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Western University
Management and Organizational Studies
Management and Organizational Studies 2181A/B
Hayden Woodley

Organizational Behaviour: Textbook Notes Chapter One What are Organizations? • Organizations: social inventions for accomplishing common goals through group effort Social Inventions • Their essential characteristic is the coordinated presence of people, not necessarily things • Lots of contemporary organizations make and sell products without owning much of anything ▯ b/c of technology and contracting  out work • Lots of service organizations have little physical capital • The field of organizational behaviour is about understanding people and managing them to work effectively  Goal Accomplishment • Virtually all organizations have survival as a goal • The field of OB is concerned with how organizations can survive and adapt to change • Certain behaviours are necessary for survival and adaptation; people have to o Be motivated to join and remain in the organization o Carry out their basic work reliably o Be willing to continuously learn and upgrade their knowledge and skills o Be flexible and innovative Group effort • Organizations depends on interaction and coordination among people to accomplish their goals • Most of the intellectual and physical work in organizations is done in groups • Informal grouping occurs in all orgs b/c of friendships developing and alliances formed to accomplish work o This can have a strong impact on goal achievement  What is Organizational Behaviour? • Organizational behaviour: the attitudes and behaviours of individuals and groups in orgs • The discipline systematically studies these attitudes and behaviours and provides insight about effectively managing and changing  them • Also studies how they can be structured more effectively and how external events affect them • People studying OB are interested in attitudes, ex; job satisfaction, commitment to goals, supportive of minorities  • Human resource management: programs, practices and systems to acquire, develop and retain employees in organizations;  closely related but distinct from OB Why Study Organizational Behaviour? OB is Interesting • Because it is about people and human nature • Help us understand why employees become committed and what motivates them OB is Important  • What happens in orgs often has a profound impact on people • The impact of OB does not stop at the walls of the org, the consumers are also affected thus it is important to managers,  employees, and consumers • Understanding the importance can make us better managers, employees and consumers OB Makes a Difference  • Today the main factor that differentiates organizations is their workforce and human capital • Human capital is strongly related to and a key determinant of firm performance • Sustained competitive advantage and organizational effectiveness are increasingly related to the management of human capital and  OB • Some of the best companies to work for in Canada have implemented management practices that have their basis in organizational  behaviour such as flexible work schedules, diversity programs and employee recognition and reward programs How Much Do You Know About OB? • In generals researchers have found that the personalities of effective leaders vary a fair amount, many people prefer routine jobs,  managers are not well informed about the pay of their peers and superiors, workers underestimate their own absenteeism and pay  is not always the most effective way to motivate workers and improve job performance Goals of OB Predicting OB • Predicting behaviour of others is an essential requirement for everyday life, both inside and outside orgs • In orgs there is considerable interest in predicting when people will make ethical decisions, create innovative products or engage  in sexual harassment  • The regularity of behaviour in orgs permit prediction of its future occurrence • OB provides a scientific foundation that helps improve predictions of events Explaining OB • Prediction and explanation are not synonymous, accurate prediction precedes explanation  • OB is interested in determining why people are more or less motivated, satisfied or prone to resign • Explaining is more complicated than predicting them • Explanation is complicated by the fact that the underlying problem causes of some event or behaviour can change over time • The ability to understand behaviour is necessary for effectively managing it Managing OB • Management: the art of getting things accomplished in organizations through others • Managers acquire, allocate, and utilize physical and human resources to accomplish goals • If behaviour can be predicted and explained it can often be managed • Management constitutes action whereas predication and explanation constitute analysis  o There are too many situations where managers act without analysis, looking for a quick fix often resulting in disaster • The point is to approach a problem with a systematic understanding of behavioural science and OB and to use that understanding  to make decisions, known as; o Evidence­based management: translating principles based on the best scientific evidence into organizational practices  o Managers are able to make decisions based on the best available evidence from social science and organizational research  rather than personal preference and unsystematic experience  o More likely to result in the attainment of organizational goals  Early Prescriptions Concerning Management  The Classical View and Bureaucracy • Most advocates for this view were managers or consultants who took the time to write down their thoughts on organizing, took  place during mostly the early 1900s o Military settings, mining operations, and factories o Prominent names: Henri Fayol, GM James D. Mooney and Lyndall Urwick • Classical viewpoint: an early prescription on management that advocated high degree of specialization of labour and a very high  degree of coordination o Each department was to tend to its own affairs, with centralized decision making from upper management providing  coordination o Managers have fairly few workers, except for lower­level jobs where machine pacing might sub for close supervision • Fredrick Taylor—scientific management: (father of) using research to determine the optimum degree of specialization and  standardization of work tasks o Rather than informal rules of thumb o Supported the development of written instructions that clearly defined work procedures, and encouraged supervisors to  standardize workers movements and breaks for max efficiency and advocated for “functional foremanship” (supervisors  would specialize in particular functions) • Max Weber: termed bureaucracy: max’s ideal type of organization that included a strict chain of command, detailed rules, high  specialization, centralized power, and selection and promotion based on technical competence  • Bureaucracy had the following qualities: o Strict chain of command, everyone reports to a single supervisor o Criteria for selection and promotion based on impersonal technical skills rather than nepotism and favouritism  o Detailed rules, regulations and procedures ensuring that the job gets done regardless of who the specific worker is o Strict specialization to match duties with technical competence o Centralization of power at the top of the organization  • Mary Parker Follett: thought these classical views seemed to take for granted an essential conflict of interest between managers  and employees The Human Relations Movement and a Critique of Bureaucracy  • Generally began with the famous Hawthorne studies of the 1920s and 1930s • Hawthorne studies: Research conducted at the Hawthorne plant of Western Electric near Chicago in the 1920s and 1930s that  illustrated how psychological and social processes affect productivity and work productivity and work adjustment • Concerned with the impact of fatigue, rest pauses, and lighting on productivity, however, during the course of the studies, the  researchers began to notice the effects of psychological and social processes on productivity and work adjustment o Resistance to management through strong informal group mechanisms, such as norms that limited productivity to less  than what management wanted.  • After the Second World War, a number of theorists and researchers, who were mostly academics, took up the theme begun at  Hawthorne.  • Prominent names included Chris Argyris, Alvin Gouldner, and Rensis Likert • Human relations movement: a critique of classical management and bureaucracy that advocated management styles that were  more participative and oriented toward employee needs • Addressed several specific problems:  o Strict specialization is incompatible with human needs for growth and achievement ▯ lead to employee alienation from the   organization and its clients o Strong centralization and reliance on formal authority often fail to take advantage of the creative ideas and knowledge of  lower­level members, who are often closer to the customer ▯ fail to learn from its mistakes, which threatens innovation  and adaptation  o Strict, impersonal rules lead members to adopt the minimum acceptable level of performance that the rules specify o Strong specialization causes employees to lose sight of the overall goals of the organization ▯ Forms, procedures, and  required signatures become ends in themselves, divorced from the true needs of customers, clients, and other departments • They also advocated open communication, more employee participation in decision­making, and less rigid, more decentralized  forms of control.  CONTEMPORARY MANAGEMENT THE CONTINGENCY APPROACH  • Contemporary scholars and managers recognize the merits of both approaches o The classical advocates pointed out the critical role of control and coordination in getting organizations to achieve their  goals o The human relationists pointed out the dangers of certain forms of control and coordination and addressed the need for  flexibility and adaptability • Contemporary scholars have learned that management approaches need to be tailored to fit the situation • Contingency approach: recognizes that there is no one best way to manage; rather, an appropriate style depends on the demands  of the situation  o Contingencies illustrate the complexity of organizational behaviour and show why we should study it systematically WHAT DO MANAGERS DO?  • Managers can have a strong impact on what happens in and to organizations, they both influence and are influenced by  organizational behaviour, and the net result can have important consequences for organizational effectiveness.  Managerial Roles  • Canadian management theorist Henry Mintzberg conducted an in­depth study of the behaviour of several managers • Complex set of roles played by the managers: figurehead, leader, liaison person, monitor, disseminator, spokesperson,  entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator • Interpersonal Roles: Establishing and maintaining interpersonal relations o In the figurehead role, managers serve as symbols of their organization rather than active decision makers  o In the leadership role, managers select, mentor, reward, and discipline employees o In the liaison role, managers maintain horizontal contacts inside and outside the organization • Informational Roles: concerned with the various ways managers receive and transmit information o In the monitor role, managers scan the internal and external environments of the firm to follow current performance and  to keep themselves informed of new ideas and trends.  o In the disseminator role, managers send information on both facts and preferences to others o The spokesperson role concerns mainly sending messages into the organization’s external environment • Decisional Roles: deals with decision making o In the entrepreneur role, managers turn problems and opportunities into plans for improved changes o In disturbance handler role, managers deal with problems stemming from employee conflicts and address threats to  resources and turf o In the resource allocation role, managers decide how to deploy time, money, personnel, and other critical resources  o In the negotiator role, managers conduct major negotiations with other organizations or individuals • The relative importance of these roles will vary with management level and organizational technology ▯ first­level supervisors do  more disturbance handling and less figureheading • A good grasp of organizational behaviour is at the heart of acquiring these skills and performing this balancing act Managerial Activities  • Fred Luthans, Richard Hodgetts, and Stuart Rosenkrantz studied the behaviour of a large number of managers in a variety of  different kinds of organizations • They determined that the managers engage in four basic types of activities:  o Routine communication: this includes the formal sending and receiving of information (as in meetings) and the handling  of paperwork o Traditional management: planning, decision­making, and controlling are the primary types of traditional management o Networking: consists of interacting with people outside of the organization and informal socializing and politicking with  insiders  o Human resource management: this includes motivating and reinforcing, disciplining and punishing, managing conflict,  staffing, and training and developing employees • One of Luthans and colleagues’ most fascinating findings is how emphasis on these various activities correlated with managerial  success Managerial Agendas  • John Kotter studied the behaviour patterns of a number of successful general managers • Although he found some differences among them, he also found a strong pattern of similarities that he grouped into the categories  of agenda setting, networking, and agenda implementation • Agenda setting: Kotter’s managers, given their positions, all gradually developed agendas of what they wanted to accomplish for  the organization o Almost always informal and unwritten, and they were much more concerned with “people issues” and were less  numerical than most formal strategic plans • Networking: Kotter’s managers established a wide formal and informal network of key people both inside and outside of their  organizations o Insiders included peers, employees, and bosses, but they also extended to these people’s employees and bosses o Outsiders included customers, suppliers, competitors, government officials, and the press o Provided managers with information and established cooperative relationships relevant to their agendas • Agenda Implementation: The managers used networks to implement the agendas o They would go anywhere in the network for help—up or down, in or out of the organization o In addition, they employed a wide range of influence tactics, from direct orders to subtle language and stories that  conveyed their message indirectly • The theme that runs through Kotter’s findings is the high degree of informal interaction and concern with people issues that were  necessary for the managers to achieve their agendas Managerial Minds  • Herbert Simon and Daniel Isenberg have both explored how managers think • Isenberg’s research suggests that experienced managers use intuition in several ways:  o To sense that a problem exists;  o To perform well­learned mental tasks rapidly (e.g., sizing up a written contract);  o To synthesize isolated pieces of information and data; and  o To double­check more formal or mechanical analyses (“Do these projections look correct. ).  • Good intuition is problem identification and problem solving based on a long history of systematic and extensive education and  experience that enables the manager to locate problems within a network of previously acquired information International Managers  • The style in which managers do what they do and the emphasis they give to various activities will vary greatly across cultures  because of cross­cultural variations in values that affect both managers’ and employees’ expectations about interpersonal  interaction • Geert Hofstede: asserts that managers are cultural heroes and are even a distinct social class in North America, where  individualism is treasured. In contrast, Germany tends to worship engineers and have fewer managerial types  o In Japan, managers are required to pay obsessive attention to group solidarity rather than to star employees.  o In the Netherlands, managers are supposed to exhibit modesty and strive for consensus.  o In the family­run businesses of Taiwan and Singapore, “professional” management, North American style, is greatly  downplayed.  • The contrasts that Hofstede raises are fascinating because the technical requirements for accomplishing goals are actually the same  across cultures, it is only the behavioural requirements that differ  • National culture is one of the most important contingency variables in organizational behaviour SOME CONTEMPORARY MANAGEMENT CONCERNS  Diversity—Local and Global  • The demographics of the North American population and workforce are changing and, as a result, both the labour force and  customers are becoming increasingly culturally diverse • Contributing to this is the increased movement of women into paid employment as well as immigration patterns • Employment and Immigration Canada has projected that two­thirds of today’s new entrants to the Canadian labour force will be  women, visible minorities, Aboriginal people, and persons with disabilities • Visible minorities in Canada is expected to double by 2017  • Diversity of age is also having an impact in organizations o In less than a decade, the workforce will be dominated by people over the age of 40 o By the year 2015, 48 percent of Canada’s working­age population will be between the ages of 45 and 64, compared to 29  percent in 1991 • With the elimination of mandatory retirement at age 65, along with the recent global recession in which many people saw their life  savings diminish, a growing number of Canadians over 65 will remain in the workforce  • Organizations are beginning to adopt new programs in response to this demographic shift, such as flexible benefit plans,  compressed workdays, and part­time jobs, to attract and retain older workers  • Diversity issues are having an increasing impact as organizations “go global”, foreign sales by multinational corporations have  exceeded $7 trillion and are growing 20 to 30 percent faster than their sales of exports.  A Positive Work Environment and Employee Weil­Being  • During the past decade, employees have faced increasing concerns over job security, increasing job demands, and work­related  stress that have contributed to a deterioration of their physical and psychological health and well­being  • Organizations are faced with employees who are disengaged, disillusioned, and suffering from physical and mental sicknesses • Absenteeism and employee turnover in Canadian organizations are also on the rise, le increase in absenteeism has been found  across all age groups and sectors and translates into millions of dollars in lost productivity ($15 billion annually) o Increasing stress levels and poorly designed jobs are major contributors.  • Employees are searching for meaning and purpose in their work lives and organizations have begun to focus on employee physical  and mental health by creating more positive work environments • Organizational behaviour is concerned with creating positive work environments that contribute to employee health and wellness • Workplace spirituality refers to workplaces that provide employees with meaning, purpose, a sense of community, and a  connection to others • Organizational behaviour is also concerned with developing employees and providing them with the resources they need to  achieve their goals and for their well­being o Psychological capital refers to an individual’s positive psychological state of development that is characterized by self­ efficacy, optimism, hope, and resilience  Talent Management and Employee Engagement  • Organizations have become increasingly concerned about talent and employee engagement • Talent management refers to an organization’s processes for attracting, developing, retaining, and utilizing people with the  required skills to meet current and future business needs • The ability of organizations to attract and retain talent has always been important; however, today it has become especially critical  for many organizations that are struggling to find the employees they need to compete and survive.  • An increasing number of organizations are having trouble finding qualified people, a problem stemming in part from changing  demographics that will result in a dramatic shortage of skilled workers over the next 10 years • The baby boomers will begin to retire n the next few years, which will create a large skills gap • Recent poll found that more than 60 percent of Canadian employers say that labour shortages are limiting their productivity and  efficiency • Most of Canada’s top CEOs believe that retaining employees has become their number­one priority, and attracting new employees  is their fourth priority • Work engagement is a positive work­related state of mind that is characterized by vigour, dedication, and absorption o Employee engagement is considered to be key to an organization’s success and competitiveness and it can have a  significant impact on productivity, customer satisfaction, profitability, innovation, and quality • Organizational behaviour provides the means for organizations to be designed and managed in ways that optimize the attraction,  development, retention, engagement, and performance of talent Corporate Social Responsibility  • Corporate social responsibility refers to an organization taking responsibility for the impact of its decisions and actions on its  stakeholders • It has to do with an organization’s overall impact on society at large and extends beyond the interests of shareholders to the  interests and needs of employees and the community in which it operates • CSR involves a variety of issues that range from community involvement, environmental protection, safe products, ethical  marketing, employee diversity and local and global labour practices  • CSR has to do with how an organization performs its core functions of producing goods and providing services and that it does so  in a socially responsible way • Many CSR issues have to do with organizational behaviour, such as an organizations treatment of employees, management  practices such as managing diversity, work­family balance, and employment equity • CSR also involves environmental, social, and governance (ESG) issues • Organizations’ social and environmental actions are increasingly being scrutinized, and shareholders and consumers are holding  firms to higher CSR standards on the environment, employment, and other social issues Chapter 2: Personality and Learning What is Personality? • Personality is the relatively stable set of psychological characteristics that influences the way an individual interacts with his or  her environment and how he or she feels, thinks, and behaves o You notice different personalities because there are distinctive ways that people react to others, situations & problems • Personality consists of a number of dimensions and traits that are determined in a complex way by genetic predisposition and by  one’s long­term learning history Personality And Organizational Behaviour  • After the Second World War, the use of personality tests for the selection of military personnel became widespread, and, in the  1950s and 1960s it became popular in business organizations • This approach to organizational behavior is known as the dispositional approach because it focuses on individual dispositions and  personality o Dispositional approach: Individuals possess stable traits or characteristics that influence their attitudes and behaviours  (individuals are predisposed to act in certain ways) • Situational approach: Characteristics of the organizational setting influence people’s attitudes and behavior • Both the person and the situation debate are important for predicting and understanding organizational behavior • Interactionist approach: Individuals’ attitudes and behavior are a function of both dispositions and the situation (most widely  accepted approach in OB) o In a weak situation (not always clear how a person should behave) personality has most impact because in these situation  there are loosely defined roles, few rules, and weak reward and punishment contingencies  o In a strong situation, there are clear expectations, defined roles, rules and contingencies, personality has less impact • Trait activation theory: Traits lead to certain behaviours only when the situation makes the need for the trait salient o A key concept here is fit: putting the right person in the right job, group, or organization and exposing different  employees to different management styles The Five­Factor Model of Personality • Extraversion: the extent to which a person is outgoing versus shy  o High scores: sociable, outgoing, energetic, joyful and assertive, enjoy social situations  o Important for jobs that require interpersonal interaction (sales)  • Emotional stability/ Neuroticism: degree to which a person has appropriate emotional control o High scores in emotional stability (low neuroticism): self­confident, high self esteem, calm, secure, good interactions  with co­workers & customers o High neuroticism/ low emotional stability = self doubt & depression, anxious, hostile, impulsive, insecure, prone to stress  • Agreeableness: the extent to which a person is friendly and approachable o  More agreeable: warm, considerate, altruistic, friendly, sympathetic, cooperative, and eager to help others  o Less agreeable: cold, aloof, argumentative, inflexible, uncooperative, uncaring, intolerant, disagreeable  o Agreeableness contributes to jobs that require interaction & helping others, cooperating, nurturing others, and teamwork  • Conscientiousness:  the degree to which a person is responsible and achievement­oriented o More conscientious people are dependable and positively motivated, orderly, self­disciplined, hard­working, achievement  striving  o Less conscientious: irresponsible, lazy, impulsive  o High conscientious people perform well on most jobs given their tendency toward hard work and achievement  • Openness to experience: the extent to which a person thinks flexibly and is receptive to new ideas o More open people tend toward creativity and innovation o Less open people favour the status quo o People who are high on openness to experience are likely to do well in jobs that involve learning and creativity given that  they tend to be intellectual, curious, and imaginative, and to have broad interests • The big five traits are independent: you could score high in one and low in another; and hold up cross culturally: diff cultures use  same dimensions when describing personalities of friends & acquaintances  Research Evidence • There is evidence that each of the Big Five dimensions is related to job performance and organizational citizenship behaviours  • The Big Five dimensions that best predict job performance depend on the occupation • Research has also found that the Big Five are related to other work behaviours o Ex: extraverts tend to be more absent then introverts  • The Big Five are also related to work motivation and job satisfaction o Neuroticism & conscientiousness are the strongest predictors of motivation o The strongest predictor of job satisfaction (in order) was neuroticism, conscientiousness, extraversion and then  agreeableness  o Higher neuroticism = lower job satisfaction  • The Big Five are also related to job search and career success Locus of Control • A set of beliefs about whether one’s behavior is controlled mainly by internal or external forces • High internals: people who believe that the opportunity to control their own behavior resides within themselves  • High externals: people who believe that external forces determine their behavior  • Externals: see the world as an unpredictable, chancy place in which luck, fate or powerful people control their destinies  • Internals: see stronger links between the effort their put into their jobs and the performance level that they achieve  • People who are high on internal control are more satisfied with their jobs, more committed to their organizations, earn more  money, and achieve higher organizational positions o They seem to perceive less stress, to cope with stress better and experience less burnout, and to engage in more careful  career planning o They are also less likely to be absent from work and to be more satisfied with their lives Self­Monitoring • The extent to which people observe and regulate how they appear and behave in social settings and relationships • Low self monitors: wear their heart on their sleeve, and are not concerned with fitting in with those around them • High self monitors: observe the thoughts, actions and feeling of those around them and control the images they project  o They shown concern for socially appropriate emotions and behaviours, to tune in to social and interpersonal cues, and to  regulate their behavior and self­presentation according to these cues • High self­monitors tend to gravitate toward jobs that require, by their nature, a degree of roleplaying and the exercise of their self­ presentation skills (sales, law, PR) • Managers are inclined to be high self monitors; High self­monitors perform particularly well in occupations that call for flexibility  and adaptiveness in dealings with diverse constituencies • High self­monitoring types would seem to be weak innovators and would have difficulty resisting social pressure Self­Esteem • The degree to which a person has a positive self­evaluation  • People are highly motivated to protect themselves from threats to their self­esteem • Main difference between people with high and low self esteem is plasticity of their thoughts, attitudes and behavior  • Behavioural plasticity theory: people with low self­esteem tend to be more susceptible to external and social influences than those  who have high self­esteem—that is, they are more pliable • Events and people in the organizational environment have more impact on the beliefs and actions of employees with low self  esteem because they are unsure of their own views so they look to others for info and confirmation, and they seek social approval  from others, approval they might get from adopting others views • Managers must be carful using negative reinforcement or punishment with low self­esteem individuals  • Opportunity for participation in decision making, autonomy, and interesting work have been fairly consistently found to be  positively related to self­esteem New Developments in Personality and Organizational Behaviour • 5 personality variables that have been found to be important for organizational behavior  Positive & Negative Affectivity • People who are high on positive affectivity experience positive emotions and moods like joy and excitement and view the world in  a positive light, including themselves and other people o Tend to be cheerful, enthusiastic, lively, sociable, and energetic • People who are high on negative affectivity experience negative emotions and moods like fear and anxiety and view the world in a  negative light o They have an overall negative view of themselves and the world around them, and they tend to be distressed, depressed,  and unhappy • These are independent dimensions not opposite ends of the spectrum  • People who are high on PA have higher job satisfaction, job performance, engage in more organizational citizenship behaviours,  and are more creative at work o PA is a key factor that links happiness to success in life and at work • Individuals who are high on NA report lower job satisfaction and have poorer job performance o High NA employees tend to experience more stressful work conditions and report higher levels of workplace stress and  strain o NA is also associated with counterproductive work behaviours, withdrawal behaviours, and occupational injury  Proactive Personality • Proactive behavior: taking initiative to improve current circumstances or creating new ones (changing the status quo)  • Some people are better at this then others because they have a stable disposition toward proactive behavior, known as proactive  personality  • Proactive Personality: A stable personal disposition that reflects a tendency to take personal initiative across a range of activities  and situations and to effect positive change in one’s environment o Proactive individuals search for and identify opportunities, show initiative, ta action, and persevere until they bring about  meaningful change • One study found that proactive personality associated with higher performance evaluations because individuals with a proactive  personality develop strong supportive networks and perform initiative­taking behaviours such as implementing solutions to  organization or departmental problems or spearheading new programs General Self­Efficacy • A general trait that refers to an individual’s belief in his or her ability to perform successfully in a variety of challenging situations • GSE is a motivation trait rather then affective train because it reflects an individual’s belief that he or she can succeed at a variety  of tasks rather than how an individual feels about him or herself • High GSE depends on life success’ rather then failures  • HIGH GSE = adapt to novel, uncertain, and adverse situations & have higher job satisfaction and performance Core Self­Evaluation • A broad personality concept that consists of more specific traits that reflect the evaluations people hold about themselves and their  self­worth • Four traits that make up a persons core self evaluation: self­esteem, general self­efficacy, locus of control, neuroticism  • People with more positive core self­evaluations have higher job satisfaction, organizational commitment, and job performance • Core self­evaluations have also been found to be positively related to life and career satisfaction, and individuals with higher CSE  perceive fewer stressors and experience less stress and conflict at work What is Learning? • Learning: a relatively permanent change in behavior potential that occurs due to practice or experience What Do Employees Learn? • Learning in organizations can be understood in terms of taxonomies that indicate what employees learn, how they learn, and  different types of learning experiences • The “what” aspect of learning can be described as learning content, of which there are four primary categories: practical skills,  intrapersonal skills, interpersonal skills, and cultural awareness • Practical skills include job­specific skills, knowledge, and technical competence • Intrapersonal skills are skills such as problem solving, critical thinking, learning about alternative work processes, and risk taking • Interpersonal skills include interactive skills such as communicating, teamwork, and conflict resolution  • Cultural awareness involves learning the social norms of organizations and understanding company goals, business operations,  and company expectations and priorities Operating Learning Theory (B.F. Skinner) • Learning by which the subject learns to operate on the environment to achieve certain consequences (rats pressing the lever) • Operant learned behaviour is controlled by the consequences that follow it  • Operant learning can be used to increase the probability of desired behaviours and to reduce or eliminate the probability of  undesirable behaviours Increasing the Probability of Behaviour • Reinforcement: the process by which stimuli strengthen behaviours  o It is a reinforce that follows some behaviour that increases or maintains the probability of that behaviour Positive Reinforcement • The application or addition of a stimulus that increases or maintains the probability of some behaviour (pleasant things) • Whether or not something is a positive reinforce depends only on whether it increases or maintains the occurrence of some  behaviour by its application Negative Reinforcement • The removal of a stimulus that in turn increases or maintains the probability of some behaviour • Negative reinforcement occurs when a response prevents some event or stimulus from occurring • We learn to repeat behaviours that remove aversive or unpleasant stimuli  Organizational Errors Involving Reinforcement • The most common errors are confusing rewards with reinforcers, neglecting diversity in preferences for reinforcers, and  neglecting important sources of reinforcement Confusing Rewards with Reinforcers • Organizational rewards such as pay, promotions, benefits, paid vacation time, fail to serve as reinforcers because organizations do  not make them contingent on specific behaviours that are of interest to the organization, such as attendance, productivity Neglecting Diversity in Preferences for Reinforcers • Organizations often fail to appreciate individual differences in preferences for reinforcers • Even if managers administer rewards after a desired behaviour, they may fail to have a reinforcing effect • Managers should carefully explore the possible range of stimuli under their control (such as task assignment and time off from  work) for their applicability as reinforcers tor particular employees Neglecting Important Sources of Reinforcement • Two important sources of reinforcement that managers often ignore are performance feedback and social recognition • Performance feedback: Providing quantitative or qualitative information on past performance for the purpose of changing or  maintaining performance specific ways o Performance feedback is most effective when it is (a) conveyed in a positive manner, (b) delivered immediately after the  performance is observed, (c) represented visually, such as in graph or chart form, and (d) specific to the behaviour that is  being targeted for feedback • Social Recognition: Informal acknowledgement, attention, praise, approval, or genuine appreciation for work well done from one  individual or group to another o Research has shown that when social recognition is made contingent on employee behaviour it can be an effective means  for performance improvement Reinforcement Strategies • To obtain the fast acquisition of some response, continuous and immediate reinforcement should be used (applied every time  behaviour occurs, and applied without delay after occurrence) o Some companies don’t want this because behaviour that individuals learn under such conditions tends not to persist when  reinforced less frequently or stopped • Behaviour tends to be persistent when it is learned under conditions of partial and delayed reinforcement • It is impossible to maximize both speed and persistence with a single reinforcement strategy • Continuous frequency of reinforcement & short delay of reinforcement = fast acquisition effect • Partial frequency of reinforcement & long delay of reinforcement = persistence acquisition effect Reducing the Probability of Behaviour  Extinction • The gradual dissipation of behaviour following the termination of reinforcement • Behaviours that have been learned under delayed or partial reinforcement schedules are more difficult to extinguish than those  learned under continuous, immediate reinforcement Punishment • The application of an aversive stimulus following some behaviour designed to decrease the probabilityof that behaviour • With punishment, a nasty stimulus is applied after some behaviour, decreasing the probability of that behaviour • READ PAGE 59: CHART  Using Punishment Effectively • While punishment provides a clear signal as to which activities are inappropriate, it does not by itself demonstrate which activities  should replace the punished response • Managers should provide an acceptable alternative for the punished response • Positive & negative reinforcers show what behaviours are appropriate; punishment only shows what isn’t  o Because no reinforced substitute behaviour is provided, punishment only temporarily suppresses the unwanted response • Another difficulty with punishment is that it has a tendency to provoke a strong emotional reaction on the part of the punished  individual o Don’t punish in front of observers or when emotions are high  • To increase the effectiveness of punishment:  o Make sure the chosen punishment is truly aversive (don’t punish someone who is chronically absent with forced overtime  because the extra pay works to reinforce the unwanted behaviour) o Punish immediately: delayed punishment, because managers hope things will “work out” only causes repetition of  unwanted behaviour  o Don’t reward unwanted behaviours before or after punishment o Do not inadvertently punish desirable behaviour Social Cognitive Theory  • Emphasizes the role of cognitive processes in learning and in regulation of peoples behaviour  • People learn by observing the behaviours of others • Individuals also manage their own behaviour by thinking about the consequences of their actions (forethought), setting  performance goals, monitoring their performance and comparing itto their goals, and rewarding themselves for goal  accomplishment • Social cognitive theory suggests that human behaviour can best be explained through a system of triadic reciprocal causation, in  which personal factors and environmental factors work together and interact to influence people’s behaviour • 3 components: observational learning, self­efficacy beliefs, and self­regulation Observational Learning • The process of observing and imitating the behaviour of others • We examine others behaviour and the consequences of those behaviours, and if the consequences are favourable we might imitate  that behaviour  • Models that provoke the greatest deal of imitation are attractive, credible, competent, and high status people  • It is important that the model’s behaviour provoke consequences that are seen as positive and successful by the observer • It helps if the model’s behaviour is vivid and memorable • The Trickle­Down Effects of Abusive Management, abusive behaviour on the part of managers and supervisors can lead to  abusive behaviour among employees; ill­designed performance appraisal and reward systems permit organizations to publicize the  kind of organizational behaviour that should be learned and imitated Self­Efficacy Beliefs • Beliefs people have about their ability to successfully perform a specific task • Self­efficacy is a task­specific cognitive appraisal of one’s ability to perform a specific task (it is not a generalized personality  trait; people can have different self­efficacy beliefs on diff tasks) • Self­efficacy beliefs are influenced by one’s experiences and success performing the task in question (performance mastery),  observation of others performing the task, verbal persuasion and social influence, and one’s physiological or emotional state • Self­efficacy beliefs are important because they influence the activities people chooseto perform, the amount of effort and  persistence they devote to a task, affective and stress reactions, and job performance Self­Regulation • The use of learning principles to regulate ones own behaviour • The basic process involves observing one’s own behaviour (i.e., self­observation), comparing the behaviour with a standard (i.e.,  self­evaluation), and rewarding oneself if the behaviour meets the standard (i.e., self­reinforcement) • A key factor of the process is peoples pursuit of self­set goals that guide their behaviour • Discrepancy reduction: existence of an discrepancy between ones goals and performance, when makes individuals more motivated  to modify their behaviour in the pursuit of goal attainment • Discrepancy production: when individuals attain their goals, they are likely to set even higher and more challenging goals • Self­regulation can improve learning, resulting in changed behaviour Organizational Learning Practices Organizational Behaviour Modification • The systematic use of learning principles to influence organizational behaviour • Found to have a positive effect on improving work attendance and task performance Employee Recognition Programs • Formal organizational programs that publicly recognize and reward employees for specific behaviours • To be effective a formal employee recognition program must specify (a) how a person will be recognized, (b) the type of  behaviour being encouraged, (c) the manner of the public acknowledgement, and (d) a token or icon of the event for the recipient  • A key part is public acknowledgement  • Peer Recognition Programs: formal programs in which employees can publicly acknowledge, recognize, and reward their  coworkers for exceptional work and performance  o Result in a number of individual and organizational outcomes, including job satisfaction, performance and productivity,  and lower turnover Training and Development Programs • Training is planned organizational activities that are designed to facilitate knowledge and skill acquisition to change behaviour and  improve performance on one s current job; development focuses on future job responsibilities • Training and development programs also teach    b employees non­technical skills such as how to work in teams, how to provide  excellent customer service, and ways to understand and appreciate cultural diversity • Behaviour Modeling Training: One of the most widely used and effective methods of training, involving five steps based on the  observational learning component of social cognitive theory o Describe to trainees a set of well­defined behaviours (skills) to be learned.  o Provide a model or models displaying the effective use of those behaviours.  o Provide opportunities for trainees to practice using those behaviours.  o Provide feedback and social reinforcement to trainees following practice.  o Take steps to maximize the transfer of those behaviours tothe job.  • BMT has positive effect on learning, skills, and job behaviour  o Effects were greatest when trainees were instructed to set goals and when rewards and sanctions were used in the  trainees’ work environment  • Training has been found to increase trainees’ self­efficacy in addition to having a positive effect on learning and job behaviour Career Development • An ongoing process in which individuals progress through a series of stages that consist of a unique set of issues, themes,and tasks • Assessing interests, skills and abilities to develop goals and career plans  Chapter Three What is Perception? • Perception is the process of interpreting the messages of our senses to provide order and meaning to the environment.  • Perception helps sort out and organize the complex and varied input received by our senses of sight, smell, touch, taste, and  hearing • Some of the most important perceptions that influence organizational behaviour are the perceptions that organizational members  have of each other.  Components of Perception  • Perception has three components—a perceiver, a target that is being perceived, and some situational context in which the  perception is occurring The Perceiver  • The perceiver’s experience, needs, and emotions can affect his or her perceptions of a target • One of the most important characteristics of the perceiver that influences his or her impressions of a target is experience.  • Past experiences lead the perceiver to develop expectations, and these expectations affect current perceptions. • Frequently, our needs unconsciously influence our perceptions by causing us to perceive what we wish to perceive  • Emotions, such as anger, happiness, or fear, can influence our perceptions, we have all had the experience of misperceiving the  innocent comment of a friend or acquaintance when we were angry • Perceptual defence: the tendency for the perceptual system to defend the perceiver against unpleasant emotions.  o We “see what we want to see” or “hear what we want to hear.”  o Perceptual system is working to ensure that we do not see or hear things that are threatening.  The Target  • Perception involves interpretation and the addition of meaning to the target, and ambiguous targets are especially susceptible to  interpretation and addition, perceivers have a need to resolve such ambiguities.  • The perceiver does not or cannot always use all the information provided by the target, in these cases, a reduction in ambiguity  might not be accompanied by greater accuracy The Situation  • Every instance of perception occurs in some situational context, and this context can affect what one perceives • The most important effect that the situation can have is to add information about the target Social Identity Theory • Social identity theory: people form perceptions of themselves based on their personal characteristics and memberships in social  categories • Our sense of self is composed of a personal identity and a social identity.  o Our personal identity is based on our unique personal characteristics, such as our interests, abilities, and traits.  o Social identity is based on our perception that we belong to various social groups, such as our gender, nationality,  religion, occupation, and so on.  • As individuals, we categorize ourselves and others to make sense of and understand the social environment • The choice of specific categories depends on what is most salient and appropriate to the situation  • Once a category is chosen, we tend to see members of that category as embodying the most typical attributes of that category, or  what are called “prototypes.  • We also form perceptions of others based on their memberships in social categories  o We define members of a category relative to members of other categories.  o As the comparison category changes, so will certain aspects of the focal social identity • Social identity theory helps us understand how the components of the perceptual system operate in the formation of perceptions.  • Your perception of others is a function of how you categorize yourself (e.g., student) and your target (e.g., professor). If the  situation changes, so might the categorization and the relation between the perceiver and the target • Because people tend to perceive members of their own social categories in more positive and favourable ways than those who are  different and belong to other categories, social identity theory is useful for understanding stereotyping and discrimination A Model of The Perceptual Process • Jerome Bruner has developed a model of the perceptual process  • When the perceiver encounters an unfamiliar target, the perceiver is very open to the informational cues contained in the target  and the situation surrounding it.  • In this unfamiliar state, the perceiver really needs information on which to base perceptions of the target and will actively seek out  cues to resolve this ambiguity • The perceiver encounters some familiar cues that enable her or him to make a crude categorization of the target, which follows  from social identity theory.  • At this point, the cue search becomes less open and more selective, the perceiver begins to search out cues that confirm the  categorization of the target, as this categorization becomes stronger, the perceiver actively ignores or even distorts cues that violate  initial perception  • Bruner’s model demonstrates three important characteristics of the perceptual process; • First, perception is selective, perceivers do not use all the available cues, and those they do use are thus given special emphasis • Second, Bruner’s model illustrates that our perceptual system works to paint a constant picture of the target o Constancy refers to the tendency for the target to be perceived in the same way over time or across situations • Third, the perceptual system also creates a consistent picture of the target.  o Perceptual consistency refers to the tendency to select, ignore, and distort cues in such a manner that they fit together to  form a homogeneous picture of the target o We distort cues that are discrepant with our general image of a person to make the cues consistent with this image Basic Biases in Person Perception  Primacy and Recency Effects  • Primacy effect: the tendency for a perceiver to rely on early cues or first impressions.  o Primacy often has a lasting impact • Primacy is a form of selectivity, and its lasting effects illustrate the operation of constancy.  • Sometimes, a recency effect occurs, in which people give undue weight to the cues they encountered most recently. In other  words, last impressions count most Reliance on Central Traits  • People tend to organize their perceptions around central traits, personal characteristics of the target that are of special interest to  them • The centrality of traits depends on the perceiver’s interests and the situation • Central traits often have a very powerful influence on our perceptions of others; physical appearance is a common central trait in  work settings that is related to a variety of job­related outcomes.  o Research shows an overwhelming tendency for those who are “attractive” to also be perceived as “good,” especially  when it comes to judgments about their social competence, qualifications, and potential job success Implicit Personality Theories  • Implicit personality theories: personal theories that people have about which personality characteristics go together.  • To the extent that such implicit theories are inaccurate, they provide a basis for misunderstanding o The employee who assumes that her very formal boss is also insensitive might be reluctant to discuss a work­related  problem with him that could be solved fairly easily.  Projection  • Projection: the tendency for perceivers to attribute their own thoughts and feelings to others • In some cases, projection is an efficient and sensible perceptual strategy  • Projection can also lead to perceptual difficulties o The chairperson who feels that an issue has been resolved and perceives committee members to feel the same way might  be very surprised when a vote is taken Stereotyping  • Stereotyping: the tendency to generalize about people in a certain social category and ignore variations among them • There are three specific aspects to stereotyping; o We distinguish some category of people (university professors).  o We assume that the individuals in this category have certain traits (absent­minded, disorganized, ivory­tower mentality).  o We perceive that everyone in this category possesses these traits (“All my professors this year will be absent­minded,  disorganized, and have an ivory­tower mentality”) • People can evoke stereotypes with incredibly little information • Not all stereotypes are unfavourable, we probably hold favourable stereotypes of the social categories of which we are a member,  such as students o These stereotypes are often less well developed and less rigid than others you hold • Help us develop impressions of ambiguous targets, and we are usually pretty familiar with the people in our own group  • Language can be easily twisted to turn neutral or even favourable information into a basis for unfavourable stereotypes • Knowing a person’s occupation or field of study, we often make assumptions about his or her behaviour and personality • Not all stereotypes are inaccurate ▯ you probably hold fairly correct stereotypes about the educational level of the typical university   professor and the on­the­job demeanour of the typical telephone operator.  • It is probably safe to say that most stereotypes are inaccurate, especially when we use them to develop perceptions of specific  individuals.  o This follows from the fact that stereotypes are most likely to develop when we do not have good information about a  particular group.  • A couple of factors work to reinforce inaccurate stereotypes. o First, even incorrect stereotypes help us process information about others quickly and efficiently. Sometimes, it is easier  for the perceiver to rely on an inaccurate stereotype than it is to discover the true nature of the target  o Second, inaccurate stereotypes are often reinforced by selective perception and the selective application of language that  was discussed above Attribution: Perceiving Causes and Motives  • Attribution is the process by which we assign causes or motives to explain people’s behaviour o This process is important because many rewards and punishments in organizations are based on judgments about what  really caused a target person to behave in a certain way • Dispositional attributions suggest that some personality or intellectual characteristic unique to the person is responsible for the  behaviour and that the behaviour thus reflects the “true person” • Situational attributions suggest that the external situation or environment in which the target person exists was responsible for  the behaviour and that the person might have had little control over the behaviour • We are forced to rely on external cues and make inferences from these cues • Research indicates that as we gain experience with the behaviour of a target person, three implicit questions guide our decisions as  to whether we should attribute the behaviour to dispositional or situational causes; o Does the person engage in the behaviour regularly and consistently? (Consistency cues)  o Do most people engage in the behaviour, or is it unique to this person? (Consensus cues)  o Does the person engage in the behaviour in many situations, or is it distinctive to one situation? (Distinctiveness cues)  Consistency Cues  • Consistency cues reflect how consistently a person engages in a behaviour over time • Unless we see clear evidence of external constraints that force a behaviour to occur, we tend to perceive behaviour that a person  performs regularly as indicative of his or her true motives.  • High consistency leads to dispositional attributions  • When behaviour occurs inconsistently, we begin to consider situational attributions  Consensus Cues  • Consensus cues reflect how a person’s behaviour compares with that of others • In general, acts that deviate from social expectations provide us with more information about the actor’s motives than conforming  behaviours do  • The person who acts differently from the majority is seen as revealing more of his or her true motives • The informational effects of low consensus behaviour are magnified when the actor is expected to suffer negative consequences  because of the deviance  Distinctiveness Cues  • Distinctiveness cues reflect the extent to which a person engages in some behaviour across a variety of situations.  • When a behaviour occurs across a variety of situations, it lacks distinctiveness, and the observer is prone to provide a dispositional  attribution about its cause • We reason that the behaviour reflects a person’s true motives if it “stands up” in a variety of environments.  • When a behaviour is highly distinctive, in that it occurs in only one situation, are likely to assume that some aspect of the situation  caused the behaviour Biases in Attribution  • Observers often operate in a rational, logical manner in forming attributions about behaviour. The various cue combinations and  the resulting attributions have a sensible appearance.  • It would be naïve to assume that attributions are always free from bias or error Fundamental attribution error; • Fundamental attribution error: the tendency to overemphasize dispositional explanations for behaviour at the expense of  situational explanations ▯ think they are acting on their own traits over and above the situation • We often discount the strong effects that social roles can have on behaviour • Many people whom we observe are seen in rather constrained, constant situations (at work or at school) that reduce our  appreciation of how their behaviour may vary in other situations.  • The fundamental attribution error can lead to problems for managers of poorly performing employees o Suggests that dispositional explanations for the poor performance will sometimes be made even when situational factors  are the true cause Actor­observer effect; • Actor­observer effect: the propensity for actors and observers to view the causes of the actor’s behaviour differently.  • Often actors are aware of the environmental constraints and advantages  • We see some of the most striking examples of this effect in cases of illegal behaviour, such as price fixing and the bribery of  government officials.  o The perpetrators and those close to them often cite stiff competition or management pressure as causes of their ethical  lapses. Observers see the perpetrators as immoral or unintelligent • Actors are prone to attribute much of their own behaviour to situational causes because; o First, they might be more aware than observers of the constraints and advantages that the environment offered.  o At the same time, they are aware of their private thoughts, feelings, and intentions regarding the behaviour, all of which  might be unknown to the observer • Research on the actor­observer effect has recently found that the effect is not as pervasive as once believed Self­serving bias; • Self­serving bias: the tendency to take credit for successful outcomes and to deny responsibility for failures.  • Suggests that people will explain the very same behaviour differently on the basis of events that happened after the behaviour  occurred.  • Self­serving bias can overcome the tendency for actors to attribute their behaviour to situational factors • Can reflect intentional self­promotion or excuse making, it is possible that it reflects unique information on the part of the actor.  o Especially when behaviour has negative consequences, the actor might scan the environment and find situational causes  for the failure  Person Perception and Workforce Diversity  • Workforce diversity refers to differences among employees or potential recruits in characteristics such as gender, race, age,  religion, cultural background, physical ability, or sexual orientation • The interest in diversity stems from at least two broad facts. First, the workforce is becoming more diverse. Second, there is  growing recognition that many organizations have not successfully managed workforce diversity.  The Changing Workplace  • Immigrants to Canada from all parts of the world are making the Canadian population and labour force increasingly multicultural  and multiethnic. • The diversity of Canada’s population is expected to continue to grow during the next 20 years.  • Number of visible minorities in Canada is expected to double by 2017 and visible minorities will form more than half the  population in greater Toronto and Vancouver.  • The labour pool is changing, and at the same time many organizations are seeking to recruit more representatively from this pool  so that they employ people who reflect their customer base—an effort to better mirror their markets • Factors that have also prompted interest in diversity issues; globalization, mergers, and strategic alliances mean that many  employees are required to interact with people from substantially different national or corporate cultures Valuing Diversity  • Recently, some have argued that organizations should value diversity, not just tolerate it or try to blend everyone into a narrow  mainstream • There is increasing awareness that diversity and its proper management can yield strategic and competitive advantages  • These advantages include the potential for improved problem solving and creativity when diverse perspectives are brought to bear  on an organizational problem such as product or service quality Stereotypes and Workforce Diversity  • Common workplace stereotypes are based on gender, age, race, religion, and ethnicity • Stereotype threat occurs when members of a social group (e.g., visible minorities or women) feel they might be judged or treated  according to a stereotype and that their behaviour and/or performance will confirm the stereotype • Existence of a stereotype threat can undermine a person’s performance Racial, ethnic and religious stereotypes; • Pervasive, persistent, frequently negative, and often self­contradictory • Personal experience is unnecessary for such stereotype formation • A common reaction is to describe a particular group as being too lazy, while at the same time criticizing it for taking one’s job  opportunities away • There is a remarkable shortage of serious research into racial, ethnic, and religious matters in organizations • Even after visible minorities get in the door, career advancement based on racial or ethnic stereotypes are common • Attributions can play an important role in determining how job performance is interpreted.  o For example, one study found that good performance on the part of African American managers was seen to be due to  help from others (a situational attribution), while good performance by Caucasian managers was seen to be due to their  effort and abilities (a dispositional attribution) • Racial and ethnic stereotypes are also important in the context of the increasing globalization of business  • Recent evidence suggests that organizations are simply reflections of the environments of which they are a part.  o If prejudice, negative stereotyping, ethnocentrism, and discrimination exist within the environment that an organization  inhabits, it is very likely that these problems will surface within the organization itself Gender Stereotypes  • One of the most problematic stereotypes for organizations is the gender stereotype • Women are severely underrepresented in managerial and administrative jobs.  • Women hold only 14.4 percent of corporate officer positions, including presidents, executive vice­presidents, and chief operating  officers • It’s predicted that women’s overall representation in corporate Canada will not reach 25 percent until 2025  • There is evidence that gender stereotypes are partially responsible for discouraging women from business careers and blocking  their ascent to managerial positions  • A series of studies have had managers describe men in general, women in general, and typical “successful middle managers.”  o These studies have determined that successful middle managers are perceived as having traits and attitudes that are  similar to those generally ascribed to men.  • One recent study found that when women are successful in traditional male jobs, they are less liked, and being disliked had a  negative effect on their evaluations and recommendations for rewards, including salary and special job opportunities • Women suffer from a stereotype that is detrimental to their hiring, development, promotion, and salaries.  • Female managers are also more likely than male managers to have to make off­the­job sacrifices and compromises in family life  to maintain their careers. Age Stereotypes  • Knowing that a person falls into a certain age range or belongs to a particular age generation, we have a tendency to make certain  assumptions about the person’s physical, psychological, and intellectual capabilities. • Older workers are seen as having less capacity for performance. They tend to be viewed as less productive, creative, logical, and  capable of performing under pressure than younger workers o Seen as having less potential for development, they are considered more rigid and dogmatic and less adaptable to new  corporate cultures.  o Perceived as more honest, dependable, and trustworthy (in short, more stable) • The most comprehensive study on age and job performance found that age is not related to task performance or creativity but it is  related to other forms of job performance o Older workers were found to exhibit more citizenship behaviours and greater safety­related behaviour, and fewer  counterproductive work behaviours, less workplace aggression, on­the­job substance use, tardiness, and absenteeism • Stereotypes can affect decisions regarding hiring, promotion, and skills development.  • In one study, researchers had university students make hypothetical recommendations regarding younger and older male workers.  An older man was less likely to be hired for a finance job that required rapid, high­risk decisions. An older man was considered  less promotable for a marketing position that required creative solutions to difficult problems. Finally, an older worker was less  likely to be permitted to attend a conference on advanced production systems. • Discrimination on the basis of age is experienced by people as young as 40 to 45, who are often passed over for merit pay and  promotions or pressured to take early retirement  • To combat age stereotypes and discrimination, Canada’s Association for the Fifty­Plus (CARP) has worked with the Ontario  Human Rights Commission on a public awareness campaign that included a poster featuring photographs of older people with the  tag line “Nobody has a shelf life. Stop age discrimination now.” Managing Workforce Diversity  • • Common activities included in diversity programs  • Awareness training on the organization’s diversity  include initiative • Diverse recruiting teams • Select enough minority members to get them beyond  • Job posting and advertising initiatives targeting specific  token status groups • Encourage teamwork that brings minority and majority  members together • Minority conference and job fair attendance, Corporate­ sponsored employee resource or affinity groups • Ensure that those making career decisions about  • Work­life programs and incentives employees have accurate information about them rather  than having to rely on hearsay and second­hand  • Mentoring programs opinion.  • Minority supplier programs • Train people to be aware of stereotypes and to value  diversity • There is some anecdotal evidence that these programs can actually cause disruption and bad feelings when all they do is get  people to open up and voice their stereotypes and then send them back to work • Awareness training should be accompanied by skills training that is relevant to the particular needs of the organization Perceptions of Trust • Trust: a willingness to be vulnerable and to take risks with respect to the actions of another party, more specifically, “trust is a  psychological state comprising the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of the intentions or behaviour  of another” • A decline in trust can be a serious problem because trust perceptions influence organizational processes and outcomes, such as  sales levels, net profits, and employee turnover  • Trust perceptions toward management are based on three distinct perceptions:  • Ability, benevolence, and integrity  o Ability refers to employee perceptions regarding management’s competence and skills.  o Benevolence refers to the extent that employees perceive management as caring and concerned for their interests and  willing to do good for them.  o Integrity refers to employee perceptions that management adheres to and behaves according to a set of values and  principles that the employee finds acceptable.  o The combination of these three factors influences trust perceptions • Employees who perceived their supervisor as more fair report higher levels of trust • Perceptions of trust in management are positively related to job satisfaction, organizational commitment, job performance, and  organizational citizenship behaviour, and negatively related to turnover intentions • Trust is also considered to be the most critical factor when judging best workplaces in Canada  Perceived Organizational Support • Perceived organizational support (POS) refers to employees’ general belief that their organization values their contribution and  cares about their well­being • Organizational support theory: employees who have strong perceptions of organizational support feel an obligation to care  about the organization’s welfare and to help the organization achieve its objectives • Employees incorporate their membership and role within the organization into their social identity  • Employees who have greater POS have higher job performance and are more satisfied with their jobs, more committed to the  organization, and less likely to be absent from work and to quit, positive mood, reduced strain • Factors that contribute to employees’ POS: o Perceived supervisor support o Fairness  o Organizational rewards o Job conditions Person Perception in HR Perceptions of Recruitment and Selection  • Signalling theory: job applicants have incomplete information about jobs and organizations so they interpret their recruitment  experiences as cues or signals about unknown characteristics of an organization and what it would be like to work there.  • Applicants also form perceptions toward organizations based on the selection tests used for hiring.  o This research has its basis in organizational justice theory o Job applicants form more positive perceptions of the selection process when selection procedures are perceived to be fair • Employment interviews and work samples are perceived more favourably than cognitive ability tests, which are perceived more  favourably than personality tests and honesty tests Perceptions in the Employment Interview  • The validity of the interview improves when interviewers conduct a more structured interview • Factors that threaten the validity of the interview; o Applicants are usually motivated to present an especially favourable impression of themselves o Interviewers compare applicants to a stereotype of the ideal applicant  Stereotype must be accurate, and this requires a clear understanding of the nature of the job  o Interviewers have a tendency to exhibit primacy reactions  Info acquired early on in the interview will have an undue impact on the final decision  And info acquired before the interview (scanning resume or application) • Interviewers have a tendency to give less importance to positive information about the applicant.  • Contrast effects: previously interviewed job applicants affect 
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