Study Guides (238,413)
Canada (115,131)
York University (9,811)
ADMS 2600 (60)


9 Pages
Unlock Document

York University
Administrative Studies
ADMS 2600
Krista Phillips

Performance Appraisals • Performance measures:  1.Objective” Measures­ Output(Units produced, items  sold, $ sales, commission earnings)­Quality measures(# of errors, # of errors  detected, # complaints/grievances, # commendations, rates of scrap)­Employment  data(Absences (unexcused), Lateness/tardiness, Accidents).These suffer from  unreliability, deficiency, and contamination. Also, many jobs don’t have  “objective” outcomes. 2.Personality traits(loyalty, dependability, honesty,  conscientiousness) 3.Problems(Often not job­related/too ambiguous, susceptible  to bias) 4.Behaviours(Behaviours that contribute to fulfilling job requirements/  Focuses on what employees do – and what they have control over) • Common uses of performance appraisals­ 1.Administrative – to make  employment decisions/Promotion, termination/ Training—who to train; what to  train/Compensation—merit increases. 2.Developmental­Provide feedback /  coaching/ Seek to improve performance; address weaknesses /Motivation • Ongoing performance feedback are most useful immediate and specific to  situation. All types of employee benefit from it but it must be very specific, clear,  focused on behavior not on person.  • Developing an effective appraisal program­ 1.Strategic relevance­ Individual  standards directly relate to strategic goals. 2.Criterion deficiency­ Standards  capture all of an individual’s contributions/ Behaviours that are important for job  performance are not assessed. 3.Criterion contamination­ Performance capability  is not reduced by external factors. 4.Reliability­ Standards are quantifiable,   measurable, and stable. • Who should appraise performance?­ 1.manager(supervisor) 2.self­appraisal  3.subordinate appraisal­good for development but not administrative functions.  4.peer appraisal­the most accurate method of judging behavior of  employees/forms are added in single profile for use in performance interview. appraisal 6.customenrs 7.supliers. All together 360 degree Performance  Appraisal. • Common rater­related errors­ 1.Error of central tendencies­ Occurs when  appraisers rate all employees as “average” in everything. 2.Leniency effect­ rating  extremely high or low. 3.Recency error­ over­weight recent performance in  appraisal process. 4.Contrast effect­ Tendency for a set of performance appraisals  to be influenced upward by the presence of a very low performer or downward by  the presence of a very high performer. 5.Simillar to me error­ Tendency of rater to  inflate ratings when they have something in common with the target. 6.Hallo  error­ Occurs when appraisers rate an individual either high or low on all  characteristics because one characteristic is either high or low. Results in similar  ratings across different dimensions.  • Correcting errors – 1. Frame of Reference (FOR) Training­Raters rate fictitious  examples of performance in writing or videotape/Then are told what the “right”  rating should be/ Participants discuss which worker behaviours represent various  performance dimensions; reasons why a certain rating is correct, etc./ Process is  repeated/ Facilitates the development of a consistent “frame of reference” for  evaluating employee performance / Is the only type of rater training that increases  accuracy of PA ratings. 2. Encourage supervisors to keep notes about worker  performance – performance “diary”/ Improves accuracy of recall. 3.Build  accountability into ratings­ Require raters to justify / provide evidence for  ratings(E.g., describe specific behaviour; include someone who can verify). • Performance appraisal method­ A. Trait methods:  1. Graphic rating scale­ each trait or characteristics( initiative, quality of  work) is rated by a scale(very bed….excellent) on which rater indicates  the degree to which an employee possesses. Also contains space for  comments.  2. Mixed standard scale­ based on comparison with(batter than, equal to, or  worse than) a standard for each behavior(+,0, ­). 3. Forced­choice method­ rater chooses from statements, often in pairs, that  appear equally favorable or unfavorable. 4. Essay method­ good for pointing out one characteristic, talent, or  skill/very time­consuming, can be influenced by writing skills.          B. Behavioral methods( best for development and feedback).  1. Critical Incident Method­ occurs than employee behavior result in unusual  successful or failure in some parts of the job. Managers keep a diary of  these incidents. 2. Behavioral checklist­ the rater checks the statements on a list that he  believes are characteristics of the employee’s performance or behavior.  3. Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS)­ was developed by Smith  and Kendall  due to lack of standardization (and reliability) across raters/  Goal was to help the rater rate. Performance standards are concrete­Each  standard consists of a number of specific, behavioural anchors on the  rating form itself, behavioral anchors cover the range of performance –  from excellent to poor behavior.  4. Behavioural Observation Scales(BOS) – measures frequency of  observable behavior. Ex: Provides employees with information about organizational change Almost never   1 2 3 4 5    Almost always Compensation • Strategic compensation of an employee in ways that enhance motivation and  growth while at the same time aligning their effort with the objectives,  philosophies, and culture of an organization. Goals: To reward employees’ past  performance/To remain competitive in the labor market/To maintain salary equity  among employees/To mesh employees’ future performance with organizational  goals/To control the compensation budget/To attract new employees/To reduce  unnecessary turnover. • Expectancy theory­ predicts that the level of motivation depends on the  attractiveness of the rewards and the probability of obtaining it. Expecting valued  rewards, result in greater work effort.  • Internal and external factors­ Internal: 1. Employer’s Compensation Strategy ­ sets organization compensation policy to  lead, lag, or match competitors’ pay.  2. Worth of a Job­ influenced by labor market, rely on job analysis.  3. Employee’s Relative Worth.  4. Employer’s Ability­to­Pay/  External: 1) Labor Market Conditions­supply and demand of qualifies labor influence  wage rates required to recruit or retain employee. 2) Area Wage Rates­ depends on area, city. 3) Cost of Living­ inflation/ Consumer price index­A  measure of the average  change in prices over time in a fixed “market basket” of goods and  services./Escalator clauses­Clauses in collective agreements that provide  for quarterly cost­of­living adjustments in wages, basing the adjustments  on changes in the consumer price index. 4) Collective Bargaining­ unions goal is to increase real wages.  • Job evaluation methods:  1. Job ranking system­ Orders jobs from least valued to most valued/More  appropriate for small organizations and those with small numbers of jobs  (Advantages­ Simple, Quick and inexpensive/ Disadvantages­ Entirely subjective,  No explicit rationale or documentation for results). 2. Level description (job classification system)­ Places jobs in a pre­existing  hierarchy/ Compares jobs to descriptions of job grades(Advantages­Inexpensive,  Readily available/ Disadvantages­ Cumbersome). 3. Points system(Most popular method)­ Establishes job values by assigning points  to each job based on “compensable factors”, such as skills, efforts,  responsibilities­ key job characteristics that differentiate the value of various jobs.  Factors are weighted/Jobs are rated  ­ points assigned/ The point totals are used to  create the job worth hierarchy. 4. Work Valuation­ A job evaluation system that seeks to measure a job’s worth  through its value to the organization. / Jobs are to be valued relative to financial,  operational, or customer service objectives of the organization. • Compensation and collective bargaining­ unions goal is to increase real wages­  wage increase large than rise the customer price index.  • Competency­based pay­ (also skill­based pay or knowledge­based pay)­ pay  based on an employee’s skill level, variety of skills possessed, or increased job  knowledge. • Pay range­ The minimum and maximum pay rates for jobs in a particular pay  grade. Typically we see ranges around 80% of mid­point for minimum to 125%  for maximum. • Pay equity­ Fair employment practices applied to members of designated groups,  regulated provincially. • Fixed and variable pay • Types of performance pay plans: Piecework/ Differential piece work/ Standard  hour plan/ Bonuses/ Spot bonuses/ Merit pay/ Lump­sum Merit pay­ provides  clear link between pay and performance/ For professional employees –1. Stock  (aktsii) options­ long term incentives. 2. prerequisites­ special non­monetary  benefits.  Safety and Health • Difference between occupational illnesses and injuries ­1­Any abnormal condition  or disorder, other than one resulting from an occupational injury, caused  by exposure to environmental factors associated with employment. 2­ Any cut,  fracture, sprain, or amputation resulting from a workplace accident or from an  exposure involving an accident in the work environment • Duties of employers­primary to ensure employee safety/Provide a hazard free  workplace./Comply with statutes and regulations./Inform employees about OH&S  regulations./Keep records and summaries./Ensure supervisors and employees are  familiar with hazards./Report any accidents that cause injury and death. • Duties of joint health and safety committees­ Provide a forum where management  and labour can work together/One manager and one worker certified in  safety/Involved in inspections, work refusals/Investigate accidents/Respond to  worker concerns • Promoting a safe work environment­ Creating a culture of safety(the most  important role of a safety awareness program is motivating managers, supervisors,  and subordinates to be champions of safety considerations)/ Interviewing for  safety( encourage supervisors to incorporate safe into their interweaves with job  candidates)/The key role of the supervisor(to communicate to the employee the  need to work safe)/ Proactive safety training program(First aid, safety driving,  accident prevention techniques)/ Enforcing safety rules(specific rules spread  through supervisors,, bulletin board notices, employee handbooks)/Investigating  and recording accidents(every accident should be investigated by supervisor and a  member of safety committee) • Creating a safe work environme
More Less

Related notes for ADMS 2600

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.