Chapters 1-6 Summarized

17 Pages
228 Views
Unlock Document

Department
Management and Organizational Studies
Course
Management and Organizational Studies 2181A/B
Professor
Hayden Woodley
Semester
Winter

Description
MOS 2181: Chapters 1 – 6 Chapter 1 – Organizational Behaviour and Management What are Organizations? Organizations: Social inventions for accomplishing common goals through group effort Social Inventions - The field of organizational behaviour is about understanding people and managing them to work  effectively Goal Accomplishment - The field of organizational behaviour is concerned with how organizations can survive and adapt to  change - Survival and Adaption necessities: Motivation to join/remain in the organization, reliability in terms of  production, quality and service, willing to continuously learn/upgrade their knowledge and be flexible  and innovative Group Effort - The field of organizational behaviour is concerned with how to get people to practise effective teamwork What is Organizational Behaviour? Organizational Behaviour: The attitudes and behaviours of individuals and groups in organizations (how it is  structured and how external events affect it, how satisfied people are with their jobs, how committed they feel to  the goals of the organization or how supportive they are of promoting women/minorities) - Conflict, innovation, Human Resources Management: Programs, practices, and systems to acquire, develop, and retain employees in  organizations (recruitment, compensation, training and development) Why Study Organizational Behaviour? Organizational Behaviour is Interesting Organizational Behaviour is Important Organizational Behaviour Makes a Difference - Human capital is strongly related to and a key determinant of firm performance How Much Do You Know About Organizational Behaviour?  - Pay is not always the most effective way to motivate workers and improve job performance Goals of Organizational Behaviour - Effectively predicting, explaining and managing behaviours in organizations  (these are two very different  things) Predicting Organizational Behaviour Explaining Organizational Behaviour - The reasons why people quit (could change over time) Managing Organizational Behaviour Management: The art of getting things accomplished in organizations through others Evidence­Based Management: Translating principles based on the best scientific evidence into organizational  practices Early Prescriptions Concerning Management The Classical View and Bureaucracy Classical Viewpoint: An early prescription on management that advocated high specialization of labour, intensive  coordination, and centralized decision making MOS 2181 1 Scientific Management: Fredrick Taylor’s system for using research to determine the optimum degree of  specialization and standardization of work tasks Bureaucracy: Max Weber’s ideal type of organization that included a strict chain of command, detailed rules, high  specialization, centralized power, and selection and promotion based on technical competence (didn’t like  nepotism or favouritism) - Each person only reports to a single supervisor, selection and promotion based on impersonal technical  skills, rules in place to ensure the job gets done regardless of who is doing it, and a centralized power The Human Relations Movement and a Critique of Bureaucracy Hawthorne Studies: Research conducted at the Hawthorne plant of Western Electric near Chicago in the 1920s  and 1930s that illustrated how psychological and social processes affect productivity and work adjustment - Informal groups were formed Human Relations Movement: A critique of classical management and bureaucracy that advocated management  styles that were more participative and oriented toward employee needs - Strict specialization is against human need for growth, strong centralization fail to take advantage of the  creative ideas and knowledge of lower­level workers, strict impersonal rules lead members to adopt  minimum acceptable levels and strict specialization cause employees to lose sight of the overall goals Contemporary Management – The Contingency Approach Classic Approach: Control and coordination Contingency Approach: An approach to management that recognizes that there is no one best way to manage, and  that an appropriate style depends on the demands of the situation What Do Managers Do? Managerial Roles Interpersonal Roles - Figurehead Role: Managers serve as symbols of their organization rather than active decision makers - Leadership Role: Managers select, mentor, reward and discipline employees - Liaison Role: Managers maintain horizontal contacts inside and outside the organization - Ex. Figurehead, Leader, Liaison Informational Roles - Monitor Role: Managers scan the internal and external environments of the firm to follow current  performance and to keep themselves informed of new ideas and trends - Disseminator Role: Managers send information on both facts and preferences to others - Spokesperson Role: Concerns mainly sending messages into the organization’s external environment - Ex. Monitor, Disseminator, Spokesperson Decisional Roles - Entrepreneur Role: Managers turn problems and opportunities into plans for improved changes - Disturbance Handler Role: Managers deal with problems stemming from employee conflicts and address  threats to resources and turf - Resource Allocation Role: Managers decide how to deploy time, money, personnel and other critical  resources - Negotiator Role: Managers conduct major negotiations with other organizations or individuals Managerial Activities - Routine Communication: Formal sending and receiving of information (as in meetings and the handling  of paperwork) - Traditional Management: Planning, decision making, and controlling are the primary types of traditional  management MOS 2181 2 - Networking: Consists of interacting with people outside of the organizations and informal socializing and  politicking with insiders - Human Resource Management: Includes motivating and reinforcing, disciplining and punishing,  managing conflict, staffing and training and developing employees - Individuals were more likely to move up if they focused on networking over human resource  management, yet the reverse individuals were more successful Managerial Agendas - Agenda Setting o Informal, unwritten and dealt with people issues - Networking - Agenda Implementation o Anywhere throughout the organization  Managerial Minds - They use intuitions in several ways: To sense a problem that exists, perform well­learned mental tasks   rapidly, to synthesize isolated pieces of information and to double­check more formal or mechanical  analyses International Managers - North America: Managers are cultural heroes and individualism is treasured - Germany: Worships engineers - Japan: Attention focused towards group solidarity - Netherlands: Managers are supposed to be modest and want consensus - Taiwan and Singapore: Professional management Some Contemporary Management Concerns 1) Diversity – Local and Global a. The workforce has become more global b. There is an aging workforce c. More minorities d.  Re­entry of retirement people 2) A Positive Work Environment and Employment Well­Being - Increased absenteeism Workplace Spirituality: A workplace that provides employees with meaning, purpose, a sense of community, and  a connection to others Psychological Capital (PsyCap): An individual’s positive psychological state of development that is characterized  by self­efficiency, optimism, hope , and resilience (one’s ability to bounce back or rebound from adversity and  setbacks to attain success) - Positively related to employee psychological well­being and positive job attiudes/behaviours 3) Talent Management and Employee Engagement Talent Management: An organization’s processes for attracting, developing, retaining and utilizing people with  the required skills to meet current and future business needs - Going to be a shortage of workers between 25 and 44 Work Engagement: A positive work­related state of mind that is characterized by vigour, dedication, and  absorption MOS 2181 3 4) Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility (CSR): An organization taking responsibility for the impact of its decisions and  actions on its stakeholders Chapter 2 – Personality and Learning What is Personality? Personality: The relatively stable set of psychological characteristics that influences the way an individual  interacts with his or her environment Personality and Organizational Behaviour Disposition Approach: Individuals possess stable traits or characteristics that influence their attitudes and  behaviours Situational Approach: Characteristics of the organizational setting influence people’s attitudes and behaviour Interactionist Approach: Individuals’ attitudes and behaviour are a function of both dispositions and the situation Trait Activation Theory: Traits lead to certain behaviours only when the situation makes the need for the trait  sailent The Five­Factor Model of Personality - Extraversion  - Emotional Stability/Neuroticism - Agreeableness - Conscientiousness - Openness to Experience Research Evidence Locus of Control: A set of beliefs about whether one’s behaviour is controlled mainly by internal or external  forces Self­Monitoring: The extent to which people observe and regulate how they appear and behave in social settings  and relationships Self­Esteem: The degree to which a person has a positive self­evaluation Behaviour Plasticity Theory: People with low self­esteem tend to be more susceptible to external and social  influences than those who have high self­esteem MOS 2181 4 New Developments in Personality and Organizational Behaviour Positive and Negative Affectivity Positive Affectivity: Propensity to view the world, including oneself and other people, in a positive light Negative Affectivity: Propensity to view the world, including oneself and other people, in a negative light Proactive Personality Proactive Behaviour: Taking initiative to improve current circumstances or creating new ones Proactive Personality: A stable personal disposition that reflects a tendency to take personal initiative across a  range of activities and situations and to effect positive change in one’s environment General Self­Efficacy (GSE): A general trait that refers to an individual’s belief in his or her ability to perform  successfully in a variety of challenging situations  Core Self­Evaluations: A broad personality concept that consists of more specific traits that reflect the  evaluations people hold about themselves and their self­worth What is Learning? Learning: A relatively permanent change in behaviour potential that occurs due to practice or experience What Do Employees Learn? Operant Learning Theory Operant Learning: Learning by which the subject learns to operate on the environment to achieve certain  consequences Increasing the Probability of Behaviour Reinforcement: The process by which stimuli strengthen behaviours Positive Reinforcement: The application or addition of stimulus that increases or maintains the probability of  some behaviour Negative Reinforcement: The removal of a stimulus that in turn increases or maintains the probability of some  behaviour Organizational Errors Involving Reinforcement  Confusing Rewards with Reinforcers Neglecting Diversity in Preferences for Reinforcers Neglecting Important Sources of Reinforcement  - Performance Feedback: Providing quantitative or qualitative information on past performance for the  purpose of changing or maintaining performance in specific ways - Social Recognition: Informal acknowledgement, attention, praise, approval, or genuine appreciation for  work well done from one individual or group to another  Reinforcement Strategies Reducing the Probability of Behaviour  Extinction: The gradual dissipation of behaviour following the termination of reinforcement  MOS 2181 5 Punishment: The application of an aversive stimulus following some behaviour designed to decrease the  probability of that behaviour Using Punishment Effectively - Make sure the chosen punishment is truly aversive - Punish immediately - Do not reward unwanted behaviour before or after punishment  - Do not inadvertently punish desirable behaviour Social Cognitive Theory (SCT): Emphasizes the role of cognitive processes in learning and in the regulation of  people’s behaviour Observational Learning: The process of observing and imitating the behaviour of others Self­Efficacy Beliefs: Beliefs people have about their ability to successfully perform a specific task  Self­Regulation: The use of learning principles to regulate one’s own behaviour - Collect self­observation data - Observe models - Set goals - Rehearse - Reinforce oneself Organizational Learning Practices Organizational Behaviour Modification (O.B. Mod): The systematic use of learning principles to influence  organizational behaviour Employee Recognition Programs: Formal organizational programs that publicly recognize and reward  employees for specific behaviours Peer Recognition Programs: Formal programs in which employees can publicly acknowledge, recognize, and  reward their coworkers for exceptional work and performance  Training and Development Programs Training and Development: Training is planned organizational activities that are designed to facilitate knowledge  and skill acquisition to change behaviour and improve performance on one’s current job; development focuses on  future job responsibilities Behaviour modelling training (BMT): One of the most widely used and effective methods of training, involving  five steps based on the observational learning component of social cognitive theory Career Development: An ongoing process in which individuals progress through a series of stages that consist of  a unique set of issues, themes and tasks MOS 2181 6 Chapter 3 – Perception, Attribution, and Diversity What is Perception? The process of interpreting the messages of our senses to provide order and meaning to the environment Components of Perception The Perceiver Perceptual Defence: The tendency for the perceptual system to defend the perceiver against unpleasant emotions The Target The Situation Social Identity Theory: A theory that states that people from perceptions of themselves based on their personal  characteristics and memberships in social categories A Model of the Perceptual Process Basic Biases in Person Perception Primacy and Recency Effects Primacy Effect: The tendency for a perceiver to rely on recent cues or last impressions Recency Effect: The tendency for a perceiver to rely on recent cues or last impressions Reliance on Central Traits Central Traits: Personal Characteristics of a target person that are of particular interest to a perceiver Implicit Personality Theories Implicit Personality Theories: Personal theories that people have about which personality characteristics together Projection Projection: The tendency for perceivers to attribute their own thoughts and feelings to others Stereotyping: The tendency to generalize about people in a certain social category and ignore variations among  them Attribution: Perceiving Causes and Motives Attribution: The process by which causes or motives are assigned to explain people’s behaviour Dispositional Attributions: Explanations for behaviour based on an actor’s personality or intellect Situational Attributions: Explanations for behaviour based on an actor’s external situation or environment Consistency Cues: Attribution cues that reflect how a person engages in a behaviour over time Consensus Cues: Attribution cues that reflect how a person’s behaviour compares with that of others MOS 2181 7 Distinctiveness Cues: Attribution cues that reflect that extent to which a person engages in some behaviour  across a variety of situations  Attribution in Action Biases in Attribution Fundamental Attribution Error: The tendency to overemphasize dispositional explanations for behaviour at the  expense of situational explanations Actor­Observer Effect: The propensity for actors and observers to view the causes of the actor’s behaviour 
More Less

Related notes for Management and Organizational Studies 2181A/B

Log In


OR

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


OR

By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.


Submit