1500-Accounting Chp 9-.docx

79 Pages
109 Views
Unlock Document

Department
Human Resources Management
Course
HRM 3430
Professor
Linda Love
Semester
Fall

Description
CHAPTER 9  Time line of planning, executing and evaluating November 2010 Januaryto December 2011 February2012 Execution of the plan and Plan and adaptation to unplanned Results Forecast events and situations External environment: Organization: Supply shortages Key personnel changes Competitors New technologies Customer changes New businesses/projects 27 Exhibit 9.1: Management by Exception— Budgetary Control: Establish organizational objectives. Carry out business activities. Provide explanations. Implement necessary Measureactual outcomes. corrective actions. Compare actual outcomes/objectives. If outcomes do not meet objectives, investigate and act as necessary. If outcomes meet objectives, continue to next control period. 28 Page 1 of 79 Exhibit9.1: Managementby Exception — Budgetary Control Establish organizational objectives. Create an operating budget. Carry out business activities. Implement necessary corrective actions Measure actual outcomes. Calculate an actual operating statement for the unit. Compare actual outcomes objectives, investigate and with objectives. act as necessary. Compare actual profit (or cost) Is actual profit less than with budgeted profit (or cost). greater than budgeted cost?al cost control period.t objectives, continue to next Is actual profit equal to or greater than budgeted profit, or is actual cost less than budgeted cost? 29 Budgetary Control What counts gets measured What gets What gets rewarded Strategy measured really gets done counts What gets done gets rewarded 30 Control: a primary objective of a budget is planning, the budget represents the financial  dimension of the organizational plan; another objective of a budget is that it enables  budgetary control; the budget is used as an objective or standard and represents an  acceptable level of performance; if the budget in question is a budget for the whole  organization the bottom line will be a budgeted profit and achieving the budget means  bringing in an actual profit at least as big as the budgeted profit; if the budget is for a smaller  part of the organization (human resources) achieving the budget may be a question of  keeping actual costs below budgeted costs; budgetary control of this type is important but  there are also many aspects to the control process that are non financial (maintaining good  customer relations and preserving the organizations reputation for quality products or  services are both control issues but fall outside the strict limits of budgetary control); the  balanced score card can bring these nonfinancial controls into a routine control report; the  Page 2 of 79 essence of budgetary control can be found in the idea of management by exception which  states   that   once   organizational   objectives   have   been   set   and   communicated   to  organizational members then a routine process of comparison of actual outcomes with the  objectives will reveal one of two states: the objectives will have been achieved (no action  required) or the objectives have not been achieved (this is regarded as an exception) and  management will have an obligation to investigate the situation so that an explanation of the  exception can be found and appropriate corrective action can be implemented; can be  described as a feedback loop; (if a company budgeted a profit of 500,000 and the actual  profit were 520,000 the company would probably consider it 1.close enough and 2.erring on  the plus side rather than the negative; the idea of management by exception would imply  that the organizational objectives had been achieve and can carry on with business as  usual; if the actual profit were to be 370,000 management by exception would call for an  investigation because the variance –[any difference between a budget and an actual;  variances that decrease profits are called unfavourable; variances that increase profit are  called favourable] (130,000) is large and unfavourable; if the investigation revealed there  had been production problems and that these has resulted in customers’ orders not being  fulfilled then the production manager would be expected to show what changes had been  made to prevent it from happening again; because there was an exception (missing profit  target by 130,000) management action was required (reports and corrections); (the hr  department may have had an operating budget that authorized it to spend 200,000 and  spent 190,000 it would be classified as in control; if the actual expense were to be 250,000  then the department manager would have to explain what happened –maybe she had to  deal with an unusually high level of production employee turnover and show was she had  done to prevent the overspending from recurring  Page 3 of 79   Participative and imposed budgets: high level of agreement that a participative  budget is likely to have a higher degree of buy in than an imposed one; the people  controlled by a participative budget will be more motivated to achieve it and they are likely to  have a more positive attitude toward their work situation; people who have to actually carry  out the work engage in an interchange of information with their managers such that both  sides can eventually agree on a budget that is mutually acceptable; this budget represents  performance that is acceptable to senior managers because it meets the organizations  objectives, and to the operating staff because they regard it as a reasonable task that is  within their capabilities the downside is that the budget setting process sometimes allows  people to set unreasonably low standards –budgets that have a lot of budgetary slack or  padding built in and that are relatively east to meet; in order for the budget to be an effective  control it has to have validity, everyone has to accept it; as with imposed budgets a  participative budget can be the result of situational factors (the operatives having detailed  knowledge of things senior managers do not know) and can also be caused by the  psychology of the senior managers of the organization who are more open to discussion  Page 4 of79 and compromise; imposed budgets are dictated by the higher levels of management without  the people responsible for carrying it out having any say in what it comprises; the roots of  imposed budgets are in a hierarchal approach to management (military unit); superiors are  recognized as having authority to impose the budget by virtue of their position in the  organization; the inferiors are required to accept the budget because they have to and the  order comes from a source with legitimate authority; this is an appropriate way to plan and  exercise control considering the context in which the organization operates (if there are  factors that are known to senior management but not known to lower levels then an imposed  budget may be the only way that information can be recognized in the organizational plan);  more commonly an imposed budget reflects an organizational style of tight control that is  caused by the personalities of the senior managers; a danger of imposed budgets is that  they may be set at an unreasonable level of performance (if people know that the budget is  impossible to meet they may become careless and cease trying because they know they are  going to fail anyway); pseudo participation can be observed where an organization wants to  be seen to have adopted a participatory approach so it introduces superficial participation  and seeks the formality of approval by lower level employees without giving them the reality  of being able to say no; pseudo participation is most unlikely to result in an appropriate  budget or super motivation; few organizations are likely to run things at either the totally  imposed or the totally participative extreme and most exhibit some budget behaviours of  each type; smart organizations choose the budget style that matches the underlying factors  of each budget situation rather than insisting on a universal approach throughout  Types of responsibility centres: a manager can be held responsible for those  factors that they can control or strongly influence; a manager should not be held responsible  for other factors;  underlying  the control  process is another management theory – responsibility and control; it’s reasonable to say that you can hold someone responsible for  the things they can control but you should not hold them responsible for things over which  they have no control –each manager has a responsibility area within which their decisions  affect the outcomes and can be held accountable for those outcomes through the control  process (a production manager has control over the production process and their decisions  will affect the quantity and quality of production output; if production is at acceptable levels  of quantity and quality everything is fine but if there is a shortfall of quantity or an  Page 5 of 79 unacceptable deterioration of quality that is going to have serious negative consequences  the control system should be identifying the production area as the problem and the  production manager as the person responsible; further investigation may lead to the  conclusion that the problem had been cause by the purchasing department buying below  standard raw materials; if the production manager was not in control of the purchasing he  cannot be responsible for the effects of a purchasing decision and responsibility shifts to  purchasing); like many management theories this is correct at extremes but tends to be  problematic in real cases due to blurred lines of responsibilities (marketing decisions leading  to an inappropriate product specification, design decisions, production leading to poor  quality, sales leading to low effort of sales, marketing leading to advertising in the wrong  media, logistics leading to late deliveries, after sales decisions leading to poor warranty  work)   Control in organizational sub units: can be classified as revenue, cost or profit  centres; budgetary control reports should match the realities of what is controlled  • cost centre: manager is accountable for costs only; was the service objective  executed (quantity and quality of service); was the actual expense, production output  and actual cost per unit within budget; can be further divided into those responsible  for delivering a service and production cost centres  1. service department: hr is a cost centre that delivers a service, its role  and objective would be to provide hr services and expertise; it has (its  manager has) control over how much hr to provide which is influenced by the  resources the hr manager is allowed to consume by virtue of their budget;  when the budget is established it would be the hr managers role to argue the  case for an adequate budget to carry out the task at hand (the importance of  a participative budget); during the execution phase the manager will allocate  resources appropriately to carry out the work and the 2 linked but separate  control questions can be addressed –did the required hr services and  expertise get delivered and did hr operate within the budget; budgetary  control can address the second question only; responsible for the costs of  their areas (hr is responsible for the cost of a new training program)  Page 6 of 79 2. production department: responsible for producing a good or a service  for sale; because there is some measurable production or service activity the  work done can be expressed not only as a total but also on a per unit basis  which enhances the control process as the effect of changes in the volume of  activity can be separated from the effect of price changes or efficiency  changes; the original budget is also called a static budget; the actual cost is  made up of the actual raw materials and direct labour plus allocated variable  overhead and allocated fixed overhead; in order to separate the effect of  volume changes from the effect of price and efficiency changes a calculation  can be done with the budget that would have been set if the actual volume  had been known in advance –flexible budget  (in contrast to a static  budget); the concept of flexing a budget for changes in activity should be  applied in all circumstances where there is a relevant measure of the volume  of activity –should be applied for control of all production cost centres;  responsible for the cost of products  • revenue centre: manager is accountable for revenues only; were sales budget  met; sales may be measured in units, $ or contribution margin the sales have earned  (contribution margin is the sales revenue less the variable cost of sales); (sales  department); responsible for making sales; success or failure may be judged by the  difference between budgeted and actual sales; sales and marketing can be  responsible for this • profit centre: manager is accountable for revenues and costs and therefore the  operating profit; was the actual profit at least as much as the budgeted profit; can be  further divided into those that have no control over investment in assets and those  with investment control; the same techniques that are available for controlling  revenue centres and cost centres are available; in the same way that a production  department has a physical measure of its activity (the # of units produced) a profit  centre also has a physical measure of activity (the # of units sold) which enables  flexing of the budget to enable changes in the level of activity to be separated from  other spending changes; with the flexible budget column added the volume effect  can be separated from any other effects; price effect: paid less for inputs such as raw  materials and labour; efficiency effect: used fewer raw materials and less labour;  Page 7 of79 budgeted spending on fixed overhead does not get flexed in the flexible budget  whereas revenues and the cost of goods sold are expected to rise or fall when the  volume of activity rises or falls; fixed costs are not expected to be affected by volume  changes  • investment centre:  manager is accountable for investments, revenues and  costs; was the actual return on assets at least as much as the budgeted return on  assets; is a profit centre with one addition –in addition to having control over its profit  making activities it also has control over the investment in assets; can be controlled  using all the methods available for controlling revenue centres, cost centres, and  profit centres; can be controlled through the ratio of profit to assets employed; all  organizations can be controlled in total as investment centres as they are all capable  of exercising control over both profits and investments; most large organizations will  extend the idea down through the company and do this by splitting the company up  into subunits that have control over both profits and investment in assets –this  creates a decentralized organizational structure and it makes each autonomous  subunit (aircraft, motor vehicles, consulting services) controllable through the return  on assets ratio; because a company controls subunits as investment centres the  location of the discrepancy can be located quite precisely; as with most budgetary  control analyses the accountant can accurately calculate the effect of a deviation  from the budget and measure how much it damages the organization but the  accountant has no idea what the underlying causes are and has to come from the  managers who are in control of the subunits or departments  The balance scorecard: one of the criticisms of the budgetary control approach is  that it dwells only on financial measures and deals only with what has already happened;  business has wider objectives than can be described purely financially and management  should be about the future not the past –the balance scorecard has been developed to  change this emphasis; a report that considers the past, the present, and the future and it  considers both financial and non financial information; the control process can be explicitly  linked to the organizational strategy; a good balanced scorecard articulates between  strategy and operations, helps to communicate strategy to employees, creates a balanced  perspective between financial and non financial measures for employees, creates a  Page 8 of 79 balanced perspective between the past, the present and the future in the management  process, restricts itself to a few key measures, identifies the effect of trade­offs between  competing objectives and is integrated with the motivation and reward system       • make an explicit list of the company strategy and the plans that have been put in  place to achieve that strategy  • for each of the identifiable initiatives a measure of its success or failure should be  identified and a target set • actual results are then reported against that target to see whether or not it was  achieved  A typical balanced scorecard contains 4 sections:  • financial perspective:  financial measures (profitability rates) are reported  here; financial measures are not ignored in the balanced scorecard but their  dominance is mitigated by the presence of other measures  • customer perspective:  the customers perspective is considered through  primary measurement (getting customers to fill in questionnaires about service  levels and satisfaction) and through indirect measures (the number of complaints  and the number of sales returns); the customer perspective unlike the financial  perspective is about the present not the past  • internal business perspective:  the ways in which the business has  changed its internal operations to better achieve its objectives are considered  through   such   measures   as   process   restructuring,   technology,   and   logistics  improvements  • learning and growth: the organization will have a successful future only if it  learns and grows over time; future oriented; lists the activities that have been  engaged in that create that rosy future; (report training initiatives, employee  motivation, new product development and basic research)    Page 9 of 79 Financial Tosucceed financially, Objectives how should we appear Measures to our shareholders? Targets Initiatives Customer Internal Business Process To achieve our Objectives To satisfy Objectives vision, how Measures shareholders and Measures should we appear to customers, what our customers? Targets business processes Targets Initiatives must we excel at? Initiatives Learning and Growth To achieve our vision, how will we sustain our Objectives ability to change Measures and improve? Targets Initiatives 37 Problem TheActivo Co. franchises fitness centres in various locations.The company has produced the followingbalanced scorecard: 38 Page 10 of 79 (a) On the whole, does the balanced scorecard capture the main issues for this business? The advertising # for customer awareness is an input measure (it tells you how much was spent), and it should be replaced with an outcome measure (how well is Activo Co. known). (b) Is the business doing well? Not very well. The financial perspective outcome measures are both below expectations, so is market share. (c) Does the balanced scorecard indicate how the business could improve? Yes. Complaints need to be considered and addressed. Training hours need to be increased. Equipment needs renewing. 39 Cleaning needs to be more thorough. The behavioural aspect of budgeting: budget preparation and control may seem  like mechanical processes because they may be described by a series of rules about how  the budgets are prepared, how actual results are compared with budgets and how  management actions arise from the comparison; in reality a substantial degree of influence  over how the process is carried out is exerted by the people involved; (a unit manager who  is responsible for preparing the budget may be motivated to reduce the forecast of sales or  increase the forecast of expense and either of these actions results in a budget that is  easier to achieve; a senior manager who approves unit managers budgets on the other  hand would only accept their budgets if the budgets have an optimistic estimate of profit  which is an incentive for the units to strive for superior performance); this conflicting  situation arises because both the organization and its employees have goals and objectives  that are different and the organizations goals can only be met through its employees; the  ideal situation is where the organizations goals can be met by the employees pursuing their  own goals (created by the use of incentives)–goal congruence; basing part of  remuneration on whether or not goals have been achieved is called an incentive based  reward system and makes the link between doing what the organization wants and the  presumed economic objectives of employees immediate and tangible; this typical incentive  scheme gives a monetary reward or bonus for achieving some small but clearly defined step  that is part of the organizations plan; the rewards are frequently monetary but can also be  non­monetary (employee of the month, a salesperson may be given a bonus for every  increase in sales volume, a shift production worker might be given a bonus for every week  Page 11 of79 when no product defects were identified, an employee might have their picture displayed in  the lobby for helping customers beyond the call of duty, a manager might be dismissed for  failing to meet profit objectives); threat of punishment for not achieving goals can also be  used but tends to set up a negative and confrontational work atmosphere; creating a climate  of goal congruence should be a carefully thought out process rather than a lucky accident;  goal congruence fits in with other ideas mentioned such as the creation of realistic budgets,  the linkage between responsibility and control, the participative budget setting process and  feedback loops which should be frequent and should clearly indicate what is going well and  what is not; failure to create a system of goal congruence may lead to dysfunctional  behaviours (budgetary slack that pads the budget with unnecessary expenses) and  employees making decisions that benefit them but frustrate the achievement of the  organizational goals  CHAPTER 10  Plan and control: simple model of cost behaviour; organizations are bound by some  constraints (the price of their products are constrained by customers willingness to pay and  the quantity they sell is limited by customer demand and by the actions of competitors);  costs are constrained by the prices and availability of raw materials and labour and within  those constraints organizations are engaged in making plans to be as profitable as  circumstances permit; a good understanding of the reasons that underlie cost behaviour is  necessary to do this; cost behaviour is the basis for making accurate plans and budgets for  operational activities and facilitates effective budgetary control; cost behaviour describes the  relationship between cost and different levels of sales activity; the 2 main types of cost  behaviour are fixed and variable costs; mixed costs contain an element of fixed and variable  costs; the 2 parts of a mixed cost can be separated so that they can be slotted into either  the fixed or variable cost pattern   Cost volume profit/breakeven:  when combined with expectations about sales  revenue the simple model of cost behaviour enables managers to use this analysis to plan  operations so that the organization is as profitable as it can be; enables managers to  Page 12 of79 understand the effect of changing various aspects of their business plans; the simplified  assumption is that costs are all capable of being described as either fixed or variable is  adequate when dealing with simple organizations (a retail store that sells a single type of  product); as organizations become more complex the model fits less and less well (a  manufacturing company that makes different products or a service operation with many  different types of customers) and will find that cost behaviour and maybe even revenue  behaviour is not described accurately enough by the fixed or variable behaviour pattern;  every unit sold creates one unit of contribution margin; when there are enough units sold the  total contribution margin is enough to pay the fixed costs; at that point the company has  achieved breakeven; it will earn neither profit nor loss; combine the features of the variable  nature of sales and variable costs and the fixed nature of fixed costs into this model; simple  way of looking at the relationship between costs and revenues to determine to questions  such as (what level of sales is necessary to cover fixed costs and avoid making a loss; what  level of profit will be achieved by a given volume of sales; what would be the marginal effect  of changing factors (selling price, sales volume, variable cost, or the fixed cost)); can be  used to evaluate a wide range of decisions (using better raw materials to increase quality,  using advertising to boost sales, expanding the product range); in some calculations the  existing situation is irrelevant and none of the data about the existing situation enters into  the decision; the only relevant facts are those that are marginal to the decision (those that  change as a result of the decision); (the increased advertising spending is a marginal cost;  the increased contribution from additional sales is a marginal benefit and the net effect is  the marginal benefit of the decision to advertise –works well in a company selling only 1  product)  • breakeven point: once variable costs are subtracted from sales revenue the  amount left behind is the contribution margin; the contribution is used to pay for the  businesses fixed costs and when that is achieved the business has reached its  breakeven point; it is useful to know how much business activity is necessary to  reach breakeven; if this level of activity is unlikely to be reached there is no reason  for the business to exist and if the breakeven is likely to be exceeded the company  will be profitable; knowing the breakeven point enables a sensible decision to be  taken as to whether or not to go ahead with a business venture; to calculate the  breakeven point the fixed cost for a given period of time is divided by the  Page 13 of 79 contribution margin per unit –the answer indicates how many units need to be sold  in that period to reach the breakeven point; at activity levels above the breakeven  point the company will be making a profit; for every unit sold above the breakeven  point the contribution margin is pure profit –the greater the number sold the higher  the profit; in addition to paying the fixed costs the organization may have an  expectation or hope about the profit level –this can only come out of the contribution  margin earned from sales; expected profit may be treated in the same way as fixed  cost for calculation of the sales level required; the total of the fixed costs and the  required profit is divided by the contribution margin to determine the required sales  level; the breakeven model lends itself to simple but sometimes very effective what  if analysis; in a what if analysis the numbers, assumptions, and so on are changed  to study the effect of the change; (you might want to consider the effect of  increasing the selling price which would increase the contribution margin but (unless  the product is perfectly inelastic) would also reduce the sales volume); (you might  want to decrease the selling price which would increase the volume but decrease  the contribution margin); it is almost the case that changing one variable will also  result in change in one of the other variables; sometimes the effects are extremely  complex with several variables changing at once Activity based costing: for these situations it is necessary to treat costs as being  caused not just by sales volume but by a more complex mix of activities in addition to sales  volume;   sophisticated   approach   to   planning,   decision   making,   and   control   of   the  organization; richer model of cost behaviour  Variable costs:  changes in response to changes in activity; output; (raw materials,  direct labour –could be fixed if guaranteed hours contract, sales commissions); the more  products that are made the greater will be the total dollar cost of each of these; incurred in  direct proportion to sales levels, the more you sell the greater the variable cost; if sales  quantities double then variable costs will double –a variable cost is positively and perfectly  correlated with sales activity; (the cost of goods sold in a retail outlet, raw material used in a  manufacturing company, production labour, overheads (power supplies used to run  production machinery), sales commissions); for planning and control this is necessary to  Page 14 of 79 understand; the higher the level of sales activity that is planned, the higher the budgeted  variable cost will be; the higher the level of actual sales activity, the higher the expected  variable cost will be; all other things being equal organizations will try to make the variable  cost per dollar of sales as low as it can be by actively managing the sources of products and  the rates of other variable costs they incur; variable cost is incurred every time a sale is  made    Fixed costs: stays the same when activity –throughput, changes (rent, management  salaries, marketing expense, supervisory labour, depreciation of plant, depreciation of office  equipment, production managers salary, annual audit, research and development); all these  stay the same dollar value no matter how much business is done; the opposite behaviour of  variable costs; changing the level of sales activity does not alter the fixed costs, they are a  constant at all activity levels (staff salaries –not staff commissions on sales, advertising,  rent, property taxes, amortization, interest expense); may be treated as a capacity of costs – they give the organization the potential to carry out their business activities; all other things  being equal organizations will try to manage their fixed costs to as low a level as possible  but however they will not want to reduce their fixed costs below a level where they provide  enough facilities to enable the planned business activities (leons could reduce their rent and  taxes by eliminating a store but this would decrease revenue so it might not be a good idea  –leons could persuade the landlord to reduce rent, that would increase the company’s  profitability)  Total costs: simple model of cost behaviour; the sum of fixed and variable cost  Mixed costs: some costs have both a variable component and a fixed component; (a bill  for electricity may contain a fixed charge per month plus a variable element that depends on  how much power was used; standard charge for rated capacity $5000[fixed] usage 150,000  kwh @.10 per unit 15, 000 [variable] ­20,000 total); the accountant will have to separate the  2 components so that each can be treated in the appropriate way; (utilities, administrative  overhead); (a rate of so many dollars per month plus a variable cost of so many dollars per  kwh used); (the cost of operating a truck is a combination including insurance, registration,  and amortization –fixed costs and fuel and repairs –variable costs); if the fixed and variable  Page 15 of79 costs are itemized on the invoice it may be possible to identify them precisely by analyzing  the bills paid; the financial accounting records often capture mixed costs in a single category  (vehicle operating expenses) then the accountants will have to analyze that mixed cost into  the fixed and variable cost components;  Fixed & variable costs in different cost centres: different types of cost centre  are likely to incur greater or smaller proportions of variable and fixed costs; (in retail the  main cost will be the cost of goods sold and this is likely to be all variable costs; sales  commissions will also be variable; fixed costs may include rent and property taxes, sales,  salaries, and most administration costs); in a production department of a manufacturing  company an important cost  is  likely  to be the raw  materials  used in production;  manufacturing wages are likely to be a large proportion of the departments total cost; both  raw materials used and production wages are usually variable (some exceptions exist);  some of the manufacturing overhead is also likely to be variable (the cost of power used to  run the production machinery); fixed manufacturing costs (rent, property taxes, amortization,  administrative expense); in service departments most of the costs are fixed, their costs do  not increase automatically just because sales levels increase; fixed service department  costs (staff salaries, employers contributions to pension plans, rent of office space and  related property taxes, amortization (if they have any long term assets), advertising, sales  related travelling expenses); it is possible that in the long run increased sales levels will  make all the service departments busier and it may prove necessary to increase the service  departments budgets but that increase may not be directly proportional to sales and the  increase in their budget may well be separated in time from the event that ultimately caused  it; How revenues behave: it is always assumed that revenues are a purely variable item  –the selling price is constant per unit of product sold no matter when or where the sale  occurs and no matter who the customer is but this is a considerable simplification of the  actual situation where the product may be sold at a higher or lower price to reflect the  additional costs of servicing distant markets where prices are raised or lowered to match  those of local competitors and where some customers may get substantial discounts for  buying in bulk; in economics the normal expectation is that sales revenue per unit will start  Page 16 of79 off relatively high and then gradually reduce as the product is sold to customers who are  only prepared to pay a lesser price (the downward sloping demand curve) but for the  purposes of this chapter those complex patterns of the relationship between selling price  and quantity will be ignored and we will assume that sales revenue is linear and directly  proportional to sales quantities; in the same way that doubling sales causes variable cost to  double when we double our sales units we expect sales revenue dollars to double  Contribution margin per unit: measures the advantage gained from selling one  additional unit or product or service; measures the harm suffered when selling one unit  fewer; when goods are sold revenue is generated and the sales caused variable costs to be  incurred; the difference between the selling price per unit and the variable cost per unit; the  marginal effect of a sale Selling price per unit – variable cost per unit Contribution margin ratio: most companies sell a wide range of products and they all have  different selling prices and contribution margins –for these situations we can use a variation  of the simple cost volume profit model; instead of using the contribution margin per unit we  can use the contribution margin ratio; in the same way that the breakeven point in units is  calculated as fixed cost divided by contribution margin per unit now the breakeven point in  sales dollars is calculated as fixed cost divided by contribution margin ratio; the contribution  margin ratio can be used to analyze changes in the same way that the contribution margin  per unit can be used; the difference is that using the contribution margin per unit results in  an answer expressed in units while using the contribution margin ratio results in an answer  expressed in sales dollars  Cost behaviour & the functional manager: functional managers need to be  aware of the dynamics of cost behaviour as cost behaviour underlies many of the decisions  they make and it affects the way their areas are controlled; (a production manager needs to  understand that introducing an automated system to replace a labour based manufacturing  model might have the effect of reducing cost as well as making the organization more risky  as a variable cost (labour) would be replaced by a fixed cost (automated plant); as long as  Page 17 of79 levels of production activity are relatively high the benefit would be attainable but if  production activity falls fixed costs do not go away unlike labour costs which can be scaled  down; (general motors’ was disproportionately affected by a slump in sales demand  combined with a high level of automation in its plants; when advising management on  implementing changes the hr manager should bring these considerations to the attention of  management; it’s not that the decision to automate is wrong but more that the decision  carried both benefits and risks and both need to be considered in the decision; (in a service  cost centre such as hr the effect of cost behaviour may lead to misleading interpretations of  the departments efficiency; almost all the costs in hr are fixed; if sales revenue and  production is rising then the cost of the human resources department per dollar of sales  revenue will fall; this could be interpreted as greater efficiency even though the actual cost  of the department had not changed –conversely if sales revenue falls the costs of the hr  department will become a greater percentage of the sales revenue; this could be interpreted  as being less efficient even though nothing in hr had been changed and the departments  costs remain the same;  Operating profit: Total sales revenues­total variable cost ($ per unit or % of revenue) =total contribution margin ­fixed cost (lump sum $ per month or year) =operating profit Page 18 of79 Calculating Operating Profit: The product is sold for $100 per unit: Variable cost is budgeted to be 75% of sales revenue ($75/unit): Fixed cost is budgeted to be $50,000 per month. Units sold: 1,000 2,000 3,000 4,000 Sales revenue: $100,000 $200,000 $300,000 $400,000 Variable cost: 75,000 150,000 225,000 300,000 Contribution margin 25,000 50,000 75,000 100,000 Fixed cost 50,000 50,000 50,000 50,000 Operating income $ (25,000) nil $ 25,000 $ 50,000 The more you sell, the bigger the operating profit. 8 Calculating Operating Profit: The product is sold for $100 per unit: Variable cost is budgeted to be 75% of sales revenue ($75/unit): Fixed cost is budgeted to be $50,000 per month. Units sold: 1,000 2,000 3,000 4,000 Sales revenue: $100,000 $200,000 $300,000 $400,000 Variable cost: 75,000 150,000 225,000 300,000 Contributionmargin 25,000 50,000 75,000 100,000 Fixed cost 50,000 50,000 50,000 50,000 Operating income $ (25,000) nil $ 25,000 $ 50,000 Break-even point When sales are less than $200,000 there will be an operating loss; When sales are more than $200,000 there will be an operating profit; When sales are exactly $200,000 there will be neither loss nor profit: the company will break-even. 9 The Breakeven Chart: Revenues And costs $400,000 $300,000 $200,000 $100,000 fixed cost ($50,000) $ 50,000 $ 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000 Units sold 11 Page 19 of 79 The Breakeven Chart: Revenues And costs $400,000 $300,000 $200,000 variable cost: (75% of sales revenue $100,000 or $75 per unit) $ 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000 Units sold 12 The Breakeven Chart: Revenues And costs $400,000 $300,000 total cost: $200,000 (fixed cost + variable cost) $100,000 $ 50,000 $ 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000 Units sold 13 The Breakeven Chart: Revenues And costs $400,000 $300,000 revenue: $100 per unit $200,000 $100,000 $ 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000 Units sold 14 Page 20 of 79 The Breakeven Chart: Revenues And costs $400,000 revenue $300,000 total cost $200,000 $100,000 $ 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000 Units sold 15 The Breakeven Chart: Revenues And costs $400,000 rreenueen $300,000 tottaossttco $200,000 break-even point: $100,000 2,000 units; sales revenue & costs both = $200,000 $ 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000 Units sold 16 The Breakeven Chart: Revenues And costs $400,000 revenue profit $300,000 total cost $200,000 Break-even point: $100,000 2,000 units; sales loss revenue & costs both = $200,000 $ 0 0 1,000 2,000 3,000 4,000 Units sold 17 Page 21 of 79 Breakeven Point: Breakeven occurs when there is enough contribution margin to pay all fixed costs: Contributionmargin: Sales revenue per unit less variable cost per unit. Breakeven: Totalfixed cost/contributionmargin Suppose: Sales revenue is $100 per unit Variable cost is budgeted to be 75% of sales revenue. Fixed cost is budgeted to be $50,000 per month. Contributionmargin: $100 - $75 = $25 per unit Fixed cost: $50,000 Breakeven point: $50,000/$25 = 2,000 units At 2,000 units/monthyou will break even; At less than 2,000 units/monthyou will show a loss; At more than 2,000 units/monthyou will show a profit. 18 Example Problem 1 Harry Houdini has a number of hot sausage stands in downtown Orillia. He pays $0.50 for each sausage, and $0.10 for each bun. Each sausage uses an average of $0.05 of condiments. Wrappingsare $0.10 per sausage. Sausages sell for $2.25 each. He rents his cart for $50 per day, which includes gas for cooking. He pays the sausage cart operator $25 per day, plus $0.25 per sausage sold. There is a $20 per day cost for movingeach cart to its site. Required (a) What is the variablecost per sausage sold? Variable cost = sausage + bun + condiments + wrappings + “commission” to operator = $0.50 + $0.10 + $0.05 + $0.10 + $0.25 = $1.00 (b) What is the contributionmargin per sausage sold? Contributionmargin = $2.25 – $1.00 = $1.25 19 Example Problem 1 Harry Houdini has a number of hot sausage stands in downtown Orillia. He pays $0.50 for each sausage, and $0.10 for each bun. Each sausage uses an average of $0.05 of condiments. Wrappingsare $0.10 per sausage. Sausages sell for $2.25 each. He rents his cart for $50 per day, which includes gas for cooking. He pays the sausage cart operator $25 per day, plus $0.25 per sausage sold. There is a $20 per day cost for movingeach cart to its site. Required (c) What is the fixedcost per cart per day? Fixed cost = cart rental + operator wage + cart transporting cost = $50 + $25 + $20 = $95 (d) What is the break-even point per day, in units? Break-even point = $95/$1.25 = 76 sausages (e) What is the break-even point, in sales revenue? Break-even point = 76 sausages× $2.25 = $171 20 Page 22 of 79 Example Problem 1 Harry Houdini has a number of hot sausage stands in downtown Orillia. He pays $0.50 for each sausage, and $0.10 for each bun. Each sausage uses an average of $0.05 of condiments. Wrappings are $0.10 per sausage. Sausages sell for $2.25 each. He rents his cart for $50 per day, which includes gas for cooking. He pays the sausage cart operator $25 per day, plus $0.25 per sausage sold. There is a $20 per day cost for movingeach cart to its site. Required (f) How many sausages must each cart sell to make a profit of $100? Required sales (units) = (fixed cost + required profit) ÷ contributionmargin per unit = ($95 + $100)/$1.25 = 156 sausages 21 Example Problem 1 Harry Houdini has a number of hot sausage stands in downtown Orillia. He pays $0.50 for each sausage, and $0.10 for each bun. Each sausage uses an average of $0.05 of condiments. Wrappingsare $0.10 per sausage. Sausages sell for $2.25 each. He rents his cart for $50 per day, which includes gas for cooking. He pays the sausage cart operator $25 per day, plus $0.25 per sausage sold. There is a $20 per day cost for movingeach cart to its site. Required (g) If Harry Houdini has 10 carts, and he wants to make a profit of $750 per day, how much total sales revenue must be earned? Required sales (units) = (fixed cost + required profit)÷ contributionmargin per unit = [($95 × 10) + $750]/$1.25 = $1,700/$1.25 = 1360 sausages Required sales ($) = 1360× $2.25 = $3,060 22 Example Problem 1 Harry Houdini has a number of hot sausage stands in downtown Orillia.He pays $0.50 for each sausage, and $0.10 for each bun. Each sausage uses an average of $0.05 of condiments. Wrappingsare $0.10 per sausage. Sausages sell for $2.25 each. He rents his cart for $50 per day, which includes gas for cooking. He pays the sausage cart operator $25 per day, plus $0.25 per sausage sold. There is a $20 per day cost for movingeach cart to its site. Required (h) If Harry Houdini has 10 carts, and each one sells an average of 1,000 sausages per day, what is his daily profit? Profit = Total contributionmargin – Total fixed cost = ($1.25 × 1,000 × 10) – ($95 × 10) = $12,500 – $950 = $11,550 (i) If Harry Houdini spent $50 on advertising,how many additional sausages would he need to sell to make it worthwhile? $50/$1.25 = 40 sausages (this will at least cover the cost of the advertising) 23 Page 23 of 79 Example Problem 1 Harry Houdini has a number of hot sausage stands in downtown Orillia. He pays $0.50 for each sausage, and $0.10 for each bun. Each sausage uses an average of $0.05 of condiments. Wrappings are $0.10 per sausage. includes gas for cooking. He pays the sausage cart operator $25 per day, plus $0.25 per sausage sold. There is a $20 per day cost for movingeach cart to its site. Required 10% decrease in sales quantities, from 1,000 sausages per day to 900here was a sausages per day, on each of his 10 carts, by how much would his profit change? Lost contribution margin on reduced sales: Increased contribution margin on remaining sales: ($2.50 – $2.25) × (900 × 10) = $2,250 Net benefit: $2,250 – $1,250 = $1,000 24 CHAPTER 11 Introduction: a simple organization dealing in a single product does not have a cost  allocation problem –all the costs are incurred for that single product; most organizations are  much more complex: they sell or make a wide range of products; they need to trace costs to  individual products or to groups of similar product so that they can establish prices and  assets the costs and profitability of each one; where an organization is making a series of  unique products (a civil engineering company designing and building bridges), the estimated  cost of each individual job will be the basis for setting the price of the organizations bid for  that job –these organizations are price setters and without detailed cost information they  would not know how much to set as a bid price; after the job is complete the cost  information will be used to see if a job is profitable or not; where the organization is making  products that compete with those of other manufacturers the problem is a little simpler –a  price that is acceptable to the consumer and competitive in the market can be established  by looking at what goes on elsewhere –these companies are price takers; they need  detailed cost information to ensure that their estimated costs are low enough that their  products are profitable; after each period the cost information will be used to see if the  product was profitable or not; some costs are easy to trace (goods bought for resale); for  Page 24 of 79 manufacturers they keep detailed records of raw materials bought and of which products  used them; detailed records of wages are also kept so the manufacturing wages can be  tracked to the products for which they were incurred...so for raw materials and labour we  have detailed records of actual usage which are used to track costs to products; raw  material and manufacturing labour are called direct costs because they can be directly  traceable to the products that caused them to be incurred; this contrasts with overheads  which are called indirect costs because they cannot be traced in the same way and have to  be allocated to products through an over head cost recovery process;  How overhead is allocated to products: overhead costs are more difficult to  relate to products; overheads will in any event probably be a mix of variable and fixed costs;  typically variable overhead is a small proportion of total overhead while the greater part is  fixed overhead; because overheads are often a large and increasing percentage of total  product cost it is highly desirable that they be attached to products so that price setting and  cost control can be effectively exercised even though there is no direct measure of their use;  variable overhead may rise or fall in a general sense in sympathy with increased or  decreased sales; but a precise variable cost relationship with individual products is often  difficult to establish; fixed overheads can seldom be treated as uniquely identifiable with  individual products and by definition they do not change as a result of changes in sales  levels; overheads are attached to products by using overhead allocation rates and the  following steps show how the rates are calculated and how overheads are used:  1. a cost pool is established and the estimated overhead is charged to it 2. an allocation base is chosen 3. an allocation rate is calculated (total estimated overhead in the cost pool divided by  the total estimate of the allocation base) 4. overhead is allocated to products: the products actual use of the allocation base is  multiplied by the allocation rate and that is added to the product cost  Cost pool: a collection of costs, all of which are eventually going to be allocated to the  products or services that the organization sells; allocation is the process of making sensible  decisions about how the cost pool is allocated to products and services; allocation of costs  can be contrasted with tracing direct costs; tracing direct costs is using specific information  Page 25 of79 to decide which costs belong to which products or services; allocation is an attempt to  achieve the same result in respect of overheads that cannot be directly traced to individual  products or services; an allocation base is an indirect measure of activity; you cannot trace  overhead costs to products as you would for direct costs such as raw materials and labour  but you can choose something like direct labour hours or machine hours which would be  expected to increase in step with variable manufacturing overhead; as long as the allocation  base is well chosen and all the organizations products are similar in their demands on the  production system this allocation system will make a fair allocation of overhead and this  process will give an acceptably fair method of establishing the total cost of each product   Using multiple or departmental overhead rates:  sometimes it is not a  homogenous pool of similar costs but instead it is the sum of the costs of 2 different  operations done in 2 different departments (machining and assembly); if the assembly  process uses more labour than machinery it is more appropriate for the department to use  labour hours as the allocation base; this only illustrates the calculation of 2 recovery rates  the process could be used equally well to calculate recovery rates for 3, 4, or many different  departments; overheads behave in a similar way within each department but differently  between departments; different recovery rate for each department  How activity based costing is used to allocate overhead to products:  the breakeven model is a simplification of the complexities of the real world and there are  situations where the model is sufficiently close to reality that it is useful  • fixed and variable costs:  many retailers find that their costs can be  adequately described as either variable or fixed; the more we move away from  retailing and get into manufacturing where companies manufacture a huge range of  products the more the simple split between variable cost and fixed cost becomes an  inadequate description of cost behaviour; complex organizations with a wide  product and customer range is much more realistic than its simpler counterparts;  large and complex organizations still have some variable costs, they still buy goods  for resale and use raw materials in production; these will be directly proportional to  volume; in activity based costing these are referred to as unit variable costs as they  change with the number of units sold or produced (activity level); likewise the  Page 26 of79 organizations will have some purely fixed costs (the cost of head office operations,  the expenses of the board of directors, the cost of the annual audit –are all virtually  independent of sales and/or production activities –known as business sustaining  costs)  • complex overhead costs: it is a feature of large corporations to have a large  amount of what would be described as overhead expenses (some of it is production  overhead, administrative overhead, marketing overhead); activity based costing  shows how overhead is caused by activities which are the result of decisions,  conscious or unconscious made by management (moving finished goods from the  place they were made to the finished goods warehouse –the cost rate for that  activity depends on how far the goods have to be moved which is caused by the  plant layout and the convenience of the warehouse); the number of times the cost is  incurred depends on how often the goods are moved and that depends on factors  such as the number of production runs; the number of production runs is a decision  made by management; at the extremes production can be carried out in a single  large production run (only one movement will take place) or in a series of many  small production runs (many movements take place); the decision as to how much  cost to incur depends on how many production runs are scheduled; in traditional  cost accounting systems cost like this are lost in a general account called production  overhead; in activity based costing such costs are analyzed according to their cause • activity based costs: if all products and customers were roughly equal in the  activities they used then there wouldn’t be a serious problem but where products  and customers demand different levels of activities they should bear the differential  cost of those activities; simple systems of cost behaviour and cost allocation fail to  capture these differences and as a result products may be allocated too much cost  (more cost than they generate through their activities) or too little cost (less than the  cost they generate through their activities); if we have an incorrect perception of the  cost a product is causing we are likely to make incorrect decisions (product addition  or deletion, product pricing, advertising, product design, and production run size); in  activity based costing in addition to unit variable costs and business sustaining  costs at least 2 other classifications are introduced: batch level costs and product  sustaining costs; batch level costs are a function of the number of times that a batch  Page 27 of79 is run, a batch may be a production run and may also be the ordering of raw  materials or the dispatch of finished goods; the features of batch related costs are  that they are fixed in relation to each batch no matter how large or small and they  are variable in respect of the number of batches so the greater the number of  batches the greater the total batch costs; in a production run the batch costs would  include scheduling the batch into the production plan, ordering and delivery of raw  materials, setting up the machines to produce the product, inspection of the batch  for quality control and dispatching output; these costs will be incurred every time a  new batch happens; the size of the batch may be a single product or it may be a  large batch –the larger the batch the smaller the per unit cost for batch related  costs; once the dynamics of the cost of a batch are understood there is a tendency  to make each batch as large as possible; by averaging the fixed batch cost over the  largest number of units the cost per unit is minimized; one spinoff effect of this is  that substantial inventories of partly produced and finished goods occur –this  creates tensions between cost minimization in the production area and elsewhere;  the plant may be operating on a just in time inventory management basis which tries  to avoid inventory and juggling these competing needs becomes a difficult decision;  splitting costs into variable costs and fixed costs is very effective in simple situations  (retaining fashion goods); more complex situation are found in reality (multiple  product lines with different contribution margins; fixed costs are often driven by  factors such as batch size, product and process complexity, product range); a more  sophisticated cost analysis is found in “activity based costing” –here the causes of  costs (cost drivers) are used to predict and allocate overhead costs; in activity  based costing overhead is analyzed into a number of different cost pools, each one  of which is driven by a different cost driver or activity; the use of these cost drivers  (activities) by each product is measured and the overhead allocation becomes far  more precise; product sustaining costs are costs associated with having the product  in existence (engineering design and redesign, cataloguing, advertising, and sales  education) • activity based costs for products: there is a tendency toward product  proliferation in most businesses and the costs of adding a new product or variant  are poorly understood and not fully factored into the new product decision and  Page 28 of 79 similarly the decision to delete a product is seldom rigorously addressed; for  complex systems we need to develop a system that reflects all the causes of  overhead; the simple expectation is that all costs are either fixed (in relation to sales  levels) or variable (rising or falling in the same proportions as sales rise or fall) is  true of simple situations (a retailer that sells a simple product); some costs (raw  materials and production labour) may continue to be recognized as purely variable  and other costs (the organizations central administrative function) may continue to  be recognized as purely fixed; much of the overhead would be better described as  the result of the activities; (the overhead cost related to running an adaptable  production machine, this machine has to be set up to start a production run (skilled  personnel will rearrange the machines settings and tolerances to manufacture a  particular product); if only one unit of the product is made then the set up cost is a  pure variable cost, if the machine once set up is run forever then the set up cost is a  pure fixed cost but typically either of those happen; the machine is set up,  completes a production run and is then set up to make a different product; every  time the product changes the set up cost is incurred thus the set up cost is neither  purely variable or fixed; the total set up cost is driven by the number of times the  machine is reconfigured to make a different product; the total set up cost is therefore  positively related to the number of production runs and negatively related to the  length of each production run); when companies had a smaller range of products  overhead allocation was a small problem; if product ranges are much greater the  problem is bigger; when overhead was a small percentage of total cost overhead  allocation was a small problem but if overhead is a greater percentage of total cost  the problem is bigger; activity based costing is necessary where a company makes  a wide range of products and different products cause different amount of  overheads; activity based costing is equally necessary where a company has a  range of different customers, each of whom causes different amounts of sales and  marketing overheads; • Applying activity based costing: • identify the purely variable costs (costs that should be directly traceable to  products) • identify the purely fixed costs (costs that do not relate to any specific products) Page 29 of 79 Once these 2 costs have been identified the costs that remain are overhead costs which  must be driven by activities; there could be a number of different overhead costs caused by  different activities and their behaviour is described as activity driven or activity based: • identify the activities that drive the activity driven costs  • set up cost pools, one for each activity  • allocate the costs driven by a particular cost pool to that pool • select a cost driver for each cost pool • calculate a rate of $ per unit of cost driver for each cost pool • use the cost driver to allocate costs to products or other cost objects  Some overhead is unit related and can be traced to many production lines and  some overhead is purely fixed (business sustaining);  the effect of mass  production versus small batch production means that the small scale products  are more expensive to produce; this is always disguised by simple overhead  allocation bases (the machine hour allocation or allocation according to labour  hours which is also common); only activity based costing can capture the relation  between activities and costs • Activity based costing for customer profitability analysis: in the  same way that products are not all equal causes or users of cost not all customers  are equal; profit generally follows sales volume; this will be untrue where different  customers have different contribution margins (where the selling price is different  between customers); this will also be untrue where costs differ between customers;  abc can also be used to discover which customers are more profitable than others by  identifying such things as customer specific costs; (a company may be a good  customer but the high costs of servicing it makes it less profitable); just like the  production situation it is the differential demands placed on the system by different  customers or products that make simplistic cost allocations problematic and make  activity based costing the only sensible way to allocate costs Over and under allocation of overhead: an overhead recovery rate is used to  allocate overhead to products whether the company is using a traditional recovery rate  based on labour hours or a recovery rate that is established by a more precise system  (activity based costing); overhead recovery rates are based on estimates and the estimates  Page 30 of 79 may not tie in exactly with the actual data; overhead recovery rate is calculated by dividing  the budgeted overhead (estimate) by the budgeted recovery base (labour hours which is  another estimate); if either of these is materially different from the actual value then the  recovery rate will have been set at either too high or low; a significant amount of any of the 2  would mean there are problems with budgeting processes  • Over recovery: if the recovery rate is too high the overhead allocated to products  will be too much; this could be a problem because it might have made the company  charge too high a price for the product; the logical effect of too high a price is that  sales will be lost which results in loss of profitability; over recovery of overhead would  be the result of either under spending on overhead or more than expected overhead  recovery base (labour hours); if overhead is over covered by a significant amount it  erodes competitiveness • Under recovery: if the over head recovery rate is set too low then the over head  allocated to products will be too little; this could be a problem because at the end of  the year there will be overhead incurred that has not been carried by any of the  products; products prices may have been set too low for the products to be truly  profitable; the result of over spending on over head compared to the budget or the  over head recovery base is set too high (working fewer labour hours than were  planned); if its a significant amount its not good because it results in losses Using costs to set prices for products or services: we calculate the cost of  products because we want that information for some specific purpose (all management  accounting should be purpose driven); cost information can be used in a variety of  management activities and is a key input into setting the prices at which products should be  sold and in managing costs to maintain profitability: 1. Planning: cost information is essential to the preparation of budgets and other  financial plans  2. Control: by comparing planned costs with actual costs we can see whether or not  the organization is exercising good cost control 3. Decision making: when we have to make a choice between two courses of  action, a reliable estimate of the cost of products is sometimes the deciding factor  4. Pricing  Page 31 of 79 Price makers: where the organization is producing a unique product and there is no  competition the cost can be used to decide what price to charge; the organization is the  price maker Price takers: where the organization is producing a more or less generic product and  there are many competitors there will be an established market price; costs can be used to  see if we can charge that market price and still be profitable Example Problem 2 Kawartha Inc. has budgeted production overhead of $600,000 per year. The company allocates overhead costs to products on the basis of ­machine hours. In 2010 the company budgeted to use 12,000 machine hours. Products are priced by calculating the estimated rawmaterials, direct labour, and production overhead, and then ­adding 70% to cover ­ selling and administration and a profit margin. In year 2010 the actual cost of production overhead was $700,000. The actual machine hours used were 15,000. Calculate the over­ recovery or under­recovery of production overhead. Budgeted overhead recovery rate: Production overhead ÷ Machine hours = $600,000/12,000 = $50/machine hour Overhead actually incurred $700,000 Overhead charged to products (15,000× $50) 750,000 Over-recovered overhead $ 50,000 26     Traditional overhead cost allocation: Direct costs such as materials and labour can generally be traced precisely to the products that caused them. Overhead is more problematical. Madoc Example Madoc Inc. makes hole punches and staplers. Production is expected to incur totaloverhead of $640,000 per year. They expect to use 16,000 machine hours per year. Their budgeted overhead recovery rate is $40 per machine hour: ($640,000 overhead / 16,000 machine hours = $40/machine hour). Every time a product uses an hour of machine time it will be charged with $40 of overhead. Hole punches are charged with 10,000 * $40 = $400,000 overhead Staplers are charged with 6,000 * $40 = $240,000 overhead. 27 Page 32 of 79 Overhead Allocation at Madoc Inc. - Summary 1. Estimated total overhead for the year $640,000 2. Machine hours have been chosen as the allocation base because they are highly correlated with overhead being incurred. Estimated total machine hours for the year 16,000 hours 3. Overhead allocation rate ($640,000 ÷ 16,000 hours) $40 per machine hour 4. Budgeted number of machine hours used by hole punches: 10,000 hours by staplers 6,000 hours 5. Overhead allocated to hole punches 10,000 hours × $40/hour $400,000 6. 0verhead allocated to staplers 6,000 hours X $40/hour $240,000 7: Total overhead allocated to products: $640,000 28 Madoc Inc: TraditionalCost Allocation: Hole punches Staplers Total Sales units 500,000 200,000 700,000 Sellingprice $1.64 $2.50 Sales revenue $820,000 $500,000 $1,320,000 Direct costs: raw materials $180,000 $ 80,000 $ 260,000 labour 90,000 40,000 130,000 270,000 120,000 390,000 Allocated overhead** 400,000 240,000 640,000 Total cost 670,000 360,000 1,030,000 Operating profit $150,000 $140,000 $ 290,000 Operating profit as % of sales: 18.3% 28.0% 22.0% **Machine hours 10,000 6,000 16,000 Recovery rate $40 $40 $40 Allocated overhead $400,000 $240,000 $640,000 29 Exhibit 11.3: CalculatingMultipleOverhead-Recovery Rates Macdoc Inc. DepartmentalOverhead Rates Machining Assembly Total 1.Estimatedoverhead: $480,000 $160,000 $640,000 2. Recovery bases: Machine hours 10,000 6,000 16,000 Labour hours 2,000 8,000 10,000 3. Overhead allocationrates: Machining($480,000 ÷ 16,000 hours) $30 per machinehour Assembly($160,000 ÷ 10,000 labour hours) $16 per labour hour
More Less

Related notes for HRM 3430

Log In


OR

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


OR

By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.


Submit