Chapter 3 - Strategy, Information Systems, and Competitive Advantage.docx

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Department
Computer Science
Course
Computer Science 1032A/B
Professor
Diane Goldstein
Semester
Winter

Description
Chapter 3 – Strategy, information Systems and CompetitiveAdvantage ­ 1989 Stephen Roach  ▯no evidence of increase in worker productivity associated with massive increase  in investment in information technology ­ productivity paradox: Robert Solow (nobel prize winning economist) o We see computers everywhere except in productivity statistics  ­ Productivity: (quality): the creation of business value ­ Business value: o Tangible benefits for organizations through:  More efficient use of resources  More effective delivery of services to customers  ­ Measurement error critical reason for observed lack of productivity from IT investments  ▯difficult to  measure productivity makes it hard to find productivity increase from IT  o Mismeasurement due to invisible/intangible benefits associated with IT  ­ 3 Ways value of IT can be realized 1. Productivity  ­ IT allows company to: o Make more output from same input o Make better output o Make output faster than before  2. Structure of Competition ­ competitive structures change because of IT  o ex. Accounting firm invest in software  ▯rival firm follows now firms compete on software/tech  support they can provide o ex. Video rental industry  ▯rent from home TV  3. Benefits to End Customer ­ IT makes processes more efficient and changes nature of competition  ­ Increase competition, reduction of costs assoiated with new process transferred to final consumer ­ Cheaper and better goods  Information Systems and Productivity  ­ companies organize work through business processes that use resources, facilities and information to  accomplish business activities  ­ productivity can be increased through increased efficiency or effective business processes  ­ efficiency:  o doing things right  o business processes accomplished more quickly or with fewer resources/facilities  ­ effectiveness: o doing the right things  ▯right amount of resources, facilities and info to complete job  satisfactorily  o increase effectiveness means company considers offering new/improved goods that customer  values  ­ doing the right things: o increasing efficiency  ­ doing things right:  o focus on changing product to perfectly suit customers  Business Processes and Value Chains  ­ value chain: Michael Porter o network of activities that improve effectiveness (or value) of a good or service  o made up of 1+ business processes  o ex. Rubber  ▯tire  ▯process tire  ▯shipped to tire store close to customer  ▯mechanic installs tire ;  each step of the way/ each business process adds value  ­ backward integration: o organizations that expand into activities that affect raw material o tire company manufacture own rubber; coffee company grows beans o moving upstream on value chain  ­ forward integration: o move closer to end customer  o moving downstream on value chain ­ margin: difference between price customer is willing to pay and cost company incurs in moving good  through value chain  ­ 2 activities that support value chains: o 1. Primary activity  value added directly to product   example of tires; all primary activities  o 2. Support Activities  support primary activities   range of activities that do not add value directly to product  ex. Paying workers in factory, maintain machines inside factory, lights/heat, etc  only add value indirectly  ▯great payroll system allows company to be efficient and offer  lower rice  ­ figure 3­2 ­ info system can increase productivity  ▯enable development of more efficient/more effective supporting  activities  o inclu  ▯accounting systems, human resources, prdn system, CRM systems  ­ increase efficiency and effectiveness of support system increase margin  ­ info system increases productivity  ▯offer new and improved service, primary activities that would not  be avail w/o info tech  ▯online shopping, 24hr customer support, etc  ­ Task Descriptions for Primary Activities of the Value Chain  ▯figure 3.3 Organizational Strategy and Industry Structure  ­ organization’s strategy: o reflects goals and objectives o influenced by competitive structure of the company’s industry  ­ info system to be aligned with overall company strategy  ­ Porter’s Five Forces Model o Organizational strategy assessment of fundamental characteristics and structure of an industry  o 5 competitive forces determine industry profitability:  1. Bargaining power of customers  2. Threat of Substitutions  3. Bargaining power of suppliers  4. Threat of new entrants  5. Rivalry among existing firms  o intensity of 5 forces determine characteristics of industry, how profitable it is and how  sustainable that profitability will be  ­ to make a profit in soft drink industry, must be large company that has access to lowest priced  ingredients, est network of distributors, expertise in brand development and can respond to changes in  consumer desires  ­ organization responds
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