizational loyalty No job security Costs of continuous replacement Limited benefits Costs of continual training Stresses of continuous learning Strategic competencies can quit Lack of training and career progression Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 4: Describe the basic tools used for human resources forecasting 01/28/2013 What are the three key elements to focus on when forecasting for HR? (1) forecasting demand for labour (2) forecasting supply of labour (3) balancing supply and demand considerations  What are the two approaches to HR forecasting? Quantitative approaches  Statistical or mathematical techniques Trend analysis – forecasts labour demand based on an organizational index such as sales  Process: (1) select appropriate business factor, (2) plot historical trend of business factor in relation to no. of  EEs, (3) compute productivity ratio for at least past 5 years, (4) calculate HR demand by multiplying  business factor by productivity ration, (5) project firm’s HR demand out to target year  Other statistical planning methods: modeling or multiple predictive techniques  Qualitative approaches Estimating changes in demand for a firm’s products or services Anticipating changes in national or regional economics Management forecasts – opinions (judgments) of supervisors, department managers, experts, or  others knowledgeable about the organization’s future employment needs  Delphi technique – decreases subjectivity of forecasts by soliciting/summarizing judgments of a  preselected group of individuals What are forecasting techniques for demand? Involves tracking current EE levels and making future projections about those levels Staffing tables – graphic representations of all organizational jobs, along with the numbers of EEs  currently occupying those jobs and future (monthly/yearly) employment requirements Markov analysis  ­ a method for tracking the pattern of employee movements through various jobs  Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 4: Describe the basic tools used for human resources forecasting 01/28/2013 Shows % and actual number of EEs who remain in each of a firm’s jobs from one year to the next, as well  as proportions of those who are promoted, demoted, or transferred or exit the organization  What are forecasting techniques for supply? Requires a good understanding of turnover and absenteeism  Skill Inventories  Files of personnel education, experience, interests, skills, and so on that allow managers to quickly match  job openings with employee backgrounds Management Inventories When (skill inventory) data are gathered on managers Replacement Charts Listings of current jobholders and people who are potential replacements if an opening occurs Can include information about current job performance and promotability of possible replacements Succession Planning The process of identifying, developing, and tracking key individuals for executive positions  What is human capital readiness? The process of evaluating the availability of critical talent in a company and comparing it to the firm’s supply  Any difference between quantity and quality of EEs required vs. those available = gap that needs to be  closed  This assessment allows managers to have a better foundation for establishing their strategy going forward  and specific requirements for developing the talent needed to implement the strategy  Chapter 2: Strategy and Human Resources Planning Outcome 5: Explain the linkages between competitive strategies and HR 01/28/2013 After analyzing data, how do managers formulate strategy? Chapter 2: 
More Less

Related notes for RSM361H1

Log In


Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.