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SOSC 1510 (43)
Chapter

BAD MANAGEMENT & BUREAUCRACY NOTES - Future of Work

10 Pages
169 Views
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Department
Social Science
Course
SOSC 1510
Professor
David Langille
Semester
Fall

Description
BAD MANAGEMENT: The Organization and Management of Work PAGES 223­263 What’s wrong with bureaucracy? • Role of managers have become central actors in most work organizations • People wanted to find out how to best coordinate the activities of large numbers of workers Weber, Bureaucracy and Capitalism • Bureaucracy is the organizational form best able to efficiently coordinate and integrate the multitude of  specialized tasks • Without it capitalism production could not continue (Max Weber said) • Is a system of authority • Its structure is formal and its rules are deigned to elicit cooperation and obedience • One advantage is the hierarchy that allows for an elaborate division of labour where employers could gain  employee commitment by offering the prospect of career advancement The Ills of Bureaucracy • Bureaucracies have serious flaws • Often overly complex • Difficult to manage • Resistance to change • Working conditions are frequently unsatisfying • Bureaucratic rationality: compulsively following procedural manuals to the last detail • By striving to make their jobs easier, employees often erode bureaucratic efficiency • Gouldner argues that organizational life cannot be made as fully predictable as the model would suggest • Promotions, layoffs, or dismissals are unpredictable • People in positions of power set organizational goals • There goals are, therefore, “rational” from management’s perspective, but not necessarily from the perspective of  workers • What is rational for them is what reflects their own interests such as higher pay, a safer and more comfortable  work environment, or more scope for making work­related decisions • These goals are often in conflict with those of management • A major concern of management has been to find ways of gaining worker cooperation Bureaucracy and Fordism • Hierarchy integrated with technology • Fordism, based on assembly­line mass production, combined technology with bureaucracy to shape 20  century  work and economic growth • The emerging global economy shifted from goods production to services • The key to prosperity used to be large volume production in giant factories by corporations that dominated world  markets • Now the distinction between goods and services is blurred • Consider three examples that reveal a shift away from bureaucracy 1. First is the decline of internal labour markets, as large organizations downsizes  2. Fewer managers today are likely to spend their entire career climbing the latter of one organization than in the  1950s or 1960s 3. Researchers have studied how some customer service organizations cultivate employees’ use of emotions and  informality e.g. employees at body shop encouraged by a corporate leader who emphasized the values of caring,  sharing, and love 4. Work has become deinstitutionalized, moving outside the structure of a single large organization • Franchises, joint ventures, outsourcing, strategic alliances Theoretical Perspectives on Organizations • Organizational theory offers a range of perspectives from which to analyze the structure, functions, and  dynamics of organizations • This section will touch on contingency theory, models, and strategic choice • Issues of gender, ethnicity, and race will receive increasing attention from researchers as workplaces continue to  become more socially diverse Structures, Systems, Strategies • Weber’s thesis that a bureaucratic structure is most appropriate for any type of capitalist economic activity has  been largely replaced by contingency theory • It proposes that organizational structures and processes are contingent upon the immediate problems posed by  their environment • There is no single best way to organize or to manage work Structural functionalism  An organic model which views organizations as social systems adapting to internal and external changes  Emphasis on goal attainment, function, structural adaptations  More open and flexible organizational structures and management styles were required, they concluded, in  industries with rapidly changing technologies Bureaucracy vs. Organic Structures  Bureaucracy and tight management controls are more appropriate in industries with mass­production  technology  When the workflow is varied, and production processes are non­routine and complex, flexible organic  structures work best Change and Innovation • There is a vast management literature on strategic planning • Helping managers achieve specific goals • Managers have not learned from the failures of strategic planning­Henry Mintzberg • an organization’s strategy provides a description of how it deals with internal and external change • the focus in management literature is on how to measure the effectiveness of a strategy Understanding Organizational Change • It is essential to recognize and manage change • Change is disruptive for organizations • The challenge this presents for firms in volatile sectors such as high tech, is that new organizational models  designed to adapt to rapidly evolving markets create employee turnover because of how they alter employment  relationships John Child’s four goals that managers have when they introduce new technology 1) Reducing costs and boosting efficiency 2) Increasing flexibility 3) Improving quality 4) Achieving greater control over operations The role of Managers • How to obtain employee compliance and prevent opposition to authority is one of the biggest problems • How to motivate workers to achieve the quantity and quality of output needed is also an issue • Employers do not have complete control over the amount of effort expended by employees Management Ideology and Practice • Csot accounting techniques for how much each factor of production including labour contributes to profits was  one way capitalists initially tackled the problems of running large and complex enterprises • Recent economic events have given rise to an even more individualize ideology that encourages workers and  managers to be more flexible and adaptable • The downsize for employers is that by encouraging employees to put their own careers first, employment  relationships may weaken, and commitment and loyalty will become more difficult to achieve • Today’s managers are expected to be “coaches” and mentors” to their staff • When these new roles are added to their heavy workloads, time constraints become barriers to follow­through Managers as Decision Makers and Leaders • Successful business leaders are a rare breed • There are some who debate whether leadership skills that can truly change organizations can be taught or are  innate characteristics • Studies show that corporate executive do affect the performance of the firm but it also depends on technology,  markets, and size • Excellent leaders have a high “EQ”­emotional intelligence • EQ is based on three self­management skills 1) Self­awareness 2) Self­regulation 3) Self­motivation 4) Empathy 5) Social skill  EQ with time and persavearance can be learned  Leadership is about relationships and credibility Scientific Management • Charlie Chaplin’s classic movie Modern times depicts the impact of scientific management on working conditions • An early 20th century school of management thought concerned primarily with the physical efficiency of  an individual worker. Taylorism • Scientific management began in the US as a set o production methods, tools, and organizational systems  designed to increase the efficiency of factory production • Taylor created the scientific management method with other experts • Taylor laid down the following steps for rationalizing the labour process 1) Shift the decision­making responsibility for doing a job from workers ot management 2) Use scientific methods to determine the most efficient way of executing a job and redesign I accordingly 3) Provide a detailed description of how to perform each s
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