Management and Organizational Studies 4410A/B - Ch 8 Notes.docx

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Western University
Management and Organizational Studies
Management and Organizational Studies 4410A/B
Raymond Leduc

Chapter 8: Industry Change & Competitive Dynamics Industry Life Cycle Stages: Strategic Implications • Refers to the stages of introduction, growth, maturity and decline that occur over the  life of an industry • Useful to think in terms of broad product lines • Managers must become even more aware of their firm’s strengths and weaknesses in  many areas to attain competitive advantages • For example, firms depend on their R&D in the introductory phase to develop products  and features to stimulate consumer demand • Later in the maturity phase, the functions of the products have been defined, more  competitors have entered the market and competition becomes intense so managers place  emphasis on production efficiencies and lowering costs • Exhibit 8.1  ▯overall objective row very important  • Manager must strive to emphasize the key functional areas during each of the 4 stages  and attain a level of parity in all functional areas value creating activities • Cannot predict when an industry will transition from one phase to the next and can only  describe that moment after the fact • Industries can rejuvenate and revert to an earlier stage of growth  • Products and services go through many cycles of innovation and renewal  • Only fad products have a single life cycle • Industry life cycle implies an evolutionary change and a gradual progression from one  stage to the next • Can also have revolutionary change when rapid or discontinuous changes take place  leading to a quick and unpredictable industry transformation • Industries are transformed by innovation or major shifts in the external environment such  as regulation, globalization, and dramatic changes in the economy • Most potent forces for industry change are innovation and technology • Distinguish between sustaining innovations that serve to improve existing products and  cement the incumbents’ positions in an industry from disruptive technological changes  that arise from new breakthrough technologies introduced by new firms that upset the  competitive advantages of incumbent firms rendering their competencies irrelevant  • Disruptive technologies can be both product based and process based • Although the product­focused ones are more obvious and are directed toward developing  different products for the customers, process innovations can be as powerful ex. JIT • Regulation and deregulation can also drastically alter an industry and thrust it to a  different configuration  • An industry whose core activities or core assets face obsolescence will follow a change  trajectory (radical change, creative change, intermediating change or progressive change) • Radical change occurs when core activities and core assets both face the threat of  obsolescence  • Intermediating change occurs when core assets are not threatened but core activities are o Ex. automobile industry – consumers can compare info online, quality and  longevity of cars has improved to purchases are less frequent, car manufacturers  share the task of customer relations and inventory management and financing are  subject to economies of scale • Creative change occurs when core assets are threatened but core activities are not  o Ex. film production, oil and gas exploration, prepackaged software o There is rapid asset turnover but relatively stable relationships with suppliers and  customers • Progressive change occurs in industries where neither core assets or activities face  imminent threat of obsolescence  o Change does occur but within the existing framework o Incremental changes always occur so over time they accumulate to result in  substantial change o Ex. commercial airline industry Industry Life Cycles: Strategies in the Introductory Stage • Products are unfamiliar to consumers • Market segments are not well­defined and product features are not clearly specified • Early development typically involves low sales growth, rapid technological change,  operating losses and the need for strong sources of cash to finance operations • Few players and not much growth so limited competition • Success requires an emphasis on R&D and marketing activities to enhance awareness of  the product or service • Challenge involves developing the product and finding a way to get users to try it and to  generate enough exposure so that the product emerges as the standard by which all other  competitors’ products are evaluated • Can also benefit by being a late mover by seeing what works and what doesn’t  • Ex. electric cars, HD 3D TVs Industry Life Cycles: Strategies in the Growth Stage • Characterized by strong increases in sales • Potential for strong sales attracts competitors • Primary key to success is to build consumer preferences for specific brands • This requires strong brand recognition, differentiated products and financial resources to  support a variety of value chain activities • Directed towards stimulating selective demand – specific firm’s product offerings • Revenues increase at an accelerating rate because new consumers are trying the products  and a growing proportion of satisfied customers are making repeat purchases • As a product moves through the life cycle the proportion of repeat buyers to new  purchasers increases • Ex. internet servers, digital cameras, tablets and smart phones Industry Life Cycle: Strategies in the Maturity Stage • Aggregate industry demand begins to slow • Markets are becoming saturated so there are few opportunities to attract new adopters • Direct competition becomes predominant • Marginal competitors begin to exit, but rivalry amongst existing competitors intensifies  because there is often fierce price competition  • Advantages based on efficient manufacturing operations and process engineering become  more important for keeping costs low as customers become more price sensitive • More difficult to differentiate offerings once users have a greater understanding of  products and services • Ex. beer, automobiles, airlines • However, don’t need to be held hostage • Can reposition their products in unexpected ways to change how consumers mentally  categorize them • Firms can strip away traditional features and attributes and introduce new ones Industry Life Cycles: Strategies in the Decline Stage • Difficult choices must be made to either exit or stay and attempt to consolidate their  position in the industry • Occurs when industry sales and profits begin to fall  • Typically, changes in the business environment are at the root of an industry or product  group entering this stage • Changes in consumer tastes or a technological innovation can push a product into decline • Often consume a large share of management time and financial resources relative to their  potential worth • As sales and profits decline, competitors may start drastically cutting their prices to raise  cash and remain solvent in the short term • A firm’s strategic position becomes dependent on the actions of its rivals • If many competitors decide to leave the market, sales and profit opportunities increase • But prospects are limited if all competitors remain • If some competitors merge, their increased market power may erode the opportunities for  the remaining others  • 4 basic strategies in this stage: maintaining, harvesting, exiting or consolidating o Maintaining refers to keeping a product without significantly reducing marketing  support, technological development or investments in the hope that competitors  will leave o Harvesting involves taking as much profit as possible from the business and  making absolutely minimal investments, sales volume be maximized while costs  are reduced  o Exiting involve dropping the product from the firm’s portfolio, if an exit involves  product markets that affect important relationships with other product markets in  the overall portfolio, it could have repercussions o Consolidation involves one firm acquiring a number of its competitors, surviving  firm enhances it market power and acquires assets, it retains the best facilities  and rationalizes its operations, also prevents a price war • Ex. video cassettes, DVD drives Turnaround Strategies • Decline can be reversed by strategies that lead to rejuvenation or turnaround • This can occur at any stage in the life cycle, but is most likely during maturity or decline • Most successful turnarounds start with a careful analysis of the external and internal  environments  • External analysis leads to identification of market segments or customer groups that may  still find the product attractive • Internal analysis points to opportunities for reduced costs and higher efficiencies • Usually needs to undertake a mix • Identified 3 turnaround strategies  • Asset and cost surgery:  o Most mature firms have accumulated assets that do not produce any returns o Sales or leases can free up considerable cash and improve returns  o Investment in new plants and equipment can be deferred o Firms in turnaround situations try to aggressively cut administration expenses  and inventories and speed up the collection of receivables  o Costs can also be reduced by outsourcing the production of various inputs  • Selective product and market pruning: o Have many product lines that are marginally profitable or losing money o One strategy is to discontinue unsuccessful product lines, cut off unprofitable and  usually difficult clients and focus all the resources on a few core profitable areas • Piecemeal productivity improvements: o Can eliminate costs and improve productivity o Improving business processes by re­engineering them, benchmarking spec
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