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Department
Management and Organizational Studies
Course
Management and Organizational Studies 1021A/B
Professor
Prof
Semester
Winter

Description
1 Chapter 4: Planning for and Recruiting Human Resources Workforce Planning: • Identifying the numbers and types of employees the organization will require • Compares the present state of the organization with its goals for the future • Ensuring the organization has the right people, with the right skills, at the right times The Workforce Planning Process: Forecasting: • Attempts to determine the supply of and demand for various types of human resources • Primary goal to predict which areas of the organization will experience labor shortages or surpluses – Using statistical models or judgment/experience – Forecasting Labor Surplus or Shortage: Transitional Matrix: • From whoever is in the job today, where have they been and where are they going • Forecasting if employees are going to stay within the company • Is the supply coming from within or from the outside • Table 4.1 from the text Determining Labour Surplus or Shortage: 2 • Forecasting determines the shortage or surplus of human resources for each job category – Allows the organization to plan how to address these challenges in advance Goal Setting and Strategic Planning: • Goals should come from the analysis of labor supply & demand • Should include quantitative goals and a timeline o Specifically what will happen to each job category and a timeline for when the result will be  achieved • Each goal should have one or more HR strategies • Consider the fit with competency framework HR Strategies: – To adjust for surplus/shortage – Cost – Speed (Short/long run) – Effectiveness (human suffering – promotion/demotion) (how are consumers going to view us) – Table  Downsizing: • The planned elimination of large numbers of employees with the goal of enhancing the organization’s  competitiveness  • Four objectives – Reducing costs – Replacing labour with technology – Mergers and acquisitions – Moving to more economical locations (outsourcing/offshoring) – Improving efficiency *Disadvantages of Downsizing • Only a temporary boost to profits • Loss of talent • Motivation drops for those remaining in the company • Negative publicity *Alternatives to Downsizing  • Reducing Hours • Early­retirement programs • Phased­retirement (retain old employees but slowly reduce their hours until they are effectively  negligent) Avoiding a Shortage: • Employing temporary and contract workers  • Outsourcing  • Overtime and expanded hours  Implementing and Evaluation: • Checking whether the organization has succeeded in avoiding labour shortages or surpluses • Accountability must be built in – Some individual must be accountable 3 – Progress reports so that problems are identified Applying Workforce Planning to Employment Equity: • Workforce planning to manage diversity or meet government requirements – Requires an additional level of workforce planning – Looks at subgroups in its labour force e.g. proportion of women and visible minorities • Workforce utilization review – Comparison if the proportion of employees in protected groups with the proportion that each  group represents in the relevant labour market Recruiting Human Resources: • Primary purpose is identifying and attracting potential employees • Creates a connection between work force planning and selection of new employees Three Aspects of Recruiting Succession Planning: • The process of identifying and tracking high­potential employees who will be able to fill key  positions • Benefits – Regular review of leadership talent – Development helps to ensure talent is ready for promotion – Helps attract and retain ambitious employees Succession Plan Development Process:  Human Resources Policies: 4 Recruitment Sources: Internal Sources: • Employees who currently hold other positions – Recruit through job postings or referrals • Advantages: – Creates an atmosphere of career progression – Generally cheaper and faster than an external – Generates applicants who are well known – Enhanced employee morale • People see that there’s an opportunity to move up in the org. Recruitment Sources: External Sources: • Organizations may not have available internal candidates – Usually for entry level and specialized jobs • Sources include: – Direct applicants, referrals, passive job seekers – Advertisements, electronic recruiting – Public employment agencies, staffing services companies, universities/colleges • Each source has its own pros/cons Evaluating the Quality of a Source: • Monitoring the quality of recruitment sources • Yield ratio: – Expresses the percentage of applicants who successfully move from one stage of the  recruitment process and selection process to the next • Cost per hire: – Divide the cost of using a particular recruitment source buy the number of people hired Recruiter Traits and Behaviours: • The ideal recruiter is a talent magnet • Characteristics of the recruiter: – Specialists in HR vs. expert at the particular job being staffed • Behaviour of the recruiter: – Provide the right kind of information – Realistic job previews • Enhancing the recruiter’s impact: – Timely feedback, avoid offensive behaviour, and recruit with teams 5 Chapter 5: Selecting Employees Selection: • Through the process of selection, organizations make decisions about who will be chosen to fill job  openings • Begins with the candidates identified through recruitment • Should support job descriptions and specifications Steps in the Selection Process: What are the criteria for evaluating selection methods?  6 Reliability and Validity: • Reliability: the extent to which a measurement generates consistent results – If you took it today and a week from now it should be consistent • Validity: the extent to which performance on a measure (such as a test score) is related to what the  measure is designed to assess (such as a job performance) – We want to see that as their test score increases, their effectiveness at the job goes up Validity: • Criterion­related validity – Based on showing a substantial correlation between test scores and job performance – Predictive vs. concurrent validation • Content validity – Consistency between test items and the kinds of situations or problems that occur on the job • Construct validity – For measuring abstract qualities • E.g. intelligence Ability to generalize & practical value: • Ability to generalize – Valid in other contexts beyond which the selection method was developed • Does it apply to other jobs or organizations, etc. • Practical value – Also known as utility – The extent to which the selection method provides economic value greater than its cost • McDonalds spend MUCH more to hire an exec than a burger­maker What are the legal standards? • Selection needs to be conducted in a way that avoids human rights and privacy complaints • Interviews – Assess candidates without drawing out information that is not relevant to the job – Do not gather information about prohibited grounds e.g. interview notes • Candidates must provide consent before background or reference check Job applications and resumes: • Applications – An expensive way to gather basic data from many applicants • Resumes  – The usual way applicants are introduced to a potential employer – Information is based in favour of the applicant  – Highlights accomplishments – Use of applicants of tracking system (ATS) References and Background Checks • References  – Applicants provide names and contact information of former employees or others  • Legal issues may arise e.g. negligent hiring, defamation or misrepresentation 7 • Background checks  – Way to verify that applicants are as they represent themselves to be  2 Categories of Employment Tests • Aptitude tests – Tests that assess how well a person can learn or acquire skills and abilities – E.g. General Aptitude Test Battery (GATB) • Achievement tests – Tests that measure a person’s existing knowledge and skills – E.g. skills using software such as excel Types of Employment Tests: Employment Test: • Physical ability – Evaluates one or more physical or psychomotor abilities – Vulnerable to human rights complaints • Cognitive ability – Sometimes called “intelligence tests” – Measure mental abilities including verbal, quantitative, and/or reasoning *Meiorin Test • Physical ability test can be discriminatory where certain groups have an unfair advantage – i.e. firefighter fitness tests – Meiorin Test • Used to determine if a violation of human rights legislation can be justified as a bona  fide occupational requirement 1. The standard was adopted for a purpose rationally connected to the performance of a job 2. The standard was adopted in honest and good faith belief that it was necessary to the fulfilment of  that legitimate work­related purposes 8 3. The standard was reasonably necessary to the accomplishment of that legitimate work­related  purpose. To show that the standard is reasonably necessary, it must demonstrate that it is impossible  to accommodate individual employees sharing the characteristics of the claimant without imposing  undue hardship on the employer Employment Test: • Job performance and work samples – Test for performing specialized tasks – In­basket tests and work samples – Assessment center • Personality inventories – Finds applicants who have desired personality traits e.g. “Big Five” – Concerns about “faking” • Honesty, alcohol & drug tests – Attitudes toward honesty and integrity – Alcohol and drug testing should conform to Human Rights policy • Medical examinations – Done more for physically demanding jobs (i.e. professional athletes) – Can also be done at the beginning of employment to establish an employee’s physical  condition for future work­related disabilities Interviews: • Nondirective interview – The interviewer has discretion in choosing questions to ask each candidate • Structured interview – Consists of a predetermined set of questions for the interviewer to ask – Situational interview—a structured interview in which the interviewer describes a situation  likely to arise on the job, then asks the candidate what he or she would do in that situation – Behavioral interview—a structured interview in which the interviewer asks the candidate to  describe how he or she handled a type of situation in the past • Panel interview – Selection interview in which several members of the organization meet to interview each  candidate – Reduces the effect of personal biases Advantages of Interviews: – Provide evidence of communication and interpersonal skills – Insight into candidates personality and interpersonal style Disadvantages of Interviews: – Can be unreliable and low in validity – Costly – Subjective – Risk of discrimination complaints • How to mitigate (improve accuracy) – Having structured and standardized interviews 9 – Training interviewers – Using more than one person to interview Selection decisions: • Multiple­hurdle model – Process of arriving at a selection decision by eliminating some candidates at each stage – Usual process for arriving at a selection decision • Compensatory model – All candidates eva
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