Study Guides (238,353)
Canada (115,095)
York University (9,811)
HRM 3430 (18)


41 Pages
Unlock Document

York University
Human Resources Management
HRM 3430
Linda Love

3430­MIDTERM  CHAPTER 1  Strategy is the formulation of organizational missions, goals, objectives, as well as action plans for  achievement that explicitly recognize the competition and the impact of outside environmental forces; a  declaration of intent; is the plan for how the organization intends to achieve its goals; both a purpose and a  plan; rational process in which ends are defined in measurable terms and resources are allocated to  achieving those ends   Descriptions of strategy  ­strategic intent: a tangible corporate goal, a point of view about the competitive positions a company  hopes to build over a decade ­strategic planning: the systematic determination of goals and the plans to achieve them; thinking  about the future; dynamic process, moving shifting, and evolving as conditions warrant changes   ­strategy formation: the entire process of conceptualizing the mission of an organization, identifying  the strategy, and developing long range performance goals ­strategy implementation:  those activities that employees and managers of an organization  undertake to enact the strategic plan, to achieve the performance goals  ­objectives: the end, the goals ­plans: the product of strategy, the means to the end ­strategic plan: a written statement that outlines the future goals of an organization, including long term  performance goals  ­policies: broad guidelines to action which establish the parameters or rules  5 Ps of strategy by Mintzburg:  ­plan: an intended course of action a firm has selected to deal with a situation  ­purpose: a consistent stream of actions that sometimes are a deliberate plan sometimes the result of  emergent actions based on reaction to environmental changes or shifting of assumptions  ­ploy: a specific manoeuvre at the tactical level with a short time horizon  ­position: the location of an organization relative to its competitors and other environmental factors    ­perspective: the gestalt or personality of the organization  The reality of the strategic process ­intended strategy:  the agreed upon strategy arrived at through the formal planning process;  formulated at the beginning of the period; formulated plan   Page 1 of 41 ­emergent strategy:  logical incrementalism; a new strategy that is created from new ideas and  conditions; subtly redirecting strategy to accommodate these changes; rather than calling for a straight path  to the goal this strategy calls for a series of actions to react to changes in competitor actions or new  legislation; can look like a dramatic revolutionary change to those on the outside but to those on the inside  the strategy has been incrementally implemented; firms can wait passively for these changes to occur and  then react or they can anticipate these moves and adopt a proactive stance   ­discarded strategy: a strategy that is deemed inappropriate due to changing circumstances  ­realized strategy: the strategy that is executed representing some planning and some emergent  strategy; what actually happened; the implemented plan   Strategic types  ­corporate strategies: are focused on the overall strategy for the company and its businesses or  interests; these strategies are usually focused on long term growth and survival goals; companywide  strategies; (decisions to compete internationally or to merge with other companies) should we be in  business? What business should we be in?   1. Restructuring: when an organization is not achieving its goals; have profound effects on human  resources issues like managed turnover, selective layoffs, transfers, increased demands on remaining  employees and negotiated labour contracts;  turnaround/retrenchment:  managers try to restore  money losing businesses to healthy profitability or government agencies to viability; attempt to increase the  viability of an organization (getting rid of unprofitable products, layoffs, repositioning with new products),  divestiture: the sale of a division or part of an organization; spinning off a business as a financially and  managerially independent company or selling it outright, liquidation: the termination of a business and  the sale of its assets; least attractive alternative; plants are closed/employees are released and goods are  auctioned off; there is little return to shareholders; an early liquidation may allow some resources to be  salvaged, bankruptcies: a company can no long pay its creditors; the company ceases to exists and its  assets are divided among its creditors; formal procedure in which an appointed trustee in bankruptcy takes  possession of a business’s assets and disposes of them in an orderly fashion   2.   Growth:  in   revenues/sales/market   share/customers/orders;   with   regards   to   HR:   job  creation/aggressive recruitment and selection/rapidly rising wages/expanded orientation and training  budgets; incremental growth: can be attained by expanding the client base/increasing the products  or services/ changing the distribution networks/ using technology, international growth: operating  business in a foreign country, mergers and acquisitions: acquisition; when one company buys  another, merger; two organizations merging to achieve economies of scale/two organizations combine  resources and become one, with regards to HR: they eliminate the duplication of functions, meld benefits  and labour relations practices and create a common culture  3. Stability: stabilizing the company by maintaining the status quo; the executive team is content to keep  market share and keep doing what it always has been doing; can be a neutral and a do nothing strategy;  Page 2 of 41 can be a pause and proceed with caution until environmental conditions are more favourable for growth  strategy; or sometimes the organization has grown so much it needs time to handle the growing pains; not  growing the company   ­business strategies:  many large organizations operate several businesses under the same or  different names and each of those businesses might have its own strategy; each has a different business  strategy although the overall corporate strategy is growth; focuses on one line of business while corporate  strategy examines questions about which competitive strategy to use; concerns itself with how to build a  strong competitive position; organizations try to become or remain competitive based on a core  competence which can be defined as a specialized expertise that rivals don’t have and cannot easily match;  the action plan for managing a single line of business; concerned with competitive position; means and  ends; best ways to compete in a particular sector; one line of business as opposed to the overall  corporation; building strong competition as opposed to determining if this is the business to be in;  businesses compete for customers; how should we compete? Should we compete by offering products at  prices lower than those of the competition or by offering the best service?    The strategic planning process: describes the organizations future direction, performance targets  and the approaches to achieve these targets  1. Establish the mission, vision, values: a vision is a long term unrealizable goal, a vision  statement is a clear and compelling goal that serves to unite an organizations effort; it must challenge  and stretch the organization; where are we going? (Preserving and improving human life, to be the happiest  place on earth) A mission statement articulates a view of realistic, credible, and attractive future for  the organization; it can be the purpose for which or reason why an organization exists; who are we? What  do we do? Why are we here? (A computer in every home, to refresh the world) Values are the basic  beliefs that govern individual and group behaviour in an organization; to be effective values must be  embedded in all human resources programs; how must we behave? Sometimes values reflect the founders  ethics and sometimes they are just words on the wall; conveys a sense of identity for employees; generates  employee commitment to something greater than themselves; adds to the stability of the organization as a  social system; serves as a frame of reference for employees to use to make sense of organizational  activities and to use as a guide for appropriate behaviour (leadership, collaboration, integrity, quality)       2. Develop objectives: develops objectives to achieve the strategy; objectives are an expression in  measurable terms of what an organization intends to achieve; goals can be classified as hard goals  (numbers relative to performance last year or to competition; to increase profitability in 2010 by 7% over  2009) or soft goals (define the targets for the social conduct of the business and may not always be  quantifiable; being ethical and environmentally responsible and providing a working environment free of  discrimination with opportunities for professional development)   3. Analyze the external environment: managers must be aware of threats and opportunities in  the external environment; by scanning and monitoring technology, laws and regulations, the economy, socio  Page 3 of 41 cultural factors, and changing demographics managers can make reactive and proactive changes to the  strategic plan; swot analysis is a good tool for analyzing a company’s resource capabilities and deficiencies,  its market opportunities, and the external threats to its future; a strength is something that a company does  well or an attribute that makes it more competitive; a weakness is something that an organization does  poorly or a condition such as location, that puts it at a disadvantage relative to competitors; opportunities  and threats are environmental conditions external to the firm that may be beneficial or harmful     4. Determine the competitive position: a company cannot usually compete by being ready to  offer any product or service at various prices through multiple channels of distribution; determine  characteristics customers value; value proposition: statement of the fundamental benefits that it has  chosen to offer in the marketplace (TD offered lower cost transactions than through traditional brokerage  channels)  ­Five generic competitive strategies (Michael Porter): 1. Low cost provider: provide a product/service at a price lower than that of competitors while  appealing to a broad range of customers; searches continually for ways to reduce costs (fast food  businesses use this strategy; a range of customers from toddlers to seniors consumes the cheap  hamburger)  2. Broad differentiation: seeks to differentiate its products from competitors products in  ways that will appeal to a broad range of buyers; searches for features that will make its product/service  different from that of competitors and that will encourage customers to pay a premium for it; goal is to  provide a unique or superior value to the buyer in terms of product quality or features     3. Best cost provider: give customers more value for the money by emphasizing a low cost  product/service and an upscale differentiation; the product has excellent features (east side Mario’s offers  hamburgers but presents them on a plate with extras such as potato salad, served by a waiter in an  attractive setting featuring focused lights and art on the walls)  4. Focused or market niche strategy based on lower cost:  offer a low cost  product to a select group of customers (red lobster sells fish and seafood at reasonable prices to a narrow  market segment)  5: Focused or market niche strategy based on differentiation: the organization  tries to offer a niche product/service customized to the tastes and requirements of a very narrow market  segment (bymark sells a $35 hamburger that uses sirloin meat and truffles)   5. Identify the competitive advantage: characteristics of a firm that enable it to earn higher rates  of profits than its competitors; these normally derive from the resources of the organization which can be  grouped in 3 ways: 1. Tangible assets: future economic resources that have substance and form from which an  organization will benefit; easiest value and the only ones that appear on the company’s balance sheet  (land, inventory, building, cash) Page 4 of41 2. Intangible assets:  future economic resources that have been generated from past  organizational events; these assets lack substance and form; not consumed and may even grow in value  and include company reputation, brands and patents (goodwill, copyright, franchises, leases)  3. Capabilities:  a complex combination of people and processes that represent the firms  capacity to exploit resources that have been purposely integrated to achieve a desired end state; collective  skills, abilities, and expertise of an organization are the outcome of investments in staffing, training; they  are stable over time and not easy to measure or benchmark; therefore competitors cannot copy them  (managerial abilities, employees with specialized skills, ability to innovate, and organizational cultures)     ­for these resources to provide a competitive advantage they must possess the characteristics of being  valuable, rare, costly to imitate, not easy to substitute and have the ability to create profits;  core  competencies are resources and capabilities that serve as a firms competitive advantage; distinguish a  company competitively and reflect its personality; competitively important activity that a company performs  better than other internal activities; can be leveraged   6. Implement the strategy: operational planning; establishing the programs, budgets, procedures for  facilitating the achievement of the strategic goals; process by which the strategy is put into action; the  program outlines the steps or activities necessary to accomplish the goal; the procedure lists the  steps that are required to get the job done 7. Evaluate the performance: developing a strategy is easy, making it happen is not; the successful  implementation of a strategy is judged by the ability to meet financial targets such as profits and the ability  to meet benchmarked ratios of efficiency and effectiveness (research and development expenses to sales,  or sales to assets)   Benefits of strategy formulation ­clarity: to help focus and guide decision making about resource allocations  ­coordination: everyone is working toward the same goals ­efficiency: daily decision making is guided toward the question “does it fit our strategy” ­incentives: employees understand the behaviours and performance that will be rewarded ­change: if a major change is under consideration, then understanding the current strategy is essential ­career development: a clear outline of an organizations strategy can help you decide if you want to work for  the company, if there is a skills fit, and what training and development you will need in order to facilitate the  achievement of the strategy Errors in strategic planning: ­relegating the process to official planners and not involving executives and managers, even employees, in  the process so that there is no buy in ­failing to use the plan as the guide to making decisions and evaluating performance  ­failing to align incentives and other hr policies to the achievement of the strategy Page 5 of 41 CHAPTER 2  Strategic human resources: a set of distinct but interrelated practices, policies, and philosophies  that facilitate the attainment of organizational strategy; this system attracts, develops, motivates, and trains  employees who ensure the survival and effective functioning of the organization and its members; can be  viewed as an umbrella that encompasses:  1. Specific human resources practices: recruitment, selection, and appraisal  2. Formal human resources policies: policies that direct and partially constrain the development  of specific practices  3. Overarching philosophies: specify the values that inform an organizations policies and practices Theories of the strategic management of human resources Theories are the basis on which new ideas are tested and new knowledge is created; hr is seen as  atheoretical and problem driven; practitioners themselves do not seem to value theory but the field is young ­resource based view: Michael porter has argued that an organizations employees can provide a firm  with a competitive advantage; employees who provide superior performance because of their skills or  flexibility will enable a company to beat its competitors through superior service or the development of  unique products; the view of the organization; a firms human resources are more valuable than  technological and physical resources because they are less visible and more complex; the management of  resources  (human resources, proprietary knowledge, reputation; resources must be valuable, rare,  costly to imitate, not easy to substitute, and create profits) and capabilities (adaptability, flexibility, speed  of bringing new products to market) will lead to competitive advantage resulting in superior performance  and value creation           ­behavioural perspective: different strategies require different behaviours from employees, which  are influenced by different HR practices; an effective HR system accurately identifies the behaviours  needed to implement a strategy, provides the opportunity for employees to exhibit those behaviours,  ensures that they have the knowledge and skills to engage in those behaviours and motivates them to do  so; providing expert opinion on human behaviour may be where the HR profession adds the most unique  value; HRs role is to tactfully challenge and refocus baseless ideas on human behaviour; hr is asked to  define the behaviours necessary to achieve organizational capabilities of innovation, speed, and  accountability (what kinds of employee behaviours are needed for a company like research in motion to  produce innovative products); hr is to reinforce certain behaviours via the hr practices such as recruitment  and compensation      ­human capital theory: classical economists view the firm as having control over three  types of resources in the production of goods and services: Page 6 of41 1. Land 2. labour/human capital: collective sum of the attributes, experience, knowledge, and commitment  that employees choose to invest in their work; this intangible asset comprises the knowledge, education,  vocational qualifications, professional certifications, work related experience, and competence of an  organizations employees; as the demands for continuous change make innovation, adaptability, speed, and  efficiency increase so has the strategic importance of intellectual capital and intangible assets; even though  assets are invisible the sources are not, they are found in the human capital of the firms employees;  requires investment (costs in training, motivating, compensating, monitoring)    3. Capital  The importance of strategic HR planning executives are demanding that the hr department  move from articulating perceived value (training builds employee skills) to demonstrating real value (the  training results in fewer errors and more sales); the focus of hr must be on scoring points, not just coaching,  training, or counting the number of players; the value in hr will be seen in its ability to deliver the behaviours  needed to enable the organizations strategy; 2 reasons why strategic planning is important:  1. Employees help an organization achieve success because they are strategic  resources: human resources can deteriorate/skills and knowledge can become obsolete unless the  individual or the employer invests in further education and training and if these investments are not made  the skills become obsolete and the value of that companies human resources decreases; higher  investments in training result in higher value human capital; strategy itself can become obsolete making  current employee skills obsolete; human assets do offer organizations a competitive advantage and these  assets must be managed and matched to the organizational strategy; an organization that manages its  human resources strategically is more likely to achieve its goals, survive and profit       2. The planning process itself results in improved goal attainment: the goals of the  hrm strategies are to shape employee behaviour so that it is consistent with the direction the organization  identifies in its strategic plans; organizations with clear strategies provide direction and meaning to  employees and mitigate the need for control by substituting a consistency of purpose, a mission; can result  in a more effective organization through increased motivation and performance, lower absenteeism,  turnover, heightened stability, satisfaction and involvement; developing hr practices that support the strategy  leads to improved strategy implementation  The risks ­costs include the increased time and energy involved in making decisions, greater potential for information  overload, impossible commitments to employees, and an over concern with employee reactions that may  be incompatible with industry conditions; the strategic management of employees is hard work ­motivating employees to commit to the strategy and implement it is difficult Page 7 of 41 ­any hr plan for the future may raise employees expectations that they have for jobs for life and will be  trained for those jobs; conditions change, and the plan may change, resulting in job losses ­organizations that commit to one strategy become blind to changes in the environment and lose their  flexibility but incremental adjustments based on environmental scanning are part of strategy implementation  and the risk of not having a strategy seems greater ­organizations that do not scan the environment face the danger of being out of touch with reality; today’s  operating decisions may be based on yesterdays conditions  ­comfortable with past success, managers focus on resolving internal problems (making better horse  carriages when automobiles are on the horizon)  ­fail to plan, plan to fail   Linking hr processes to strategy strategic hrm must facilitate the formulation and implementation  of corporate and business level strategies Aligning hr strategy with business strategy can be done by:   1. Starting with organizational strategy and then creating hr strategy:  flows from  corporate strategy; personnel needs are based on corporate plans; resources are made to fit the corporate  and business strategies; hr follows the corporate strategy; employees are considered a means to an end,  not part of the strategy formulation equations 2. Starting with hr competencies and then craft corporate strategies based on  these competencies/skills determine strategy: an organization cannot implement a strategy if  it does not have the human resources necessary; small businesses seem to be better at this; diversity  management builds on this theme; relies on employee capabilities and not enough on environmental  analysis nor is consideration given to changing hr practices in training or compensation to facilitate this  change in strategy; tap into employee capabilities to develop new products and services; the advantages to  an organization include the retention of its investment in human capital the organizations chief asset    3. Do a combination of both in form of reciprocal relationship: an organization chooses  a business strategy (being a leader in innovative products, based on its highly educated, trained employees  who have been socialized to value its creativity); an organization develops its employees and then  capitalizes on their skills; hr strategy creates the business strategy and the business strategy determines hr  strategy; hr should build its strategies by starting with the issues facing the business; should be created to  solve business problems and add value  Hr becomes a business partner ­concurrent strategy formulation:  strategy development based on environmental analysis is  conducted at the same time that hrm issues are considered; hr issues do not solely determine strategy nor  does strategy unilaterally determine hr practices; hr managers must understand the numbers language of  business or the outcome expectations of non profit organizations; must be able to understand analysis  Page 8 of 41 presented by marketing, financial, and operational managers; cost benefit assessments of options within  the hr domain will have to be prepared and defended; hr is expected to engage in scanning capabilities for  business opportunities; hr is a more strategic role moving from outsider to insider status in terms of  business decision making; apply financial forecasting to develop a strategy; hr is a partner and problem  solver  Strategic partnering  ­people say that people issues only belong to hr ­top managers say they don’t see a need for hr, it isn’t a profession ­hr is useful information but incompatible with business needs ­hr is seen as economically illiterate  ­few functional managers see themselves as hr managers; they have functional responsibilities but do not  see that the principal role of management is to manage people ­hr assets are not owned by the organization and so any resource allocation to people programs is seen as  a high risk investment  (Do you know the corporate plan, can you list the initiatives of your organization, who are the customers,  what is your competitive advantage)  Hr strategy by division  ­firms with more than one business strategy are likely to have more than one approach to hr strategy ­the challenge is to treat employees across divisions in an equitable fashion while motivating different  behaviours that align with the divisions strategies or functions (general electric might adopt hr practices that  support innovation in the research and development branch while adopting policies that support low costs  in the manufacturing branch but to achieve equity employees in both branches would have the same  employee benefits)  Characteristics of an effective hrm strategy the purpose of hr strategy is to capitalize on the  distinctive competencies of the organization and add value through the effective use of human resources ­external fit/best fit:  fitting hr strategy to organizational strategy; if the business strategy is to  differentiate the organization from its competitors based on superior service then selection and training  programs should be developed to hire and train people in the skills and attitudes necessary to deliver  superior service; fit with other functional strategies is as important as fit with corporate strategies   ­internal fit: linking the various hr programs to other functional areas and to each other ­Two types:   1. A fit with other functional areas (if the marketing department is developing an advertising plan  that promises 24 hour access to customer service representatives but the hr plan does not include  compensation differentials for shift work) Page 9 of 41 2. A fit among all hr programs (training, selection, and appraisal must work together to support a  strategy; if the training department decides to teach employees to use to internet to handle customer  service the staffing department must hire people who are either computer literate or who have the kinds of  intelligence that enable them to learn computer skills rapidly); bundling; if the business strategy depended  on exemplary customer service as its principle competitive advantage, but untrained employees were  incapable of providing this level of service it’s clear that the bundling of hr is necessary to ensure the overall  strategy is implemented consistently    Focus on results  ­managers do not have the resources or skills to measure results to see if the goals have been achieved  unless the strategy contains performance measures ­before any hr program is introduced the following needs to be developed:  Hr program▯employee competencies▯organizational strategy▯organizational outcome ­effective HRM strategy is aligned with organizational strategy, is integrated with other departmental and hr  functional area goals, and is focused on results that can be measured  ­The typical time period for planning hr strategy and assessing results is 3­5 years  ­if you can’t measure it, you cannot control it. If you cannot control it, you cannot manage it  The strategic hr planning process based on generic corporate and business strategies linked  with complex bundled hr policies and practices  1. Monitoring and analyzing external environmental factors 2. Assessing the strengths and weaknesses of the organizations human resources  3. Determining the hr implications of such corporate strategies as restructuring 4. going international  5. Mergers and acquisitions  6. Outsourcing  7. Assessing the effectiveness of these efforts CHAPTER 3 Environmental scanning: systematic monitoring of the major factors influencing the organization to  identify trends that might affect the formulation and implementation of both organizational and hr strategies;  anything outside organizational boundaries; managers are influenced by the culture in which they operate;  they are not independent of the environment   Page 10 of41 ­external   environment:  anything   outside   organizational   boundaries   that   might   influence   an  organization; not part of the organization but is tightly integrated with it; the analysis of the external  environment consists of: 1. Scanning: an attempt to identify early signals of changes and trends in the environment; ambiguous,  incomplete, and unconnected    2. Monitoring: a systematic approach to following some key indicators that may affect the organization  (absenteeism rate in the working population due to a certain type of illness)  3. Forecasting: after monitoring a trend, an attempt to project the possible impact of the organization  4. Assessing: an attempt to describe the impact of the monitored trend on the organization and make a  judgement of the probability of each of several possible outcomes (what would be the impact of a trend in  the increase in health consciousness? An organization eager to be seen as a nest employer might change  the menu in the cafeteria as well as introduce physical fitness activities on site)     Sources of information:  when developing strategies and determining their likely impact on an  organization hr relies on many sources:  ­publications: Canadian newspapers, business publications, hr magazines, journals, newsletters  ­professional associations:  Canadian hr professionals and executives belong to a number of  organizations that publish newsletters and updates on current events (human resources professionals  association of Ontario); actively scan the regulatory scene for upcoming changes   ­conferences and seminars: workshops in Canada and the United States   ­professional consultants: organizations that have an active interest in understanding the influence  of potential trends often hire consultants to research or interpret these trends for them (Hudson institute)    Methods of forecasting: generate predictions about the future or extrapolate from current events to  determine their impact on hr practices  ­trend analysis: quantitative approach that attempts to forecast future personnel needs based on  extrapolating information from historical changes in one or more organizational indices; a single index  (sales) may be used but more complex modeling or multiple predictive techniques used by professional  planners rely on a combination of several factors; objective statistical technique  ­delphi technique: the forecasts and judgements of a selected group of experts are solicited and  summarized in an attempt to determine the future of employment  ­impact analysis: looks backward to look forward; past trends are analyzed by a panel of experts who  then attempt to identify future probable events and study their effects on the extrapolated trend; subjective  but expert judgements  ­scenario planning:  imaging a future radically different from an extrapolation of present trends;  creates a number of plausible features; understanding trends, forces, and trade offs  Page 11 of 41 Competitive/business   intelligence:  a   formal   approach   to   obtain   information   about   your  competitors; the simplest method is to study their websites for information about their strategies and plans  for product launches; other companies train their employees to ask questions from vendors about the  purchasing decisions of their competitors; some organizations hire competitors employees to obtain insider  information  about future plans;  information  gathered through  all  these competitive  intelligence methods must be subjected to two evaluation questions: is the source  reliable and what is the likelihood of the information being correct Challenges in environmental scanning ­inability to accurately predict the future and the isolate what really is important to hr  ­most hr strategies limit themselves to a two to three year frame and extrapolate from current trends  (Downsizing, the impact of technology, outsourcing, telecommuting)  Isolating the critical from the insignificant  ­scanners have trouble picking out the truly important events and few trends exist in isolation; no issue is an  island  ­hr planners do not react only to current events; sometimes they attempt to shape the issues that will affect  their practice  ­despite the challenges of environmental scanning most hr strategies do monitor the environment and look  for changes that may affect hr ­for every trend there is a counter trend  Major areas that strategists typically scan:    Environmental factors: birth rates, pollution levels ­economic climate: unemployment rate because it affects their ability to recruit; the cost of fuel and  the employee’s willingness to commute; the value of the Canadian dollar because it affects the company’s  ability to sell products internationally and thus affects employment levels; the amount of public debt  because it affects business taxes and therefore a company’s ability to survive and grow; sometimes hr acts  as a predictor of the economy (a drop in demand for contingent, temporary, and contract employees can  predict an economic slowdown before these changes are reported by firms in their financial statements)       ­globalization: the growth in flows of trade and financial capital across borders; affects sovereignty,  prosperity, jobs, wages, and social legislation; the shift in the global economy has been marked by the rapid  growth of emerging economies (India and China; these countries had workers who were willing to work  longer hours for less money than workers in more developed countries); need to develop international  competencies   ­political & legislative factors: governments both provincial and federal can influence the business  environment through political programs that result in changes to laws and regulations (governments that  wish to improve the climate for job creation emphasize tax cuts, provide tax incentives to develop jobs,  Page 12 of41 increase job training opportunities, and create balanced labour legislation); governments can spur  economic growth by reducing the public debt, balancing the budget, and cutting taxes –such measures  encourage businesses to invest in that province and encourage customers to spend resulting in more jobs;  employment standards; legal requirements; ethics and morals  ­technological factors: process by which inputs from an organizations environment are transformed  into outputs (tools, machinery, equipment, software); allows companies to operate with fewer employees;  issues of the protection of intellectual property and the safeguarding of company secrets are made more  difficult because of the ease of transferring by technology     ­demographic factors: the study of population characteristics and statistics (the influence of women,  the greying of the workforce, the arrival of generation x’s and y’s, the supply of baby boomers 1946­1964  exceeds the demand for them in middle management and senior ranks); the income tax act may have to be  changed to allow phased in retirement and hr planners will have to make work adjustments to  accommodate these requests; the labour market is the most important demographic factor that should be  monitored because that is where they recruit their employees; the number of people available for work  depends on unemployment rates, geographic migration, graduate rates from educational institutions; labour  market influences an organizations ability to implement a strategy;  war for talent  companies are  launching campaigns to recruit and retain key people; there is a growing concern with the division of  labour in Canada: the shortage of people with the right skills who can earn good money and expect  benefits and the surplus of people available to work in “mcjobs” ; four generations in the workplace: baby  boomers 1946­1964, baby busters 1965­mid 1970s, generation x 1970­1980, generation y 1981+       ­social & cultural factors: society can express its intent through laws and regulations and in less  formal ways within organizations through discipline and terminations; the right to privacy (can employers  watch you on video); employees attempt to balance a personal life with an even more encompassing work  life; organizations have increased flexibility for employees (part time, job sharing, telecommuting, elder  care, child care); increasing environmental awareness; low fertility rates; more households without children  than with Responding to external factors  ­issues priority matrix: managers have limited time and resources to monitor everything; determines  which the most important trends that may impact them; rates them from high to low based on:  1. The probability of these trends actually occurring  2. The likely impact of each of these trends on the organization  A proactive approach: some hr managers do not like passively observing the game through their  window and they want to participate and influence how the game is played; some organizations will lobby  for legislative changes shape perceptions Page 13 of41 Stakeholders/constituent groups: have an influence on the organizations strategy formulation;  they hold expectations of the hr functions that can influence hr strategy and practices; have interest in the  projects, policies, or outcomes of an organizations decision; follow the actions of the organization and lobby  to have their interests satisfied; employees want more wages and job security, suppliers want longer term  relationships, customers want faster service, and shareholders (unions, regulatory agencies, customers)  want more dividends and higher stock prices; anyone who can influence or be affected by management  decision making  Powerful stakeholders affect strategy formulation ­board of directors & senior executives: develops the vision, mission, strategy, and objectives  for the organization; hr issues that interest them the most include the workforce implications of strategic  options (restructuring, outsourcing, mergers and acquisitions, going international); succession management  and leadership development; hr incidents are upsetting (sexual harassment or safety violation); becomes a  public relations and litigation nightmare, the hr department must ensure that managers and employees are  following regulations and policies       ­senior   management:  responsible   to   the  executives  for  the   execution   of  the   strategy  and  organizational performance; interested in hr programs and practices that affect performance (workforce  planning and utilization, incentive compensation, training and development, and performance management  systems); they want metrics that spotlight performance indicators (employee  commitment scores,  absenteeism, turnover rate)  ­supervisors: responsible for the management of employees and their role in meeting organizational  goals; want hr to help them with (recruitment, selection, compensation, training and development, coaching,  and policy development); their needs are based on individual employee issues (poor performance and the  need to terminate an employee, and difficulties in recruiting specialists)     ­unions: the presence of unions in the environment will affect hrm strategy for firms entering new sectors  with high unionization rates; employees who are currently unionized within an organization can influence  strategy in 2 ways: 1. Restrictive: collective agreements limits an organizations ability to make drastic  changes in working methods or jobs to accommodate changes in strategic direction 2. Unions now play a  larger role and are more cooperative than adversarial with regards to hr practices (profit sharing, plant  locations, selection procedures, quality improvement); key issues for unions are job security, income  security, working hours, and inflation protection; unionized employees receive higher wages and have better  working conditions than nonunionized workers; the rise in the unionization of managers in order to deal with  their own compensation and workload issues;   ­employees: employees want the hr department to expedite their requests efficiently, confidentially, and  fairly; they want policies that enable them to be satisfied at work and to develop skills to be able to do their  jobs; they are concerned with hr policies (compensation, training and development, health and safety, and  overall working conditions); sometimes an organizations strategy is influenced by the kinds of competencies  it already possesses     Page 14 of41 CHAPTER 4 Job: a grouping of related duties, tasks, and behaviours performed by one or more individuals namely  jobholders; specify the division of labour; partitioning the work process into manageable units   Positions: refers to the number of individuals who are performing the duties, tasks, and behaviours  required by a specific job; each job will have one or more positions  Job analysis: the analysis of subdivided work in the organization, both at the level of the individual job  and for the entire flow of the production process; will produce written outcomes, documents, which are used  in job descriptions and job specifications;; an examination of the jobs in an organization with a view to  documenting the KSAOs: ­knowledge: the body of information, usually of a factual or procedural nature that allows an individual  to perform a task successfully  ­skills:  the individuals level of proficiency or competency in performing a specific task; level of  competency is typically expressed in numerical terms  ­ability: a more general, enduring trait or capability an individual possesses at the time when he or she  first begins to perform a task  ­other attributes: include work experience  Job description: emphasizes the duties or tasks and responsibilities to be carried out on the job; main  uses include recruiting staff, designing the content of the job, orientation process; the written outcomes of  ksaos; concentrates on duties, tasks, responsibilities, and specific behaviours that are required to be a  successful performer; duties are listed in order of importance to the organization; indicate the amount or  percentage of work time devoted to the performance of each job task; assessing individual performance      ­dr phillip grant investigated why job descriptions were fulfilling only a small part of their potential utility for  organizations; limited usage –organizations did not unify or assemble all job descriptions into a well  organization bound volume that was linked to the organizational chart and made available to all managers;  managers do not know how to use job descriptions or what to use them for  ­job descriptions are perceived to be lacking sufficient detail and comprehensiveness  ­job descriptions are perceived to be inaccurate  ­managers are not motivated to use job descriptions  ­job descriptions are not well structured ­the job is perceived to escape definition or it changes too often                  Page 15 of 41 Job specification:  identifying the competencies the jobholder must possess to be a successful  performer on the job; are person focused; concentrate on the knowledge, skills, abilities, experience, and  physical capabilities required for job performance (ability to clearly express ideas in oral communication)   Why hr practitioners refer to job analysis as the foundation for all hr activities:  before we can meaningfully advertise jobs and recruit individuals to fill job vacancies identified by the hr  planning process, to attract the desired applicants we must be able to specify the individual competencies  we seek; once we have developed a pool of high quality job applicants, the selection process will  incorporate employment tests and interview questions based on the need to choose the individual who best  meets the formal requirements for success identified by job analysis.   Compensable factors: compensation systems in organizations use a classification process that are  formalized by the job analysis process  ­knowledge and skills: education, experience, computers  ­effort: mental, physical ­responsibility: people, product, financial ­working conditions: environmental (hot or cold), lifting, standing  Scientific management:  examines two main aspects of each job in the organization; industrial  engineering approach focused on reducing costs and improving the efficiency of the manufacturing worker;  concentrated on finding the one best way to do any job  1. Method employed: how the job holder performs the job; the minimum requirements for success in  the job include: ­the individuals knowledge of production techniques and processes (raw materials and other inputs,  machinery, tools), cognitive, mental abilities, mechanical abilities (principles and spatial relationships), and  psychomotor abilities  ­the working conditions in which the job is performed; whether the work is done by the individual alone or in  conjunction with other members of a team        2. Time measurement:  the amount of time the job holder requires completing the task; the  cycle/production time required to produce the good or service to the performance standards of the  organization; dependant on the first aspect which is concerned with how the job is performed   Job analysis & hr planning  The analysis of jobs and work processes ensures that effects of recent change  have been incorporated into job descriptions and job specifications: by utilizing the  most up to date information, we can help ensure that hr demand and supply can be effectively matched by  means of recruitment activities, selection methods, and hr programs being properly aligned to attracting and  Page 16 of 41 retaining high quality individuals to meet the needs of today and for the future.  Changes in  technological processes: lead to certain jobs, programs, and processes becoming redundant over  time, while new jobs and work activities develop and expand (information technology personnel). Job  analysis allows hr programmers to suggest the most effective and efficient ways  to a­organize work b­differentiate core work activities from those that can be outsourced and c­structure  the organization given key strategic business goals.  Business and globalization:  business is  becoming increasingly global in its scope and operations, and work and job analysis procedures help  organizational   hr   planners   compare   and   contrast   the   degree   of  similarity   of   difference   between  geographically diverse operating units and personnel around the world, thereby facilitating more effective  restructuring programs (mergers, acquisitions, and divestures)   Problems associated with job analysis  ­job analysis that is neither updated nor reviewed: computer technology and the impact that an extremely  rapid rate of change has on how work is performed; recent changes in technology, materials, and  processes must be incorporated into the amended job description; obsolete job descriptions not only fail to  provide job incumbents with meaningful guidance as to their required duties and tasks but also result in an  hr planning process that is attempting to match individuals to jobs based on information that is no longer  valid   ­job description or specification that is too vague: must be specific; organizations often specify that  applicants must have a certain number of years of experience in a certain functional area instead of  specifying exact skills or competencies the applicant should have learned over that period; without this  specific information experience or time spent on the job has little relevance for selection    ­deficiency: an error of omission when a job description or specification fails to incorporate important  aspects of the job required for success;     ­contamination:  an error that occurs when unimportant or invalid behaviours or attributes are  incorporated into a job specification; this is particularly key to ensure compliance with the human rights  legislation (age, race); if you include peripheral, unimportant aspects of a job, you run the risk of  contaminating it by diverting attention from valid, important correlates of success    ­time and cost of job analysis: costs include consulting fees for job analysis, licensing fees  associated with use of copyrighted job analysis methods, cost of lost production (overtime) involved when  interviewing staff, administrative costs; managers should consider the benefits that it brings: (better  matching of individual skills to organizational requirements which can lead to reduced costs, lower  absenteeism and turnover, associated with training and development) if organizations consider the full costs  and benefits associated with entering into the job analysis process, the decision to proceed is very clear    The process of job analysis Page 17 of 41 1. Determine the job or process to be analyzed: determine the degree to which the job is  central or critical, the more critical or central the greater the tendency to analyze it; determine the availability  of job analysts and other resources; determine the availability of external performance benchmarks for  organizational jobs; skill requirements, working conditions dictate   ­benchmark:  external   comparisons   for   organizational   jobs   and   performance   criteria;   analysis  commences with well known jobs first   ­national occupational classification: a governmental database that contains standardized job  description on thousands of jobs; facilitates external benchmarking for the job analyst   ­dictionary of occupational titles/occupational information network: us version of noc  2. Determine methods and analyze the job or process: an appraisal of the most appropriate  methods to use to study and record job related behaviours; cost, time, flexibility, methods, validity, reliability,  acceptance,  360  degree  evaluation,  interviews,  observations,  questionnaires, journals,  output  and  production analysis, and current job descriptions     3. Examine the recorded data on the job or process: having selected the most appropriate  methods to analyze the job, the next step is to examine these data from a variety of perspectives to get a  detailed profile of the current job; five w’s; what is the purpose of the job, why does it exist, where is the job  physically performed and are there compelling reasons why the job must be performed there, who performs  the job, what are the means of performing the job, what is the sequence of behaviours required for  successful job performance   4. Define and formalize new methods and performance standards for the job or  process: attempt to improve on current practices by recommending new methods and performance  standards for the job; any changes made to the job description and specifications, duties added, deleted,  changes in working conditions, rationale for recommended changes; to this point in the process job  analysts have: a­examined existing descriptions and specifications for the job b­analyzed data on the job as  it is currently performed by the jobholders and c­compared a and b to the job classification in the noc and  current practices in competitive firms; at this stage the job analyst attempt to improve on current practices  by recommending new methods and performance standards for the job      5. Maintain new methods and performance standards for the job or process: it is  one thing to have formal written documents specifying the duties, tasks, and ksas required for job success,  but it is quite another to ensure that these new methods and standards for performance are put into  practice; four main methods to help ensure usage of the new techniques and to prevent relapses to the old:  ­communication and training: as soon as the job description or specification with its new methods  and standards has received final approval, the affected job holders must be given a copy of the revised  version; the process of formally communicating the changes must also provide sufficient time for questions  and answers to ensure that workers are clear on new expectations; training and development programs  may have to be instituted if there are significant changes   Page 18 of 41 ­supervisory reinforcement: after being formally notified of the changes, supervisors must spend  time ensuring that workers are behaving in accordance with new job procedures; coaching, modelling the  desired behaviours and reinforcing successful performance  ­employee feedback: ensures that the process has been successful; employees should suggest  improvements; jobholders are the best for providing feedback    ­reward systems: although the job methods and standards have changed, the organizational reward  system has not been altered and it reinforces the undesirable old job behaviours (if the revised work  process   is   team   based   but   the   compensation   system   conflicts   with   job   descriptions   by   being  disproportionately weighted toward evaluation of individual performance, we can expect to see unplanned,  dysfunctional behaviours and conduct from members of the team; if workers are still rewarded for their  individual actions and not for their contributions to team success;  Job analysis techniques  1. Critical incidents technique: a qualitative process of job analysis that produces behavioural  statements along a range from superior to ineffective performance for a specific job; trained jobholders with  considerable experience in the job being examined are asked to identify the key dimensions of their job;  identify specific critical incidents that relate to success as well as those that lead to job failure; once these  critical incidents have been described they are ranked with respect to their importance to success on the  job; helps redefine employee specifications for the job in question    2. Behaviourally anchored rating scales: a job is divided into a number of key dimensions and  each dimension contains range of statements of job behaviour anchored to a numerical scale; each job is  examined and divided into a small number of key dimensions (customer relations) then behavioural  statements are developed for each dimension on a continuum ranging from examples of superior  performance (provides customers with required information in a prompt and friendly fashion) to examples of  unsuccessful performance (fails to provide customers with the information required to resolve inquiry); the  next step involves anchoring the behavioural statements by assigning numerical values to them; qualitative  and quantitative comparison of jobs based on derived behavioural statements and numerical values      3. Position analysis questionnaire: a structured job analysis checklist that includes 194 items or  job elements used to rate a job; job elements are incorporated into 6 dimensions:   1. Information input: how and where the worker obtains necessary information for job functioning   2. Mental processes: the types of planning, reasoning, and decision making processes required by the job  3. Work output: the specific items produced by the worker and the tools they employ to produce them   4. Relationships with other workers: important interpersonal contacts for the job holder   5. Job context and work satisfaction: physical and social working environments   6. Other job characteristics: elements of the job that do not fall into the other 5 dimensions     4. Functional job analysis:  analyzes the job by rating essential elements; rated on level of  complexity and importance with respect to the job being analyzed   Page 19 of 41 ­people: important interpersonal relationships on the job  ­data: obtaining, using, and transforming data in aid of job performance  ­things: physical machinery, resources and the environment  ;employs a series of written task statements that contain four essential elements: ­a verb related to the task action performed  ­an object that refers to what is being acted on  ­a description of equipment, tools, aids, and processes required for the task  ­the outputs or results of task completion  5. The hay system: uses 3 key factors to analyze each job: working conditions may be  added and may be included for analysis of jobs that have extraordinary working conditions; points are  assigned to each based on 1. Levels of knowledge (job depth) and 2. Breadth of knowledge required to  perform the job (job scope); the sum of the points assigned to the job locates it in an overall compensation  scheme that provides higher remuneration to those jobholders whose jobs were rated higher by the job  analysis   ­know how: specific knowledge and skills required to perform the job  ­problem solving: the decisions and problems that must be successfully handled on the job  ­accountability:  the job holders responsibilities for critical task completion and for organizational  resources, budgets and supervision of people     Competency based approaches: the increased need for flexibility and cross training of employees  has led to competency modelling in order to identify general worker requirements associated with a broad  range or category of jobs; used to develop successful professional performance   ­competency: any knowledge, skill, trait, motive, attitude, value, or other personal characteristic that is  essential to performing the job and that differentiates superior from solid performance  ­core competencies: characteristics that every member of the organization, regardless of position,  function, or level of responsibility with the organization, is expected to possess (team player)  ­role   or   specific   competencies:  characteristics   shared   by   different   positions   within   an  organization; only those members of an organization in these positions are expected to posses these  competencies (obtains financial information from each project team leader)     CHAPTER 6 Hr forecasting: constitutes the heart of the hr planning process and can be defined as ascertaining the  net requirement for personnel by determining the demand for supply of human resources now and in the  future (training and development, career planning, recruitment and selection, managerial appraisal);  approximation of future states; quantitative and codified techniques; balance between global and local  control; predicted on trends, assumptions, scenarios, and various planning time horizons; the forecasting  Page 20 of 41 process for personnel in an organization is conducted to determine the number of employees and the skill  competencies required by subunits, as well as the organization      Forecasting activity categories  1. Transactional based forecasting:  focuses on tracking internal change instituted by the  organizations managers  2. Event based forecasting: concerned with changes in the external environment  3. Process based forecasting: not focused on a specific internal organization event, but on the flow  or sequencing of several work activities (warehouse shipping)   Benefits of hr forecasting 1. Reduces hr costs: focuses on a comparison between the organizations current stock of workforce  ksas (experience) and the numbers, skill competencies desired in the workforce of the future; facilitates  proactive, sequential approach to developing internal workers and is concurrent with activities focused on  obtaining the best external recruits; organizations will be less likely to have to react in a costly last minute  crisis mode to unexpected developments in the internal and external labour markets   2. Increases organizational flexibility: proactive process increases the number of viable policy  options available to the organization; forecasting processes develop program options that can determine  whether it is more advantageous and cost effective to retrai
More Less

Related notes for HRM 3430

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.