Mos 2180 Textbook Notes.pdf

58 Pages
Unlock Document

Western University
Business Administration
Business Administration 2295F/G
Mark Cleveland

Organizational Behaviour and Management September‐16‐09 11:11 PM WHAT ARE ORGANIZATIONS? • Organizations ‐ social inventions  for accomplishing common goals through group effort ○ The presence of people is essential • The field of Organizational Behaviour is about: ○ Understanding people and managing them to work effectively ○ How organizations can survive and adapt to change ○ How to get people to practise effective teamwork • Certain behaviours are necessary for survival and adaptation ○ Motivation to join and remain in the organization ○ Carrying out their basic work reliably ○ Willingness to continuously learn and upgrade their knowledge and skills ○ Flexible and innovative WHAT IS ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR? • Organizational Behaviour ‐ the attitudes and behaviours of individuals and groups in organizations ○ What are the factors that make an organization a great place to work and a success?  Employee learning  Employee motivation  Organizational culture  Leadership style  Communication between managers and employees GOALS OF OB • Predicting Organizational Behaviour ○ Predict when managers/employees will: make ethical decisions, create innovative products, or  act in a detrimental way and affect the company ○ The regularity of behaviour in organizations permits the prediction of its future occurrence • Explaining Organizational Behaviour ○ Why do events occur? ○ OB is especially interested in determining why people are more or less motivated, satisfied, or  prone to resign ○ The ability to understand behaviour is a necessary prerequisite for effectively managing it • Managing Organizational Behaviour ○ Management ‐ the art of getting things accomplished in organizations through others EARLY PRESCRIPTIONS CONCERNING MANAGEMENT • The Classical View and Bureaucracy ○ Classical Viewpoint ‐ an early prescription on management that advocated high specialization  of labour, intensive coordination, and centralized decision making ○ Scientific Management ‐ Frederick Taylor's system for using research to determine the  optimum degree of specialization and standardization of work tasks ○ Bureaucracy ‐ Max Weber's ideal type of organization that included:  Strict chain of command  Detailed rules  High specialization  Centralized power  Selection and promotion based on technical competence • The Human Relations Movement and a Critique of Bureaucracy ○ Hawthorne Studies ‐ research conducted at the Hawthorne plant of Western Electric in the  1920's and 1930's that illustrated how psychological and social processes affect productivity  and work adjustment  There could be dysfunctional aspects to how work was organized (resistance to   There could be dysfunctional aspects to how work was organized (resistance to  management, limiting productivity) ○ Human Relations Movement ‐ a critique of classical management and bureaucracy that  advocated management styles that were more participative and oriented toward employee  needs  Human need for growth is not accounted for in strict specialization  Centralized power usually fails to take advantage of the creative ideas and knowledge of  lower‐level members (won't learn from its mistakes)  Strict rules lead to the bare minimum becoming the norm CONTEMPORARY MANAGEMENT ‐ THE CONTIGENCY APPROACH • Contingency Approach ‐ an approach to management that recognizes that there is no one best way  to manage, and that an appropriate management style depends on the demands of the situation WHAT MANAGERS DO • Managerial Roles (Harvey Mintzberg) ○ Interpersonal Roles ‐ expected behaviours that have to do with establishing and maintaining  interpersonal relations  Figurehead ‐ symbol for employees  Leadership ‐ selects, mentors, rewards, and disciplines employees  Liaison ‐ maintains horizontal contact inside and outside the organizations ○ Informal Roles ‐ concerned with the various ways the manger receives and transmits  information  Monitor ‐ scans the internal and external environments of the firm to follow the current  performance and to keep informed of new ideas and trends  Disseminator‐ send information on both facts and preferences to others  Spokesperson‐ sending messages into the organization's external environment ○ Decision Roles  Entrepreneur ‐ turns problems and opportunities into plans for improved changes  Disturbance Handler ‐ deals with problems stemming from employee conflicts and  addresses threats to resources and turf  Resource Allocator‐ decide how to deploy time, money, personnel and other critical  resources  Negotiator ‐ conduct major negotiations with other organizations or individuals • Managerial Activities ○ Routine communication ○ Traditional management ○ Networking ○ Human resource management ○ The more successful managers were those who devoted more time and effort to human  resource management and less to networking Appendix (P. 589‐602) ‐ Research in Organizational Behaviour September‐23‐09 8:38 PM THE BASICS OF OB RESEARCH • Hypothesis ‐ a formal statement of the expected relationship between two variables • Variables ‐ measure that can take on two or more values ○ Independent Variable ‐ predicts or is the cause of variation in a dependent variable ○ Dependent Variable ‐ is expected to vary as a result of changes to the independent variable ○ Moderating Variable ‐ affects the nature of the relationship between an independent and a  dependent variable such that the relationship depends on the level of the moderating  variable ○ Mediating Variable ‐ intervenes/explains the relationship between dependent and  independent variables • Reliability ‐ an index of the consistency of a research subject's responses • Validity ‐ an index of the extent to which a measure truly reflects what it is supposed to measure ○ Convergent Validity ‐ when there is a strong relationship between different measures of the  same variable ○ Discriminate Validity ‐ when there is a week relationship between measures of different  variables  OBSERVATIONAL TECHNIQUES • Observational Research ‐ examines the natural activities of people in an organizational setting by  listening to what they say and watching what they do ○ The outcomes of observational research are summarized in a narrative form (case study) • Participant Observation ‐ observational research in which the researcher becomes a functioning  member of the organizational unit being studied ○ Objectivity?  "there is no substitute for experience" ○ Secrecy  Subjects not know that they are being observed • Direct Observation ‐ observational research in which the researcher observes organizational  behaviour without taking part in the studied activity ○ Prevent disruption of the workforce ○ Behavioural scientist could not be trained in the task CORRELATIONAL TECHNIQUES • Correlational Research ‐ attempts to measure variables precisely and examine relationships among  these variables without introducing change into the research setting ○ Differs from Observational Research in the types of data collected and the types of events they  investigate ○ Surveys ‐ the use of questionnaires to gather data from participants who answer questions on  the relevant variables ○ Interview ‐ a technique in which the researcher asks respondents a series of questions to  gather data on the variables of interest ○ Existing Data ‐ data that is obtained from organizational records (productivity, absence,  demographic, etc) • Correlation and Causation ○ Correlation does NOT imply causation EXPERIMENTAL TECHNIQUES • Experimental Research ‐ changes/manipulates a variable under controlled conditions and examines  the consequences of this manipulation for some other variable ○ Can prove causation of a change in one variable on another ○ Control Group ‐ research subjects who have not been exposed to the experimental treatment Internal Validity ‐ the extent to which a researcher has confidence that changes in a  ○ Internal Validity ‐ the extent to which a researcher has confidence that changes in a  dependent variable are due to the independent variable  Validity of experimental design ISSUES AND CONCERNS IN OB RESEARCH • External Validity ‐ the extent to which the results of a study generalize to other samples and settings ○ Greater when based on large, random samples • Random Sampling ‐ the research participants are randomly chosen from the population of interest • Hawthorne Effect ‐ a favourable response by subjects in an organizational experiment that is the  result of a factor other than the independent variable that is formally being manipulated Chapter 2 ‐ Personality and Learning September‐29‐09 3:46 PM • Personality ‐ the relatively stable set of psychological characteristics that influences the way an  individual interacts with his or her environment PERSONALITY AND OB • After WWII (1950s, 1960s), many companies used personality tests in hiring ○ Called the "dispositional approach" ‐‐> focuses on individual dispositions and personality  Individuals are predisposed to behave in certain ways  However, decades of research produced mixed and inconsistent findings that failed to  support the usefulness of personality as a predictor of OB and job performance • Situational Approach ‐ examining factors in the work environment that might predict and explain OB  • Person‐Situation Debate ‐ debate between the situational and dispositional approaches • Interactionist Approach (Interactionism)‐ OB is a function of both dispositions and the situation ○ This approach is the most widely accepted perspective within OB • The Five‐Factor Model of Personality ○ Extraversion‐ the extent to which a person is outgoing versus shy  High extraverts enjoy social situations while those low on this dimension (introverts)  avoid them ○ Emotional Stability/Neuroticism‐ the degree to which a person has appropriate emotional  control  People with high emotional stability (low neuroticism) are self‐confident and have high  self‐esteem (vice versa) ○ Agreeableness ‐ the extent to which a person is friendly and approachable  More agreeable people are warm and considerate (vice versa) ○ Conscientiousness‐ the degree to which a person is responsible and achievement oriented  More conscientious people are dependable and positively motivated  Has been found to be the strongest predictor of all the dimensions of overall job  performance ○ Openness to Experience ‐ the extent to which a person thinks flexibly and is receptive to new  ideas  More open people tend toward creativity and innovation ○ These dimensions are relatively independent  Tend to hold up well cross‐culturally  Evidence that they have a genetic basis • Locus of Control ‐ a set of beliefs about whether one's behaviour is controlled mainly by internal or  external forces ○ Internals tend to see stronger links between the effort they put into their jobs and the  performance level they achieve  More likely to be aware of and to take advantage of information that will enable them to  perform effectively • Self‐Monitoring ‐ the extent to which people observe and regulate how they appear and behave in  social settings and relationships ○ High self‐monitors tend to gravitate toward jobs that require a degree of role‐playing and the  exercise of their self‐presentation skills (sales, law, PR, politics, etc) • Self‐Esteem ‐ the degree to which a person has a positive self‐evaluation ○ Behavioural Plasticity Theory ‐ people with low self‐esteem tend to be more susceptible to  external and social influences than those who have high self‐esteem  They are more pliable  Organizations will generally benefit from a workforce with high self‐esteem • Recent Developments in Personality and OB ○ Positive Affectivity‐propensity to view the world, including oneself and other people, in a  positive light Negative Affectivity‐propensity to view the world, including oneself and other people, in a  ○ Negative Affectivity‐propensity to view the world, including oneself and other people, in a  negative light ○ Proactive Personality ‐ a stable personal disposition that reflects a tendency to take personal  initiative across a range of activities and situations and to effect positive change in one's  environment  Proactive Behaviour‐ talking initiative to improve current circumstances or creating new  ones ○ General Self‐Efficacy ‐ a general trait that refers to an individual's belief in his ability to  perform successfully in a variety of challenging situations  Considered to be a motivational trait rather than an affective trait ○ Core Self‐Evaluations ‐ a broad personality concept that consists of more specific traits that  reflect the evaluations people hold about themselves and their self‐worth  Timothy Judge, Edwin Locke, Cathy Durham: □ Self‐esteem □ General self‐efficacy □ Locus control □ Neuroticism WHAT IS LEARNING? • Learning ‐ a relatively permanent change in behaviour potential that occurs due to practice or  experience ○ Learning in organizations can be understood in terms of taxonomies that indicate what  employees learn, how they learn, and different types of learning experiences  Practical Skills ‐ job‐specific skills, knowledge, and technical competence  Intrapersonal Skills ‐ problem solving, critical thinking, learning about alternative work  processes, and risk taking  Interpersonal Skills ‐ communicating, teamwork and conflict resolution  Cultural Awareness ‐ involves learning the social norms of organizations, understanding  company goals, business operations, and company expectations and priorities ○ Operant Learning Theory ‐ the subject learns to operate on the environment to achieve  certain consequences  1930s, psychologist B.F. Skinner investigated the behaviour of rats confined in a box  containing a lever that delivered food pellets when pulled □ Learned to pull the level to get food INCREASING THE PROBABILITY OF BEHAVIOUR • Reinforcement‐ the process by which stimuli strengthen behaviours ○ Ex. Sales commission, criticism, etc ○ Positive Reinforcement ‐ the application or addition of a stimulus that increases/maintains the  probability of some behaviour ○ Negative Reinforcement ‐ the removal of a stimulus that, in turn, increases/maintains the  probability of some behaviour • Organizational Errors Involving Reinforcement ○ Confusing Rewards with Reinforcers ‐ the reward must be made contingent on some  behaviour ○ Neglecting Diversity in Preferences for Reinforcers ‐ even if managers administer rewards  after a desired behaviour, they might fail to have a reinforcing effect ○ Neglecting Important Sources of Reinforcement  Performance Feedback ‐ providing quantitative or qualitative information on past  performance for the purpose of changing or maintaining performance in specific ways  Social Recognition‐ informal acknowledgement, attention, praise, approval, or genuine  appreciation for work well done from one individual or group to another • Reinforcement Strategies ○ Frequency of Reinforcement  Continuous ‐‐> Fast Acquisition  Partial ‐‐> Persistence ○ Delay of Reinforcement  Short ‐‐> Fast Acquisition  Short ‐‐> Fast Acquisition  Long ‐‐> Persistence REDUCING THE PROBABILITY OF BEHAVIOUR • Extinction ‐ the gradual dissipation of behaviour following the termination of reinforcement • Punishment ‐ the application of an aversive stimulus following some behaviour designed to decrease  the probability of that behaviour ○ Using Punishment Effectively  While punishment provides a clear signal as to which activities are inappropriate, it does  not by itself demonstrate which activities should replace the punished response  Punishment has a tendency to provoke a strong emotional reaction on the part of the  punished individual  Make sure the punishment is truly aversive  Punish immediately  Do not reward unwanted behaviour before or after the punishment  Do not inadvertently punish desirable behaviour SOCIAL COGNITIVE THEORY • Emphasizes the role of cognitive process in regulating people's behaviour ○ Human behaviour can best be explained through a system of triadic reciprocal causation in  which personal factors and environmental factors work together and interact to influence  people's behaviour ○ The operant learning theory and social cognitive theory complement each other in explaining  learning and OB • Modelling ‐ the process of imitating the behaviour of others ○ Learning occurs by observing or imagining the behaviour of others, rather than through direct  personal experience ○ It is self‐reinforcement that occurs in the modelling process • Self‐Efficacy ‐ beliefs people have about their ability to successfully perform a specific task ○ People can have different self‐efficacy beliefs for different tasks ○ Affected by:  Performance mastery  Observation  Verbal persuasion and social influence  Physiological state • Self‐Regulation ‐ the use of learning principles to regulate one's own behaviour ○ When there is a discrepancy between one's goal and performance, individuals are motivated  to modify their behaviour in pursuit of goal attainment (discrepancy reduction) ○ When individuals attain their goals, they are likely to set even higher and more challenging  goal (discrepancy production) ORGANIZATIONAL LEARNING PRACTICES • Organizational Behaviour Modification ‐ the systematic use of learning principles to influence  organizational behaviour • Employee Recognition Programs ‐ formal organizational programs that publicly recognize and  reward employees for specific behaviours ○ Must specify:  How a person will be recognized  The type of behaviour being encouraged  The manner of the public acknowledgement  A token or icon of the event for the recipient • Training Programs‐ planned organizational activities that are designed to facilitate knowledge and  skill acquisition to change behaviour and improve performance ○ Behaviour Modelling Training (BMT)  Describing to trainees a set of well‐defined behaviours (skills) to be learned  Providing a model(s) displaying the effective use of those behaviours  Providing opportunities for trainees to practice using those behaviours  Providing feedback and social reinforcement to trainees following practice  Providing feedback and social reinforcement to trainees following practice  Taking steps to maximize the transfer of those behaviours on the job • Career Development‐ an ongoing process in which individuals progress through a series of stages  that consist of a unique set of issues, themes, and tasks Chapter 3 ‐ Perception, Attribution, and Judgement of Others October‐06‐09 12:50 PM • Perception‐ the process of interpreting the messages of our senses to provide order and meaning to  the environment COMPONTENTS OF PERCEPTION • The Perceiver ○ The perceiver's experience, needs, and emotions can affect his perceptions of a target ○ Past experiences lead the perceiver to develop expectations, and these expectations affect  current perceptions ○ Needs unconsciously influence perceptions by causing us to perceive what we want to  perceive ○ Perceptual Defence ‐ the tendency for the perceptual system to defend the perceiver against  unpleasant emotions • The Target ○ Perception involves interpretation and the addition of meaning to the target  Ambiguous targets are especially susceptible to interpretation and addition  Perceivers have the need to solve such ambiguities ○ The perceiver does not or cannot use all the information provided by the target • The Situation ○ Every instance of perception occurs in some situational context  This context can affect what one perceives ○ The most important effect that the situation can have is to add information about the target SOCIAL INDENTITY THEORY • According to Social Identity Theory, people form perceptions of themselves based on their  characteristicsand memberships in social categories ○ Our sense of self is composed of our personal identity (unique personal characteristics:  interests, abilities, traits) and social identity (perception that we belong to various social  groups: gender, nationality, religion, occupation) • Once a category is chosen, we tend to see members of that category as embodying the most typical  attributes of that category ("prototypes") • We also form perceptions of others based on their memberships in social categories ○ Social identities are relational and comparative • We perceive people in terms of the attributes and characteristics that we associate with their social  category relative to other categories ○ Thus, your perception of others is a function of how you categorize yourself and your target ○ If the situation changes, so might the categorization and the relation between the perceiver  and the target A MODEL OF THE PERCEPTUAL PROCESS • Jerome Bruner's Model ○ Unfamiliar Target Encountered ○ Openness to Target Cues ○ Familiar Cues Encountered ○ Target Categorized ○ Cue Selectivity ○ Categorization Strengthened • Bruner's Model Illustrates ○ Perception is selective(do not use all the available cues (equally)) ○ Our perceptual system works to paint a constant picture of the target BASIC BIASES IN PERSON PERCEPTION • Primacy Effect ‐ the tendency for a perceiver to rely on early cues or first impressions • Primacy Effect ‐ the tendency for a perceiver to rely on early cues or first impressions • Recency Effect ‐ the tendency for a perceiver to rely on recent cues or last impressions • Central Traits ‐ Personal characteristics of a target person that are of particular interest to a  perceiver • Implicit Personality Theories ‐ Personal theories that people have about which personality  characteristics go together • Projection‐ the tendency for perceivers to attribute their own thoughts and feelings to others • Stereotyping ‐ the tendency to generalize about people in a certain social category and ignore  variations among them ATTRIBUTION: PERCEIVING CAUSES AND MOTIVES • Attribution ‐ the process by which causes or motives are assigned to explain people's behaviour • Dispositional Attributions ‐ Explanations for behaviour based on an actor's personality or intellect • Situational Attributions ‐ explanations for behaviour based on an actor's external situation or  environment • Consistency Cues ‐ attribution cues that reflect how consistently a person engages in some  behaviour over time ○ Unless we see clear evidence of external constraints that force a behaviour to occur, we tend  to perceive behaviour that a person performs regularly as indicative of his true motives • Consensus Cues ‐ attribution cues that reflect how a person's behaviour compares with that of  others ○ The person who acts differently from the majority is seen as revealing more of his true motives • Distinctiveness Cues ‐ attribution cues that reflect the extent to which a person engages in some  behaviour across a variety of situations • Biases in Attribution ○ Fundamental Attribution Error ‐ the tendency to overemphasize dispositional explanations for  behaviour at the expense of situational explanations  We often discount the strong effects that social roles can have on behaviour ○ Actor‐Observer Effect ‐ the propensity for actors and observers to view the causes of the  actor's behaviour differently ○ Self‐Serving Bias ‐ the tendency to take credit for successful outcomes and to deny  responsibility for failures PERSON PERCEPTION AND WORKFORCE DIVERSITY • Workforce Diversity ‐ differences among recruits and employees in characteristics such as:  ○ Gender, race, age, religion, cultural background, physical ability, or sexual orientation • Recently, some have argued that organizations should value diversity not just tolerate it  • Potential for: ○ Improved problem solving ○ Creativity ○ Recruiting and marketing (diverse labour pool) • Stereotypes and Workforce Diversity ○ Racial and ethnic  ○ Gender ○ Age • Managing Diversity ○ Select enough minority members to get them beyond token status  When this happens, the majority starts to look at individual accomplishments rather  then group membership because they can see variation in the behaviours of the  minority ○ Encourage teamwork that brings minority and majority members together ○ Ensure that those making career decisions about employees have accurate information about  them rather than having to rely on hearsay and second‐hand opinion ○ Train people to be aware of stereotypes • According to Michele Jayne and Robert Dipboye, diversity programs will be most successful when  the following actions are taken as part of a diversity initiative: ○ Build senior management commitment and accountability Conduct a thorough needs assessment ○ Conduct a thorough needs assessment ○ Develop a well‐defined strategy tied to business results ○ Emphasize team building and group process training ○ Establish metrics and evaluate the effectiveness of diversity initiatives PERCEPTIONS OF TRUST • Trust ‐ a psychological state in which one has a willingness to be vulnerable and to take risks with  respect to the actions of another party • Perceived Organizational Support ‐ employees' general belief that their organization values their  contribution and cares about their well‐being PERSON PERCEPTION IN HR • Perceptions in the Employment Interview ○ Contrast Effects ‐ previously interviewed job applicants affect an interviewer's perception of a  current applicant, leading to an exaggeration of differences between applicants ○ Derek Chapman and David Zweig  Interview structure involves 4 dimensions: □ Evaluation standardization □ Question sophistication □ Question consistency □ Rapport building • Perceptions of Recruitment and Selection ○ Signalling Theory ‐ job applicants interpret their recruitment experiences as cues or signals  about what it is like to work in an organization ○ Organizational Justice Theory ‐ job applicants tend to form more positive perceptions of the  selection process when selection procedures are perceived to be fair • Perceptions and the Performance Appraisal ○ Objective and Subjective Measures  In general, as we move up the organizational hierarchy, it becomes more difficult to find  objective indicators of performance  When objective indicators of performance do exist, they are often contaminated by  situational factors  ○ Rater Errors  Leniency ‐ the tendency to perceive the job performance of ratees as especially good  Harshness ‐ the tendency to perceive the job performance of ratees as especially  ineffective  Central Tendency ‐ the tendency to assign most ratees to middle‐range job performance  categories  Halo Effect ‐ the rating of an individual on one trait/characteristic tends to colour ratings  on other traits/characteristics  Similar‐To‐Me Effect ‐ rater gives more favourable evaluations to people who are similar  to the rater in terms of background or attitudes Chapter 4 ‐ Values, Attitudes and Work Behaviour November‐02‐09 11:31 PM • Values ‐ a broad tendency to prefer certain states of affairs over others ○ Values are motivational ○ Categories:  Intellectual  Economic  Aesthetic  Social  Political  Religious ○ Relatively stable, acquired early in life • Occupational Differences In Values ○ Value differences might be responsible for occupational stereotypes ○ Can cause conflict between organizations and within organizations when members of different  occupations are required to interact with each other ○ People choose occupations that correspond to their values • Values Across Cultures ○ Values are different across cultures  Has caused the failure of many business negotiations, etc ○ Work Centrality  Work itself is valued differently across cultures  Would you continue to work if you won the lottery? □ Japan scored very high (work is highly valued) □ Belgians and American scored average □ British scored low  Those who value work highly, tend to work more hours ○ Hofestede's Study  Study of over 116,000 IBM employees from 40 countries about their work‐related values  Four Basic Dimensions: □ Power Distance ‐ the extent to which an unequal distribution of power is accepted  by society members □ Uncertainty Avoidance ‐ the extent to which people are uncomfortable with  uncertain and ambiguous situations □ Masculinity/Femininity  more masculine cultures clearly differentiate gender roles, support the  dominance of men, and stress economic performance  More feminine cultures accept fluid gender roles, stress sexual equality, and  stress quality of life □ Individualism/Collectivism  Individualistic societies stress independence, individual initiative, and  privacy  Collective cultures favour interdependence and loyalty to family or clan □ Long/Short‐term Orientation  Long‐term ‐‐> stress persistence, perseverance, thrift, and close attention to  status differences  Short‐term ‐‐> stress personal steadiness and stability, face‐saving, and  social niceties • Implications of Cultural Variation ○ Exporting OB Theories  A good fit between company practices and the host culture is important  The answers to "How should I manage?" are different for each country □ Hard to 'export' an OB theory Importing OB Theories ○ Importing OB Theories  Not all theories and practices that concern OB are designed in N America or even in the  West □ Japanese management ‐‐> just in time production  Understanding cultural value differences can enable organizations to successfully import  management practices by tailoring the practice to the home culture's concerns ○ Appreciating Global Customers  Must appreciate cultural differences in values to understand the needs and tastes of  customers/clients around the world  Also important when the customers enter your own cultures ○ Developing Global Employees  Companies need to select, train, and develop employees to have much better  appreciation of differences in cultural values and the implications of these difference for  behaviour in organizations WHAT ARE ATTITUDES? • Attitude ‐ a fairly stable evaluative tendency to respond consistently to some specific object,  situation, person, or category of people ○ Often influence behaviour ○ Belief + Value = Attitude ‐‐> Behaviour • Organizations often attempt to change employee attitudes ○ Most attempts at attitude change are initiated by a communicator who tries to use persuasion  of some form to modify the beliefs or values of an audience that supports a currently held  attitude WHAT IS JOB SATISFACTION? • Job Satisfaction ‐ a collection of attitudes that workers have about their jobs ○ Facet Satisfaction  The tendency of an employee to be more or less satisfied with various facets of the job  Work itself, compensation, career opportunities, recognition, benefits, working  conditions, supervision, co‐workers, organizational policy ○ Overall Satisfaction  An overall/summary indicator of a person's attitude toward their job that cuts across  various facets  Average/total of the attitudes individuals hold toward various facets of the job ○ Job Descriptive Index (DJI)  5 facets of satisfaction: (Y or N to various sub‐headings) □ Work □ People □ Promotions □ Supervision □ Pay  Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) □ Very satisfied to Very dissatisfied  The competence of my supervisor in making decisions  The way my job provides for steady employment  The chance to do things for other people  My pay and the amount of work I do WHAT DETERMINES JOB SATISFACTION? • There are often differences in job satisfaction (according to DJI or MSQ) across different jobs ○ There are also differences among individuals performing the SAME job • Discrepancy Theory ‐ a theory that job satisfaction stems from the discrepancy between the job  outcomes wanted and the outcomes that are perceived to be obtained ○ People's perception of the job, etc may be different • Fairness ○ Distributive Fairness ‐ occurs when people receive what they think they deserve from their  jobs jobs ○ Equity Theory ‐ job satisfaction stems from a comparison of the inputs one invests in a job and  the outcomes one receives in comparison with the inputs and outcomes of another  person/group  Inputs ‐ anything that people give up, offer, or trade to their organization in exchange  for outcomes □ Education, training, seniority, hard work, high‐quality work  Outcomes‐ factors that an organization distributes to employees in exchange for inputs □ Pay, career opportunities, supervisions, nature of work, etc  Equitable distribution of outcomes contributes to job satisfaction by providing for  feelings of distributive fairness  Corresponds to N. American culture □ In more collective cultures equality of outcomes might produce more feelings of  distributive fairness □ In more feminine cultures, allocating according to need (rather than performance)  might provide more distributive fairness ○ Procedural Fairness (Procedural Justice) ‐ occurs when the process used to determine work  outcomes is seen as reasonable  Performance evaluations, pay raises, promotions, layoffs, work assignments □ People want to be involved in the decisions  Factors.....The Allocator: □ Follows consistent procedures over time and across people □ Uses accurate information and appears unbiased □ Allows 2‐way communication during the allocation process □ Welcomes appeals of the procedure or allocation ○ Interactional Fairness ‐ occurs when people feel they have received respectful and informative  communication about an outcome  Often people who experience procedural unfairness are dissatisfied with the "system" □ On the other hand, people who experience interactional unfairness are more likely  dissatisfied with the boss • Disposition ○ Could your own personality affect job satisfaction?  Some people are predisposed by virtue of their personalities to be more or less satisfied  despite changes in discrepancy or fairness ○ In general, people who are more optimistic and proactive report higher job satisfaction • Mood and Emotion ○ Emotions ‐ intense, often short‐lived feelings caused by a particular event  Affective Events Theory (Howard Weiss and Russell Cropanzano) □ Reminds us that jobs actually consist of a series of events and happenings that  have the potential to provoke emotions or to influence moods, depending on how  we appraise these events and feelings  Emotional Contagion ‐ tendency for moods and emotions to spread between people or  throughout a group  Emotional Regulation ‐ Requirement for people to conform to certain "display rules" in  their job behaviour in spite of their true mood or emotions □ Service staff must be happy, not affected by angry customers, etc □ The frequent need to suppress negative emotions takes a toll on job satisfaction  and increases stress □ Do organizations pay a premium for emotional labour? (Glom, Kammeyer‐ Mueller, Rotundo)  Those in occupations with high cognitive demands tend to be paid more  when the jobs are also high in emotional labour (diagram p.132) ○ Mood ‐ less intense, longer‐lived and more diffuse feelings • Key Contributors to Job Satisfaction ○ Mentally Challenging Work ‐ tests employees skill and abilities, allows them to set their own  work pace, clear feedback regarding performance ○ Adequate Compensation ‐ pay and satisfaction are positively related, however, not everyone  is equally desirous of money is equally desirous of money ○ Career Opportunities ‐ opportunities for promotion (personal self‐worth) ○ People ‐ friendly, considerate, good‐natured superiors and co‐workers contribute to job  satisfaction CONSEQUENCES OF JOB SATISFACTION • Absence from Work ○ Rate as Husky Injection Systems is much lower than other organizations ○ Annual costs of absenteeism: America $46B, Canada $10B  Sick pay, lost productivity, chronic overstaffing to compensate for absentees ○ Less satisfied employees are more likely to be absent ○ Other Constraining Factors:  Illness, weather conditions, other problems  Opportunities for off‐the‐job satisfaction on a missed day vary (might love your job but  life skiing more)  Attendance control policies that can influence absence more than satisfaction does □ No pay for missed days, etc  Might be unclear to employees how much absenteeism is reasonable or sensible □ Look to peer behaviour ‐‐> absence culture • Turnover ○ Resignation from an organization, and it can be incredibly expensive  Hiring, training, developing to proficiency of a replacement employee  □ Intangible costs  Work group disruption, loss of employees who informally acquire special  skills and knowledge over time on a job ○ Reasons why satisfied people sometimes quit their jobs, or dissatisfied people stay:  Certain `shocks (marital breakup, birth of a child, unsolicited job offer in an attractive  location) might stimulate turnover   An employee's dissatisfaction with his specific job might be offset by a strong  commitment to the overall values and mission of the organization  An employee might be so embedded in the community (involvement) that he is willing  to endure a dissatisfying job rather than move  A weak job market might result in limited employment opportunities ○ Honeymoon‐Hangover Effect  Bad facets of the old job are gone, the good facets of the new job are apparent, and the  bad facets of the new job are not yet known  Over time, as these bad facets are recognized, a "hangover effect" can occur in which  overall satisfaction with the new job decreases • Performance ○ Job satisfaction is associated with job performance (however the connection is complicated) ○ "a happy worker is a productive worker"  Relationship goes both ways  When good performance is followed by rewards, employees are more likely to be  satisfied • Organizational Citizenship Behaviour ○ Voluntary, informal behaviour that contributes to organizational effectiveness ○ In many cases, the formal performance evaluation system does not detect and reward it ○ Examples:  Helping coworkers (software problem, etc)  Conscientiousness (to details)  Good sport  Courtesy and cooperation • Customer Satisfaction and Profit ○ Can employee satisfaction affect customer satisfaction? ○ Studies have shown that organizations with higher average levels of employee satisfaction are  more effective  Reduced absenteeism and turnover contribute to the seamless delivery of service, as do  the OCBs that stimulate teamwork the OCBs that stimulate teamwork WHAT IS ORGANZIATION COMMITMENT? • Organizational Commitment‐ an attitude that reflects the strength of the linkage between an  employee and an organization ○ Affective Commitment ‐ commitment based on identification and involvement with an  organization (want to stay) ○ Continuance Commitment ‐ Commitment based on the costs that would be incurred in leaving  an organization (have to stay) ○ Normative Commitment‐ commitment based on ideology or a feeling of obligation to an  organization (should stay) • Key Contributors to Organizational Commitment ○ Affective Commitment ‐‐> interesting, satisfying work ○ Continuance Commitment ‐‐> pension funds, promotions, integration in the community ○ Normative Commitment ‐‐> tuition reimbursements, special training, identification with the  organization's product/service • Consequences of Organizational Commitment ○ All forms of commitment reduce turnover intentions, and actual turnover ○ Very high levels of commitment can cause conflict between family and work life Chapter 5 ‐  Theories of Work Motivation November‐10‐09 12:29 PM WHAT IS MOTIVATION? • Motivation‐ the extent to which persistent effort is directed toward a goal ○ Effort ‐ the strength of a person's work‐related behaviour ○ Persistence‐ how consistent the person's work‐related behaviour is ○ Direction ‐ quality of work  Do worker's channel persistent effort in a direction that benefits the organization? ○ Goals ‐ we assume that motivated people act to enhance organizational objectives  Of course, employees can also be motivated by goals that are contrary to the objectives  of the organization • Intrinsic Motivation‐ stems from the direct relationship between the worker and the task ○ It is usually self‐applied ○ Feelings of achievement, challenge, etc • Extrinsic Motivation‐ stems from the work environment external to the task ○ Usually applied by others ○ Supervision, pay, etc • The distinction between intrinsic and extrinsic motivation has been the subject of great debate • Performance ‐ the extent to which an organizational member contributes to achieving the objectives  of the organization ○ While motivation contributes to performance, the relationship is not one‐to‐one because a  number of other factors also influence performance ○ General Cognitive Ability ‐ a person's basic information processing capacities and cognitive  resources  Usually measured by a number of specific aptitude tests ○ Emotional Intelligence‐ the ability to understand and manage one's own and other's feelings  and emotions  EI Model (Peter Salovey and John Mayer) □ Perception of Emotions ‐ the ability to perceive emotions and to accurately  identify one's own emotions and the emotions of others  Most basic level of EI □ Integration and Assimilation of Emotions ‐ the ability to use and assimilate  emotions and emotional experiences to guide and facilitate one's thinking and  reasoning  One is able to use emotions in functional ways, such as making decisions  Also involves being able to shift one's emotions and generate new emotions  that can help one to see things in different ways □ Knowledge and Understanding ‐ being able to understand emotional information,  the determinants and consequences of emotions, and how emotions evolve and  change over time  Understand how different situations and events generate emotions as well  as how they and others are influenced by  various emotions □ Management of Emotions ‐ the ability to manage one's own and others' feelings  and emotions as well as emotional relationships   Requires one to have mastered the previous stages  Able to regulate, adjust, and change his own emotions as well as other's  emotions to suit the situation • Motivational interventions, such as linking pay to performance, simply will NOT work if employees  are deficient in important skills and abilities WHAT IS EMPLOYEE ENGAGEMENT? • Engagement ‐ the extent to which an individual immerses his true self into his work roles ○ When people are engaged, they employ and express themselves physically, cognitively, and  emotionally, during role performances emotionally, during role performances ○ Attention ‐ the amount of time one spends thinking about a role ○ Absorption ‐ being engrossed in a role and the intensity of one's focus on his role ○ What Factors Contribute to People's Engagement at Work?  Psychological Meaningfulness ‐ when there are incentives to engage □ Return on their investment, feel worthwhile, useful, valuable, and not taken for  granted  Psychological Safety ‐ when people can employ and express themselves without fear of  negative consequences to their self‐image, status or career  Psychological Availability‐ when people feel they have the physical, emotional, and  cognitive resources required to engage themselves in a situation NEED THEORIES OF WORK MOTIVATION • Need Theories ‐ motivation theories that specify the kinds of needs people have and the condition  under which they will be motivated to satisfy these needs in a way that contributes to performance ○ NEEDS ‐‐> BEHAVIOUR ‐‐> INCENTIVES AND GOALS • Maslow's Hierarchy of  Needs ‐ a 5‐level hierarchical need theory of motivation that specifies that  the lowest‐level unsatisfied need has the greatest motivating potential 1) Physiological Needs ‐ includes needs that must be satisfied for the person to survive  Food, water, oxygen, and shelter  Organizational Factors‐ minimum pay necessary for survival and working conditions that  promote existence 2) Safety Needs ‐ includes needs for security, stability, freedom from anxiety, and a structured  and ordered environment  Organizational Conditions‐ safe working conditions, fair and sensible rules and  regulations, job security, a comfortable work environment, pension and insurance plans,  and pay above the minimum need for survival 3) Belongingness Needs ‐ include needs for social interaction, affection, love, companionship,  and friendship  Organizational Factors‐ opportunity to interact with other on the job, friendly and  supportive supervision, opportunity for teamwork, and opportunity to develop new  social relationships 4) Esteem Needs ‐ needs for feelings of adequacy, competence, independence, strength, and  confidence, and the appreciation and recognition of these characteristics by others  Organizational Factors‐opportunity to master tasks leading to feelings of achievement  and responsibility □ Awards, promotions, prestigious job titles, professional recognition 5) Self‐Actualization Needs ‐ most difficult to define  Involve the desire to develop one's true potential as an individual to the fullest extent  and to express one's skills, talents, and emotions in a manner that is most personally  fulfilling  Organizational Factors‐ absorbing jobs with the potential for creativity and growth as  well as a relation of structure to permit self‐development and personal progression • Alderfer's ERG Theory ‐ a 3‐level hierarchical need theory of motivation (existence, relatedness,  growth) that allows movement up and down the hierarchy ○ Existence Needs ‐ are satisfied by some material substance or conduction   Respond closely to Maslow's physiological needs and to those safety needs that are  satisfied by material conditions rather than interpersonal relation □ Food, shelter, pay, and safe working conditions ○ Relatedness Needs ‐ are satisfied by open communication and the exchange of thoughts and  feelings with other organizational members  Correspond closely to Maslow's belongingness needs and the those esteem needs that  involve feedback from others ○ Growth Needs ‐ are fulfilled by strong personal involvement in the work setting  Involve the full utilization of one's skills and abilities and the creative development of  new skills and abilities  Correspond to Maslow's need for self‐actualization and the aspect of his esteem needs  that concern achievement that concern achievement ○ Does NOT assume that a lower‐level need must be gratified before a less concrete need  becomes operative (no hierarchy of needs) ○ The more lower‐level needs are gratified, the more higher‐level need satisfaction is desired ○ The less higher‐level needs are gratified, the more lower‐level need satisfaction is desired • McClelland's Theory of Needs ‐ a non‐hierarchical need theory of motivation that outlines the  conditions under which certain needs result in particular patterns of motivation ○ Needs reflect relatively stable personality characteristics that one acquires through early life  experiences and exposure to selected aspects of one's society ○ Need for Achievement ‐ a strong desire to perform challenging tasks well  A preference for situations in which personal responsibility can be taken for outcomes  A tendency to set moderately difficult goals that provide for calculated risks  A desire for performance feedback ○ Need for Affiliation ‐ a strong desire to establish and maintain friendly, compatible  interpersonal relationships ○ Need for Power ‐ a strong desire to influence others, making a significant impact or impression • Managerial Implications of Need Theories ○ Appreciate Diversity  The lack of support for the fairly rigid need hierarchy suggests that managers must be  adept at evaluating the needs of individual employees and offering incentives or goals  that correspond to their own needs ○ Appreciate Intrinsic Motivation PROCESS THEORIES OF WORK MOTIVATION • Process Theories ‐ motivation theories that specify the details of how motivation occurs • Expectancy Theory (Victor Vroom) ‐ a process theory that states that motivation is determined by  the outcomes that people expect to occur as a result of their actions on the job ○ Outcomes ‐ consequences that follow work behaviour ○ Instrumentality ‐ the probability that a particular first‐level outcome (high productivity) will be  followed by a particular second‐level outcome (pay, sense of accomplishment, etc) ○ Valence ‐ the expected value of work outcomes  The extent to which they are attractive or unattractive ○ Expectancy ‐ the probability that a particular first‐level outcome can be achieved ○ Force ‐ the effort directed toward a first‐level outcome ○ All depend on the perceptual system of the person whose motivation is being analyzed • Managerial Implications of Expectancy Theory ○ Boost Expectancies  One of the most basic things managers can do is ensure that their employees expect to  be able to achieve first‐level outcomes that are of interest to the organization  Usually enhanced by providing proper equipment and training, demonstrating correct  work procedures, carefully explaining how performance is evaluated, and listening to  employee performance problems ○ Clarify Reward Contingencies  Attempt to ensure that the paths between first and second‐level outcomes are clear ○ Appreciate Diverse Needs • Equity Theory ‐ a process theory that states that motivation stems from a comparison of the inputs  one invests in a job and the outcomes one receives in comparison with the inputs and outcomes of  another person or group ○ Individuals are motivated to maintain an equitable exchange relationship ○ Gender and Equity ‐ when judging the fairness of the outcomes that they perceive, men tend  to compare themselves with other men  ○ Managerial Implications of Equity Theory  Perceived underpayment will have a variety of negative motivational consequences for  the organization • Goal Setting Theory ○ Goal Setting ‐ a motivational technique that uses specific, challenging, and acceptable goals  and provides feedback to enhance performance and provides feedback to enhance performance ○ Goal Specificity ‐ goals that have an exact level of achievement for people to accomplish in a  particular time frame ○ Goal Challenge ‐ when goals become so difficult that they are perceived as impossible to  achieve, they will lose their potential to motivate  ○ Goal Commitment ‐ the effect of goals on performance is strongest when individuals have  high goal commitment ○ Goal Feedback ‐ goals are most beneficial when they are accompanied by ongoing feedback  that enables the person to compare current performance with the goal • Enhancing Goal Commitment ○ Participation ‐ sometimes participation in goal setting increases performance, and sometimes  it does not  If goal commitment is a potential problem, participation might prove beneficial  Depends on how much employees trust their boss  Participation may increase the difficulty of goals ○ Rewards ‐ goal setting should be compatible with any system to tie pay to performance that  already exists for the job in question ○ Supportiveness ‐ for goal setting to work properly, supervisors must demonstrate a desire to  assist employees in goal accomplishment and behave supportively if failure occurs, even  adjusting the goal downward if it proves to be unrealistically high • Goal Orientation ○ Learning Goal ‐ process‐oriented goals that focus on learning and enhance understanding of a  task and the use of task strategies  Individuals are more concerned about learning something new and getting better at  something  Positively related to sales performance, effort, self‐efficacy, and goal setting level ○ Performance Goals ‐ outcome‐oriented goals that focus attention on the achievement of  specific performance outcomes  Individuals are more concerned with demonstrating their competence in performing a  task by seeking favourable judgments and avoiding negative judgements  Focus on outcome of their performance ○ Has been found to be a stable individual difference ○ Can influence performance as well as cognitive, affective, and motivational processes ○ Managerial Implications  Set specific and challenging goals and provide ongoing feedback so that individuals can  compare their performance with the goal  While goals can be motivational in certain circumstances, they obviously have some  limitations DO MOTIVATIONAL THEORIES TRANSLATE ACROSS CULTURES? • Cultures differ in how they define achievement ○ In collective societies where group solidarity is dominant, achievement may be more group  oriented than in individualistic societies • Reward allocation based on equality rather than equity? • Change goals and goal setting process to fit the culture  Chapter 6 ‐ Motivation in Practice November‐24‐09 12:33 PM MONEY AS A MOTIVATOR • The money that employees receive in exchange for organizational membership is in reality a package  made up of pay and various fringe benefits that have dollar values ○ Insurance plans, sick leave, vacation time, etc • Employees seriously underestimate pay as a motivator ○ Financial incentives and pay‐for‐performance plans have been found to increase performance  and lower turnover • Linking Pay to Performance on Production Jobs ○ Piece‐Rate ‐ a pay system in which individual workers are paid a certain sum of money for each  unit of production completed ○ Wage Incentive Plans ‐ various systems that link pay to performance on production jobs • Potential Problems with Wage Incentives ○ Lowered Quality ‐ spending less time on each piece to be able to make more ○ Differential Opportunity ‐ depends on the resources available to the employees of a certain  company  ○ Reduced Cooperation‐ workers will stop performing regular tasks that are not associated with  the pay‐per‐unit incentive ○ Incompatible Job Design ‐ hard to implement on an assembly line ‐‐> each worker depends on  the last ○ Restriction of Productivity‐ the artificial limitation of work output that can occur under wage  incentive plans  Workers feel that increased productivity due to incentive will lead to reductions in the  workforce  Workers fear that pay will be cut to reduce labour costs • Linking Pay to Performance on White‐Collar Jobs ○ Merit Pay Plans ‐ systems that attempt to link pay to performance on white‐collar jobs  Based on year end evaluations  Paid on top of salary  Employed with much greater frequency than wage incentive plans • Potential Problems with Merit Pay Plans ○ Low Discrimination‐ managers might be unwilling to discriminate between good and poor  performers  Bad rating systems, biases, etc ○ Small Increases ‐ merit increases may simply be too small to be effective motivators  Lump Sum Bonus ‐ merit pay that is awarded in a single payment and not built into base  pay ○ Pay Secrecy ‐ even if merit pay is administered fairly, is contingent on performance, and is  generous, employees might remain ignorant of these facts because they have no way of  comparing their own merit  treatment with that of others  Employees then try to guess at others' pay, and are usually wrong • Using Pay to Motivate Teamwork ○ Profit Sharing ‐ the return of some company profit to employees in the form of a cash bonus or  a retirement supplement  Unlikely to be highly motivational  Too many factors are beyond the control of the workers ○ Employees Stock Ownership Plans (ESOPs) ‐ incentive plans that allow employees to own a set  amount of a company's shares and provide employees with a stake in the company's future  earnings and success  Increase employee loyalty and motivation  Works best in small organizations ○ Gainsharing ‐ a group pay incentive plan based on productivity or performance improvements  over which the workforce has some control over which the workforce has some control  Committees and excessive workforce participation  Scanlon Plan (1930s) □ Stressed participatory management and joint problem between employees and  managers □ Use the pay system to reward employees for this cooperative behaviour ○ Skill‐Based Pay ‐ a system in which people are paid according to the number of job skills they  have acquired  Training costs can be high  CHART ON P. 197 JOB DESIGN AS A MOTIVATOR • Traditional Views of Job Design ○ From the beginning of the Industrial Revolution until the 1960s, the prevailing philosophy  regarding the design of most non‐managerial jobs was job simplification  Specialization ‐ breaking down labour into very small, simple tasks ○ Once the workforce was better educated, however, and their basic needs were fairly well met  behavioural scientists began to question the impact of job simplification on performance,  customer satisfaction, and the quality of working life • Job Scope and Motivation ○ Job Scope ‐ the breadth (number of activities) and depth (degree of discretion or control the  worker has) of a job  The higher each feature, the higher the "job scope"  GRAPH P. 200  One way to increase the scope of a job is to assign employees stretch assignments □ Offer employees  challenging opportunities to broaden their skills by working on a  variety of tasks with new responsibilities • The Job Characteristics Model (Hackman and Oldham) ○ Core Job Characteristics  Skill Variety ‐ the opportunity to do a variety of job activities using various skills and  talents  Autonomy ‐ the freedom to schedule one's own work activities and decide work  procedures  Task Significance‐ the impact that a job has on other people  Task Identity ‐ the extent to which a job involves doing a complete piece of work, from  beginning to end  Feedback ‐ information about the effectiveness of one's work performance ○ Job Diagnostic Survey (JDS)  Measure core characteristics of jobs (7 point scales)  Managerial jobs are higher on core characteristics than "keypunching" jobs  Motivating Potential Score = (SV + TI + TS)/3 x Autonomy x Job Feedback ○ Critical Psychological States  Work will be intrinsically motivating when it is perceived as meaningful □ When workers feel responsible for the outcomes of their work □ When the workers has knowledge about his progress ○ Outcomes  Intrinsic motivation  General satisfaction  Reduced absenteeism and turnover ○ Moderators  Jobs that are high in motivating potential do not always lead to favourable outcomes  Moderating Variables □ Job‐Relevant Knowledge and Skill □ Growth Need Strength ‐ the extent to which people desire to achieve higher‐order  need satisfaction by performing jobs □ Context Satisfactions (pay, supervision, company policy) • Job Enrichment Job  Enrichment ‐ the design of jobs to enhance intrinsic motivation, quality of working life,  ○ Job  Enrichment ‐ the design of jobs to enhance intrinsic motivation, quality of working life,  and job involvement ○ Job Involvement‐ a cognitive state of psychological identification with one's job and the  importance of work to one's total self image ○ Many job enrichment schemes combine task, establish client relationships, reduce  supervision, form teams, or make feedback more direct ○ Potential Problems with Job Enrichment  Poor Diagnosis □ Job Enlargement ‐ increasing job breadth by giving employees more tasks at the  same level to perform but leaving other core characteristics unchanged □ Job Engorgement ‐ enriching jobs that are already perceived as too rich  Lack of Desire or Skill □ Some workers lack the desire or skill to have an enriched job   Could pose large training and other costs on them  Demand for Rewards □ Occasionally, workers who experience job enrichment ask for greater extrinsic  rewards  Union Resistance □ Fewer job classifications mean more opportunities for flexibility by combining  tasks and using team approaches  As opposed to job security which is sought by the unions  Supervisory Resistance □ An "enrichment" of a supervisor's subordinates in effect "disenriches" his job MANAGEMENT BY OBJECTIVES • Management By Objectives (MBO) (Peter Drucker) ‐ an elaborate, systematic, ongoing program  designed to facilitate goal establishment, goal accomplishment, and employee development ○ Manager meets with employee to develop and agree on employee objectives for the future ○ Periodic meeting to monitor employee progress in achieving objectives ○ Appraisal meeting is held to evaluate the extent to which objectives have been met ○ MBO cycle is repeated • Difficult, time consuming process • Must have the full commitment of top management • Even with the best intentions, setting specific, quantifiable objectives, can be a difficult process ○ Overemphasis on measurable objectives at the expense of more qualitative objectives ALTERNATIVE WORKING SCHEDULES AS MOTIAVTORS FOR A DIVERSE WORKFORCE • Flex‐Time ‐ an alternative work schedule in which arrival and departure times are flexible ○ Not a good strategy when employees are highly interdependent (assembly line) • Compressed Workweek ‐ employees work fewer than the normal five days a week but still put in a  normal number of hours per week ○ Possibility of reduced customer service ○ Negative effects of fatigue from longer workdays • Job Sharing ‐ 2 part‐time employees divide the work of a full‐time job ○ Effective strategy for avoiding layoffs • Telecommuting‐ employees are able to work at home but stay in touch with their offices through  the use of communications technology (computer network, voice mail, email, etc) ○ Distance Staffing ○ Problems  Decreased visibility when promotions are considered  Problems in handling rush projects  Workload spill‐over for non‐telecommuters   Distractions in the home environment Chapter 7 ‐ Groups and Teamwork December‐18‐09 1:51 PM WHAT IS A GROUP • Group ‐ two or more people interacting interdependently to achieve a common goal • Formal Work Groups ‐ Groups that are established by organizations to facilitate the achievement of  organizational goals • Informal Groups ‐ Groups that emerge naturally in response to the common intersects of  organizational members GROUP DEVELOPMENT • Typical Stages of Group Development ○ Forming ‐ This situation is often ambiguous, and members are aware of their dependency on  each other ○ Storming ‐ Conflict often emerges ‐‐> confrontation and criticism occur as members determine  whether they will go along with the way the group is developing  Sorting out roles and responsibilities is often at issue here  Problems are more likely to happen earlier, rather than later, in group development ○ Norming ‐ members resolve the issues that provoked the storming, and they develop social  consensus  Compromise is often necessary   Interdependence is recognized, norms are agreed to, and the group becomes more  cohesive  Information and opinions flow freely ○ Performing ‐ the group devotes it energies toward task accomplishment  Achievement, creativity, and mutual assistance are prominent themes of this stage ○ Adjourning ‐ rites and rituals that affirm the group's previous successful development are  common  Members often exhibit emotional support for each other ○ Not all groups go through these stages of development  The process applies mainly to new groups that have never met before • Punctuated Equilibrium Model (Connie Gersick) ‐ a model of group development that describes how  groups with deadlines are affected by their first meetings and crucial midpoint transactions ○ Phase 1 ‐ begins with the first meeting and continues until the midpoint in the group's  existence  Assumptions, approaches, and precedents that members develop in the first meeting  end up dominating the first half of the group's life  Although it gathers information and holds meetings, the group makes little visible  progress toward the goal ○ Midpoint Transactions ‐ occurs at almost exactly the halfway point in time toward the group's  deadline  Marks a change in the groups approach, and how the group manages it is critical for the  group to show progress ○ Phase 2 ‐ decisions and approaches adopted at the midpoint get plated out   Concludes with a final meeting that reveals a burst of activity and a concern for how  outsiders will evaluate the product GROUP STRUCTURE AND ITS CONSEQUENCES • Group Structure ‐ the characteristics of the stable social organizations of a group ○ Group Size ○ Size and Satisfaction ‐ members of larger groups rather consistently report less satisfaction  with group membership than those who find themselves in smaller groups ○ Size and Performance  Additive Tasks ‐ group performance is dependent on the sum of the performance of  individual group members individual group members  Disjunctive Tasks ‐ group performance is dependent on the performance of the best  group member  Process Losses ‐ group performance difficulties stemming from the problems of  motivating and coordinating larger groups  Conjunctive Tasks ‐ group performance is limited by the performance of the poorest  group member • Diversity of Group Members ‐ more diverse groups have a more difficult time communicating  effectively and becoming cohesive  ○ Diverse groups sometimes perform better when the task requires cognitive, creativity‐ demanding tasks and problem solving rather than more routine work because members  consider a broader array of ideas • Group Norms ‐ collective expectations that members of social unites have regarding the behaviour  of each other ○ Some Typical Norms  Dress norms  Reward allocation norms □ Equity □ Equality □ Reciprocity □ Social responsibility  Performance norms • Roles ‐ positions in a group that have a set of expected behaviours attached to them ○ Roles represent "packages" of norms that apply to particular group members ○ Designated (Assigned) Roles ‐ formally prescribed by an organization as a means of dividing  labour and responsibility to facilitate task achievement ○ Emergent Roles ‐ develop naturally to meet the social‐emotional needs of group members or  to assist in formal job accomplishment ○ Role Ambiguity ‐ lack of clarity of job goals or methods  Confusion about how performance is evaluated, how good performance can be  achieved, or what the limits of one's authority and responsibility are  Organizational Factors  The Role Sender  The Focal Person ○ Role Conflict ‐ a condition of being faced with incompatible role expectations  Intrasender Role Conflict ‐ a single role sender provides incompatible role expectations  to a role occupant  Intersender Role Conflict ‐ 2 or more role senders provide a role occupant with  incompatible expectations  Interrole Conflict ‐ Several roles are held by a role occupant involve incompatible  expectations  Person‐Role Conflict‐ role demands call for behaviour that is incompatible with the  personality or skills of a role occupant • Status ‐ the rank, social position, or prestige accorded to group members ○ Formal Status Systems ‐ represents management's attempt to publicly identify those people  who have higher status than others  Status Symbols ‐‐> title, particular working relationships, pay packages, work schedules,  and the physical working environment ○ Informal Status Systems ‐ not well advertised, and might lack conspicuous symbols and  systematic support that people usually accord the formal system ○ Consequences of Status Differences ‐ have a paradoxical effect on communication patterns  Most people like to communicate with others at their own status level or higher, rather  than with people below them  If status differences are large, people can be inhibited from communicating upward  Higher‐status members do more talking and have more influence GROUP COHESIVENESS • Group Cohesiveness‐ the degree to which a group is especially attractive to its members • Group Cohesiveness‐ the degree to which a group is especially attractive to its members ○ Cohesiveness is a relative, rather than absolute, property of groups • Factors Influencing Cohesiveness ○ Threat and Competition ○ Success ○ Member Diversity ○ Size ‐ larger groups have a more difficult time becoming and staying cohesive ○ Toughness of Initiation • Consequences of Cohesiveness ○ More Participation in Group Activities  Voluntary turnover should be low  Absenteeism should be low ○ More Conformity  Members of cohesive groups are especially motivated to engage in activities that will  keep the group cohesive  ○ More Success  In highly cohesive groups, the productivity of individual group members tends to be  fairly similar to that of other members. In less cohesive groups there is more variation in  productivity  Highly cohesive groups tend to more OR less productive than less cohesive groups  depending on a number of variables ○ Cohesive groups tend to be successful in accomplishing what they wish to accomplish SOCIAL LOAFING • Social Loafing ‐ the tendency to withhold physical or intellectual effort when performing a group task ○ Free‐Rider Effect ‐ people lower their effort to get a free ride at the expense their fellow group  members ○ Sucker Effect ‐ people lower their effort because of the feeling that others are free riding ○ Way to Counteract Social Loafing  Make individual performance more visible  Make sure that the work is interesting  Increase feelings of indispensability  Increase performance feedback  Reward group performance DESIGNING EFFECTIVE WORK TEAMS • J. Richard Hackman ‐ a work group is effective when: ○ Its physical or intellectual output is acceptable to management and to the other parts of the  organization that use this output ○ Group members' needs are satisfied rather than frustrated by the group ○ The group experience enables members to continue to work together • Self‐Managed Work Teams ‐ work groups that have the opportunity to do challenging work under  reduced supervision ○ Tasks for Self‐Managed Teams  Should be complex and challenging, requiring high interdependence among team  members for accomplishment  Should have the characteristics of enriched jobs ○ Composition of Self‐Managed Teams  Stability  Size ‐ should be as small as is feasible (to keep coordination problems to a minimum)  Expertise  Diversity ‐ a team should have members who are similar enough to work well together  and diverse enough to bring a variety of perspectives and skills to the task at hand ○ Supporting Self‐Managed Teams  Training  Technical training  Social skills  Social skills  Language skills  Business training  Rewards   Management • Cross‐Functional Teams ‐ work groups that bring people with different functional specialties  together to better invent, design, or deliver a product or service ○ Principles for Effectiveness  Composition ‐ all relevant specialties are obviously necessary, and effective teams are  sure not to overlook anyone  Superordinate Goals‐ attractive outcomes that can only be achieved by collaboration  Physical Proximity  Autonomy  Rules and Procedures  Leadership • Virtual Teams‐ work groups that use technology to communicate and collaborate across time,  space, and organizational boundaries ○ Advantages of Virtual Teams  Around‐the‐clock work  Reduced travel time and cost  Larger talent pool ○ Challenges of Virtual Teams  Miscommunication  Trust  Isolation  High Costs  Management Issues ○ Lessons Concerning Virtual Teams  Recruitment‐ chose team members carefully in terms of attitude and personality so that  they are exited about these types of teams and can handle the independence and  isolation that often define them □ Find people with good interpersonal skills, not just technical expertise  Training ‐ invest in training for both technical and interpersonal skills  Personalization‐ encourage team members to get to know each other  Goals and Ground Rules ‐ team leaders should define goals clearly, set rules for  communication standards and responses, and provide feedback to keep team members  informed of progress and the big picture Chapter 8 ‐ Social Influence, Socialization, and Culture January‐05‐10 12:43 PM SOCICAL INFLUENCE IN ORGANIZATIONS • Information Dependence ‐ reliance on others for information about how to think, feel, and act • Effect Dependence ‐ Reliance on others due to their capacity to provide rewards and punishments SOCIAL INFLUENCE IN ACTION • Motives for Social Conformity ○ Compliance ‐ conformity to a social norm prompted by the desire to acquire rewards or avoid  punishment ○ Identification ‐ conformity to a social norm prompted by perceptions that those who promote  the norm are attractive or similar to one‐self ○ Internalization ‐ conformity to a social norm prompted
More Less

Related notes for Business Administration 2295F/G

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.