Harnessing the Science of Persuasion.docx

5 Pages
180 Views

Department
Management (MGT)
Course Code
MGTA35H3
Professor
Hugh Mac Donald

This preview shows pages 1 and half of page 2. Sign up to view the full 5 pages of the document.
Description
Harnessing the Science of Persuasion ­ leadership’s fundamental challenge: getting things done though others ­ persuasion skills exert far greater influence over others behavior than formal power structures do.  ­ research shows that persuasion works by appealing to a limited set of deeply rooted human drives  and needs, and it does so in predictable ways. ­ persuasion is governed by basic principles that can be taught, learned and applied.  ­ there are 6 fundamental principles of persuasion: 1. The Principle of LIKING:  people like those who like them     The Application: Uncover real similarities and offer genuine praise  ­ The demonstration party for Tupperware products is hosted by an individual, almost always a  woman, who invites to her home an array of friends, neighbors, and relatives. The guests’ affection  for their hostess predisposes them to buy from her, a dynamic that was confirmed by a 1990 study of purchase decisions made at demonstration parties. The researchers, found that the  guests’ fondness for their hostess weighed twice as heavily in their purchase decisions as their regard  for the products they bought. So when guests at a Tupperware party buy something, they aren’t just  buying to please themselves. They’re buying to please their hostess as well. ­ If you want to influence people, win friends. How? Controlled research has identified several  factors that reliably increase liking, but two stand out as especially compelling – similarity and  praise ­ Similarity literally draws people together. ­ Managers can use similarities to create bonds with a recent hire, the head of another department, or  even a new boss. Informal conversations during the workday create an ideal opportunity to discover at least one common area of enjoyment, be it a hobby, a college  basketball team, or reruns of Seinfeld. The important thing is to establish the bond early because it  creates a presumption of goodwill and trustworthiness in every subsequent encounter. It’s much easier to build support for a new project when the people you’re trying to  persuade are already inclined in your favor. ­ Praise, the other reliable generator of affection, both charms and disarms. Sometimes the praise  doesn’t even have to be merited ­ experimental data shows that positive remarks about another person’s traits, attitude, or  performance reliably generates liking in return, as well as willing compliance with the wishes of the  person offering the praise. ­ Along with cultivating a fruitful relationship, adroit managers can also use praise to repair one  that’s damaged or unproductive. Imagine you’re the manager of a good sized unit within your  organization. ­  Your work frequently brings you into contact with another manager – call him Dan – whom you  have come to dislike. No matter how much you do for him, it’s not enough. Worse, he never seems to believe that you’re doing the best you can for him. Resenting his attitude and his obvious  lack of trust in your abilities and in your good faith, you don’t spend as much time with him as you  know you should; in consequence, the performance of both his unit and yours is deteriorating. ­ The research on praise points toward a strategy for fixing the relationship. It may be hard to find,  but there has to be something about Dan you can sincerely admire, whether it’s his concern for the  people in his department, his devotion to his family, or simply his work ethic. In your next encounter with him, make an appreciative comment about that trait. Make it clear that in  this case at least, you value what he values. I predict that Dan will relax his relentless negativity and  give you an opening to convince him of your competence and good intentions. 2. The Principle of RECIPROCITY : people repay in kind     The Application: Give what you want to receive  ­ Charities rely on reciprocity to help them raise funds. For years, for instance, the Disabled  American Veterans organization, using only a well­crafted fund­raising letter, garnered a very  respectable 18% rate of response to its appeals. But when the group started enclosing a small gift in  the envelope, the response rate nearly doubled to 35%. The gift – personalized address labels – was  extremely modest, but it wasn’t what prospective donors received that made the difference. It was  that they had gotten anything at all. ­ Ultimately, though, gift giving is one of the cruder applications of the rule of reciprocity. In its  more sophisticated uses, it confers a genuine first­mover advantage on any manager who is trying to  foster positive attitudes and productive personal relationships in the office: Managers can elicit the desired behavior from coworkers and employees by displaying it first.  Whether it’s a sense of trust, a spirit of cooperation, or a pleasant demeanor, leaders should model  the behavior they want to see from others. ­ The same holds true for managers faced with issues of information delivery and resource allocation.  If you lend a member of your staff to a colleague who is shorthanded and staring at a fast­ approaching deadline, you will significantly increase your chances of getting help when you need it.  Your odds will improve even more if you say, when your colleague thanks you for the assistance,  something like, “Sure, glad to help. I know how important it is for me to count on your help when I  need it.” 3. The Principle of SOCIAL PROOF:  people follow the lead of similar others      The Application: use peer power whenever it’s available ­ Social creatures that they are, human beings rely heavily on the people around them for cues on  how to think, feel, and act. A group of researchers went door­to­door in Columbia, South Carolina,  soliciting donations for a charity campaign and displaying a list of neighborhood residents who had  already donated to the cause. The researchers found that the longer the donor list was, the more likely  those solicited would be to donate as well. To the people being solicited, the friends’ and neighbors’  names on the list were a form of social evidence about how they should respond. But the evidence  would not have been nearly as compelling had the names been those of random strangers ­ The lesson for executives from these experiments is that persuasion can be extremely effective  when it comes from peers. The science supports what most sales professionals already know:  Testimonials from satisfied customers work best when the satisfied customer and the prospective  customer share similar circumstances. ­ That lesson can help a manager faced with the task of selling a new corporate initiative. Imagine  that you’re trying to streamline your department’s work processes. A group of veteran employees is  resisting. Rather than try to convince the employees of the move’s merits yourself, ask an old­timer  who supports the initiative to speak up for it at a team meeting. The compatriot’s testimony stands a  much better chance of convincing the group than yet another speech from the boss. Stated simply,  influence is often best exerted horizontally rather than vertically. 4. The Principle of CONSISTENCY:  people align with their clear commitments       The Application: make their commitments active, public and voluntary  ­ Liking is a powerful force, but the work of persuasion involves more than simply making people  feel warmly toward you, your idea, or your product. People need not only to like you but to feel  committed to what you want them to do. Good turns are one reliable way to make people feel  obligated to you. Another is to win a public commitment from them. ­ My own research has demonstrated that most people, once they take a stand or go on record in  favor of a position, prefer to stick to it. Other studies reinforce that finding and go on to show how  even a small, seemingly trivial commitment can have a powerful effect on future actions.  ­ Israeli researchers writing in 1983 in the Personality and Social Psychology Bulletin recounted how  they asked half the residents of a large apartment complex to sign a petition favoring the  establishment of a recreation center for the handicapped. The cause was good and the request was  small, so almost everyone who was asked agreed to sign. Two weeks later, on National Collection  Day for the Handicapped, all residents of the complex were approached at home and asked to give to  the cause. A little more than half of those who were not asked to sign the petition made a contribution. But an astounding 92% of those who did sign donated money.  The residents of the apartment complex felt obligated to live up to their commitments because those  commitments were active, public, and voluntary. These three features are worth considering  separately. ­ There’s strong empirical evidence to show that a choice made actively – one that’s spoken out loud 
More Less
Unlock Document

Only pages 1 and half of page 2 are available for preview. Some parts have been intentionally blurred.

Unlock Document
You're Reading a Preview

Unlock to view full version

Unlock Document

Log In


OR

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


OR

By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.


Submit