Textbook Notes (363,094)
Canada (158,187)
Psychology (4,731)
Chapter 1

Chapter 1 --> Strategic Management

10 Pages
Unlock Document

Western University
Psychology 2075
Hayden Woodley

Strategic Management Chapter One: Creating Competitive Advantages: An Overview  • An organization’s performance is directly linked to the choices its managers make about their strategy  and the organization’s ability to execute it well  o Walmart’s aggressive move to Canada  Shut down Eaton’s and Kmart   Bombardiers successfully competed against global powerhouses  • Case Study – IMAX o Canadian company o Used to only be in special purpose locations like museums  o Wasn’t compatible with movie theaters  o Stock price started at $5 but b/c strategy was so good went up to $30 in 6 years  o But then fell to 59 cents in 2001 b/c of soft economy and multiplex screens  o Brought in new, younger people to form a new strategy  o Sought closer collaboration with Hollywood studios and created new business model   Offered to shoulder costs of installation and do joint ventures  o Now screens in 46 countries o No leader in unique movie experience – opened theatres in China o New 3D equipment  o Stock back up to $26 • Strategic marketing  ▯decisions and actions organizations undertake to create and sustain competitive  advantages that lead them to organizational success  • Senior managers at the heart of this, but all managers play a role  • Romantic view of leadership – leader is the key force in determining a companies success or lack  o Say Steve Jobs key to Apple’s success alone  o Can go wrong though – John Roth – Nortel  • External Control  ▯not all focus on leader, focus on internal and external forces that may + or – affect a  firm’s success o Growth in digitization, decline in telecommunications (2000) • So leaders can make a difference but they must be aware of the opportunities and threats that they face  in the external environment and have a thorough understanding of the firm’s resources and capabilities  o Leaders and entrepreneurs capitalize on shifts in demand, new technologies, and new  opportunities that arise in different parts of the world  • So success doesn’t come from a single factor or a single person What Is Strategic Management? • Must go beyond “incremental management” where they view their job as making a seies of minor  changes to improve the efficiency of their firm’s operations  o Fine if competing in stable, simple and unchanging industry  • But pace of industries is increasing­ means managers have to make big and small changes to firm’s  strategic direction  • Make big changes to status quo  • Be proactive, anticipate change, refine strategies and sometime make big changes to them  • Strategy must become a process and a way of thinking  o How can I contribute to make out firm outperform others? • Need to first decide on strategies that will give them a competitive advantage that can be sustained over  time  • And to secondly effectively execute those strategies in the mist of a turbulent environment of uncertainty  • Need to recognize what and how to strategically analyze the situations they face now and in the future  Defining Strategic Management  • Consists of the analyses, decisions and actions an organization undertakes to create and sustain  competitive advantages  • Competitive advantage  ▯what makes a company’s offerings superior to those of its competitors  • Superiority is in the eyes on consumers or other users of company’s offerings rather than a competitors  • Comes in many forms, different avenues  o Provide superior quality  o Incorporate a unique and valuable feature  o Customize offerings to address specific consumer needs  o Offer lower prices  • Even applies to non­ profits – court system (trust one more than other) • Two main elements of heart of strategic management o 1) Entails three ongoing processes  ▯analysis, decisions and actions  Analysis  ▯analysis of strategic goals (vision, mission and strategic objectives) and  analysis of external and internal environments   Decisions  ▯address two basic questions • 1) Which industries should we compete in? • 2) How should we compete in those industries?  Actions  ▯Necessary actions to implement strategy  • Allocate necessary resources and to design company to bring about changes • So it’s a process and an evolving managerial responsibility that involves interaction among these three  things  o Effective managers engage in all three at the same time  o Actions provide insight that inform their understanding of what is going on in markets and what  the company is capable of accomplishing  • Second essence of SM (strategic management) is the study of the reasons for some firms outperforming  others  o Need to decide how to compete so it can achieve advantage and sustain it  o Focus on two fundamental questions:  1) How should we compete to create a competitive advantage in the market? • Low cost producer, unique products, or charge premium prices or some combo  2) How can we create CA in the market that are unique and valuable but also difficult for  investors to copy or substitute? • Make CA sustainable not temporary  • Ideas that work are almost immediately copied by rivals o Frequent Flyer program by American Airlines copied by all airlines  • Sustainable CA cannot be done through organizational effectiveness alone  o Means performing similar activities better than other companies (just in time so on) o Everyone is doing them, CA is about being different  o So only done through performing different activities from rivals  o Or through performing similar activities in different ways  o Good companies at doing this  ▯Walmart, IKEA, Canadian tire   Made unique, hard to copy activity systems  • Must make clear choices about what you want to accomplish  • Trying to copy leads to price destruction not sustainable CA  The Four Key Attributes of Strategic Management  • Four key attributes distinguish it from all other functions (accounting, marketing so on) 1) SM is directed towards overall organizational goals and objectives  • What is best for company • Organizational vs. individual rationality  o What’s best for one area may not be best for company as a whole  2) SM includes multiple stakeholders in decision making  • Managers must incorporate demands of many people  • Owners, employees, suppliers, community • Can’t ignore any of them or focus too much on one 3) SM incorporates short term and long term perspectives  • Creative tension – maintain vision for future of company as well as focus on its present operating  needs  • Financial markets can put pressure to achieve short term goals  • And lower managers tend to have a short term viewpoint  • Need to have long term orientation and use short term goals to achieve that  o Example – don’t cut all employees just to save costs now  4) SM recognizes trade­offs between efficiency and effectiveness  • Means awareness of the need to strive to act E and E as an organization • Difference b/w doing the right thing (effectiveness) and doing things right (efficiency) • So must use resources wisely but still direct them towards achieving overall objectives  The Strategic Management Process  • Analysis, decisions and actions  • In other words are strategy analysis, strategy formulation and strategy implementation  • Highly dependent and don’t take place in sequential fashion  • SO need an alternative model to strategy development  o Decisions deriving from analysis constitute intended strategy  Rarely survives in its intended form • Unforeseen environmental developments, resource constraints, changes in  management preferences  • So some of intended becomes unrealized o And can take advantage of new opportunities not originally in strategy o Opportunistic responses to unfolding events (green movement) = emergent strategy  • Lastly realized strategy  ▯combination of deliberate and emergent strategies (CHART page 9) • Looking at them independently allows s to see which each entails and to consider tools, frameworks and  concepts that can be used ot engage in each  • CHART page 11  ▯The Strategic Management Process  Strategy Analysis  • May be seen as starting point of SM process  o Advance work that needs to be done to formulate and implement strategies  o About understanding what is going on, which situations have unfolded, what issues company  faces in present and future, what others are doing and why o Most importantly about making sense of the elements and interactions that formed the  company’s world in the past and will continue to be of importance in the future  • Starts with appreciation of company goals and objectives  o How you reconcile different stakeholder’s wants and is why companies must have clearly  articulated goals and objectives if they want to channel efforts of individuals throughout  company to common ends  o Goals and objectives provide a means of allocating resources effectively  o A firm’s vision, mission and strategic objectives form a hierarchy of goals that range from broad  statements of intent and bases for competitive advantage to specific, measurable strategic  objectives  • Next entails an in depth understanding of the external environment (chapter 2) o Monitor and scan and analyze competitors  o Locate opportunities and threats  o Two frameworks – one for general environment, one for industry (competitors, suppliers and  customers) o Need to use tools developed in macroeconomics, political science, marketing, consumer  behaviour, operations management, international business, psychology  • And focus on firm’s internal environment (Chapter 3)  o What does firm do? How does it create the products and services it brings to market? o Helps to identify strengths and weaknesses that can determine how well company will succeed  o Analyzing strengths and relationships among the activities that constitute a firm’s value chain  (operations, marketing, sales, HR) can be a means of uncovering potential sources of competitive  advantage for the firm  • Probably most important elements in company are the knowledge and skills of workers and intellectual  assets such as technology, patents and trademarks (chapter 4) o Human capital and how well company creates networks and relationships among employees,  customers, suppliers and alliance partners  Strategy Formulation  • Decisions about the strategies it will pursue and the bases for the competitive advantage that it will  attempt to build  • Overall strategy developed at several levels o First  ▯business­level strategy  Addresses the issues of how to compete in given business environments and how to gain  CA (chapter 5)   How firms compete and outperform their rivals and achieve and sustain competitive  advantage is essence of SM  Successful companies strive to develop bases for CA • Cost leadership, differentiation, or focus on narrow or industry wide segment  Firms business level strategy changes with the industry life cycle • Introduction, growth, maturity and decline  • Second  ▯Corporate level strategy  o Focuses on two issues:  1) Which business to compete with  2) How businesses can be managed to achieve synergy  (creation of more value by  working together rather than operating as stand alone business) (Chapter 6) • Weigh costs of pursuing strategies of related or unrelated diversification and  means they will use to diversify (internal development, mergers and acquisitions  and joint ventures and alliances) • Third  ▯decide best method for developing internal strategies as it ventures internationally – 7 o Opportunities and pitfalls of going international o Decide on appropriate entry strategy and how to gain CA overseas  o Many successful companies attained lower costs and higher levels of differentiated products and  services through a transnational strategy  • Lastly, entrepreneurship addresses how people recognize new business opportunities, create new  ventures and identify effective strategies and develop leadership skills to successfully launch and sustain  these enterprises o Frequently disrupt existing market structures and introduce new business models tjhat better  respond to business needs  Strategy Implementation  • Strategies no value if not implemented right  • Managers called to take action and to coordinate activities within company to help guide implementation  • Align firm’s activities with those of their suppliers, customers, alliance partners in ways that will secure  desirable outcomes  • Encompasses the systems, structures, attitudes and behaviours that make things happen with  organizations  • First calls on firms to adopt organizational structures and designs that are consistent with their strategies  (Chapter 9) o Structures define how various units within company relate and interact and how info flows  across them o Establish the appropriate boundaries (flexible and permeable to incorporate alliance partners  also) • Need an effective corporate governance structure in place also that aligns interests of managers with  those of the owners of the firm and other stakeholders (Chapter 10) o Includes not only board of directors and actively engaged shareholders but also proper  manageri
More Less

Related notes for Psychology 2075

Log In


Don't have an account?

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.