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Chapter

St.Galler Managementmodell 2.pdf

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Department
Economics
Course
ECO100
Professor
Mr.F
Semester
Fall

Description
Das neue St. Galler Management-Modell Bedeutung von Management-Modellen: • Gemeinsame Sprache • Komplexitätsreduktion • Ordnungsrahmen und Wirkungszusammenhänge aufzeigen • Strukturierung der organisationalen Kommunikation • Orientierungskarte für Managementfragestellungen 2. Die Unternehmung als komplexes System. Ein Unternehmen wirs als komplexes System angeschaut, bei dem die Systemelemente in viefältiger Weise zusammen interagieren (dynamische Beziehung). Diese Dynamik macht es unmöglich, ein komplexes System mit einem Modell komplett und objektiv abzubilden. Ein komplexes System ist deshalb zwingend angewiesen auf strukturiende Einflussgrössen (das Füh- ren). Merkmale des Systems Unternnehmnung: • Es sind wirtschaftliche Systeme • Sie sind zweckorientiert und multifunktional • Es sind soziotechnische Systeme Umweltsphären: stehen im Kontext der unternehmerischen Tätigkeit Anspruchsgruppen (stakeholders): sind organisierte und nichtorganisierte Gruppen von Menschen, Organisationen und Institutionen, die an der Wertschöpfungsaktivität beteiligt sind Interaktionsthemen: sind Gegenstände der Austauschbeziehung zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmung Ordnungsmomente: Ausrichtung der Tätigkeiten in eine bestimmte Richtung Prozesse: unterstützen die Wertschöpfungskette Entwicklungsmodi: beschreiben die Weiterentwicklung 3. Umweltsphären Gesellschaft: gesellschaftliche Diskurse (öffentliche Meinung) entscheiden über Normen und Wertvor- stellungen. Viele Soziodemographische Grössen der Bevölkerung wie Alter, Einkommen, Offenheit usw. sind Interesse einer Unternehemung. Natur: interessant für eine Unternehmung sind folgende Aspekte: Ressourcen, Meerzugang, Klima, Topographie usw. Technologie: Bio- und Gentechnologie, Energiegewinnung, Kommunikation und Information Wirtschaft: Diese Umweltsphäre mit Beschaffungs-, Absatz, Arbeitss- und Finanzmarkt ist der eigentli- che Nährboden einer Unternehmung. Aspekte sind dabei: Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen, Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten, Verkehrs- infrastruktur, Telekommunikationsinfrastruktur. Entwicklung einer Wirtschaft ist eng mit komplexen gesellschaftlichen und politischen Prozessen verbunden. Umweltsphären verkörpern lediglich analytische Strukturierungshilfe zur Identifikation erfolgskriti- scher Trends. 4. Anspruchsgruppen Eine Unternehmung ist niemals Selbstzweck, sondern erbringt ihre Geschäftstätigkeit in aktiver Inter- aktion mit verschiedenen Anspruchsgruppen. Eine Unternehmung muss sich immer überlegen, wie und welche Anspruchsgruppen in die Wert- und Schadschöpfungskette miteinbezogen werden müssen. • Bei einem strategischen Anspruchsgruppenkonzept orientiert dich die Auswahl vorallem an die Wirkmächtigkeit im Hinblick auf die Zukunftssicherung. • Bei einem normativ-kritischen Konzept werden grundsätzlich alle Gruppen gleich stark be- rücksichtigt. Shareholder-Value-Ansatz: Meinung, dass die gesellsch. Verantwortung einer Unternehmung im Ma- ximieren des Gewinns besteht. Stakeholder-Value-Ansatz: Meinung, dass sich ein Shareholder-Value einstellt, wenn alle Anspruchs- gruppen langfristig ausgewogen berücksichtigt werden. 5. Interaktionsthemen Zwischen einer Unternehmung und ihren Anspruchsgruppen finden vielfältige Austauschbeziehungen statt. Diese Austauschbeziehungen haben meist auch einen Gegenstand, um den mehr oder weniger kontrovers gerungen wird. 6. Ordnungsmomente Damit eine Unternehmung ökonomisch lebensfähigs ist, bedarf es 3 versch. Leistungen: • Strategie: strategisches Orientierungswesen als Ausrichtungsfunktion, d.h. WAS soll getan werden, wie kann es unternemerisch ausgerichtet werden. • Strukturen: Für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung muss eine Koordination der Tä- tigkeiten stattfinden (WIE wird etwas getan) • Kultur: damit Strategie und Struktur zu einem Ganzen zusammenwachsen, benötigt eine Un- ternehmung einen gemwinsamen Sinneshorzont. Hier wird die Frage nach WORUM und WOZU beantwortet. In keiner Unternehmung lässt sich jedes Detail durch Strategie und Struktur regeln. Ein gemeinsa- mer Sinneshorizont trägt dazu bei, dass dich die Mitarbeiter für ihre Aufgaben begeistern können, oder zumindest eine gewisses Mass an Verantwortung und Identifikation aufweisen (Motivati- onsfunktion). 6.2 Mikropolitik Durch die Ordnungsmomente selbst geht noch kein Gesamtinteresse hervor. Wo Menschen zu- sammen arbeiten, sind auch immer Interessen und Macht im Spiel. 6.3 Strategie Die Geschäftsstrategie kann zwischen der Abwicklung (Vollzug der laufenden Aktivitäten) und Aufbau (von diesen Voraussetzungen) unterscheiden. Eine systematische Aueinandersetzung mit den Grundlagen für den langfristigen Erfolg nennt man strategisches Management (berücksichtigung von Anliegen, Bedürfnisse und Interessen von Beteilig- ten). Eine Strategie muss zunächst mal in inhaltlicher Sicht mindestens Auskunft geben über die 5 Themen- komplexe: - Klarheit über die relevanten Anspruchsgruppen und dernen Anliegen und Bedürfnisse. - Durch das Leistungsangebot wird der Nutzen für die zielgruppe definiert - Festlegen der Wertschöpfungstiefe - Bestimmung der Kooperation - Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind bereits vorhanden Da die 5 Themenkomplexe eng zusammenhangen, können sie parallel angeschaut werden und müssen nicht sequentiell betrachtet werden. Strategische Ziele ohne Angaben über die benötigten Ressourcen bzw. deren Mobilisierung bleiben unverbindliche Absichten. Eine Festlegung einer Vorgehensweise ist somit essentiell. Eine Strategie ist also durch ein Portfolio zu konkretisieren. Die Theorien zur Entwicklungsweise einer Strategie sind sehr kontrovers. Methoden: - Inside-Out-Perspektive: mit der sogenannten „resource-based-view“ konzentriert man sich zu- nächst auf die Ressourcen und Fähigkeiten einer Unternehmung. Die werden dann so ent- wickelt, dass sich daraus eine nahezu einzigartiges Angebot entsteht. - Inside-in-Perspektive: die „market-based-view“ betont eine notwendige Auseinandersetzung mit dem Umfeld und der Branche einer Unternehmung. Es wird auf die Frage bezug genom- men, wie nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen sind. Ressourcen sind handelbare, materielle und immaterielle Mittel, Güter und Rechte, die benötigt wer- den, um wertschöpfende Aufgaben effektiv
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