Study Guides (248,297)
Canada (121,466)
MHR 721 (6)
Midterm

MHR721 Midterm Notes.docx

21 Pages
391 Views
Unlock Document

Department
Human Resources
Course
MHR 721
Professor
Neil Rothenberg
Semester
Winter

Description
Selecting a Strategy 20/01/2014 Key Factors That Determine the Types of Strategies Two basic concerns: Relationship with other negotiator; outcome of negotiation itself Chances of a good outcome are often better if both parties agree to play by the same rules Relationship Concerns Importance of relationship will be affected by: Whether there is a relationship at all Whether that relationship is generally positive or negative Whether a future relationship is desirable The length of the relationship and its history The level of and commitment to the relationship Degree of interdependence in the relationship Amount and tent of free, open communication between the parties Types of Strategies Avoiding (lose­lose) – Priorities for relationship and outcome are low; withdraw from active negotiation or avoid negotiation Accommodating (lose to win) – Importance of the relationship is high and importance of the outcome is low; “back off”  concern for outcome to preserve the relationship ▯ Win the relationship, lose the outcome Competitive (win­lose) – High concern for the outcome, low concern for the relationship Bargaining range ▯ Starting point, target, ending point Best alternative to a negotiated agreement Collaborative (win­win) – High priority for relationship and outcome Understand the other party’s goals and needs Open and free communication Find best solution to meet needs of both sides Compromising (split the difference) ­  Cannot achieve good collaboration but want to preserve the outcome/relationship True collaborative strategy does not seem to be possible Parties are short of time or critical resources necessary to get to collaboration Both parties gain something/lose nothing on both dimensions When to Choose Which Strategy 20/01/2014 How important is the outcome to be gained from this negotiation? When to Choose Which Strategy 20/01/2014 How important is the relationship? Situation  ▯ Analyze situation and determine which strategy is best Preferences  ▯ Choose strategy most comfortable What are your values? Is respect important? Define fair – how important is fair play? How concerned are you with the perception of yourself to other people? Experience  ▯ Experience shapes your preferences Style  ▯ Effect of your style on the other party’s style Perceptions and Past Experience Other Factors  ▯ Voluntary/involuntary negotiation, structure of situation, agenda, physical setting How to Manage Negotiation Tensions Creating and distributing value Empathy and assertiveness Principals and agents Distributing Value vs. Creating It Distributive: Divide a fixed amount of value Value Creating: Expanding the universe of what is being negotiated Empathy vs. Assertiveness Asking open­ended questions, listening closely, and demonstrating an understanding of the other side’s position allows you to  explain your own perspective When to Choose Which Strategy 20/01/2014 Being a Principal vs. Serving as an Agent Acknowledge up front; treat as “shared problem” Use of agents complicated bargaining by creating a web of relationships in which a variety of actors interact Always two negotiations ▯ You vs agent, agent vs other party Ten Hard­Bargaining Tactics Extreme claims followed by small, slow concessions Commitment tactics Take­it­or­leave­it offers Inviting unreciprocated offers Trying to make you flinch Personal insults and feather ruffling Bluffing, puffing, and lying Threats and warning Belittling your alternatives Good cop, bad cop The Negotiation Checklist 20/01/2014 Ensures preparedness for negotiations Ref: Page 35 About You What Is Your Overall Goal? ▯ Puts other aspects of negotiation into perspective; what basic need will the agreement address What Are the Issues? ▯ What specific issues need to be met for your overall goal to be met? Anticipate as many issues as  possible. How Important is Each Issue to You? ▯ Which issues will you stand for, and for which will you concede? List and prioritize issues What is Your BATNA? ▯ The better your BATNA, the better an offer the other party must make to interest you in the offer; helps  protect you from making a deal you would be better off not taking What is Your Resistance Point? ▯ Worst agreement you are willing to accept before ending negotiations and resorting to your  BATNA; slightly better than BATNA About the Other Side How Important is Each Issue to Them? ▯ Estimate other party’s priorities; what trade­offs can you offer that enhance the value  for both sides? What is the Other Side’s BATNA? ▯ Other party will probably accept an agreement only if it improves slightly their BATNA;  contains key information about how far you can push negotiators What is the Other Side’s Resistance Point, if Any? ▯ Gives you information and confidence to counter a lowball What is Your Target? ▯ Set target based on what you know about the other side; consider most favourable agreement for yourself   via the bargaining zone The Situation What Deadlines Exist? Who is More Impatient? ▯ Rapid concessions by most impatient negotiator; avoid negotiating close to a  deadline What Fairness Norms or Reference Points Apply? ▯ ‘Fair’ is subjective. What Topics/Questions Do You Want to Avoid? How Will You Respond if the Other Side Asks Anyway? ▯ Plan in advance; do not   be dishonest but do not disclose your weaknesses The Relationship between the Parties   Are the Negotiations Part of a Continuing Series? What Are the Future Consequences of Each Strategy, Tactic, or Action You Are  Considering? ▯ Consider importance of relationship vs. outcome Can You Trust the Other Party? What Do You Know About Them? ▯  What Do You Know of the Other Party’s Style and Tactics? ▯ Learn about style in advance; accommodate. Three types of  negotiatiors: Prefers to ease into issue, eschews disclosure and creative problem solving, enters the process carefully computed  and determined the best deal The Negotiation Checklist 20/01/2014 What Are the Limits to the Other Party’s Authority? ▯ Most negotiators are only authorized to negotiate only certain issues within  certain ranges Consult in Advance with the Other Party About the Agenda Effective Negotiation 20/01/2014 ▯ It’s not what you do that works; it’s how you do it. Forbearance ▯ Waiting in haste; holds his tongue despite temptation to react; patient, self­controlled withholding of reaction until  further thought can be given to the situation Silence ▯ Know when to stop talking and when to start talking; usually when you’ve achieved your objective and want more Surprise ▯ Be less predictable so the other party doesn’t get too confident in their assumptions and demands Fait Accompli ▯ Taking a chance by acting and then waiting to see the response Apparent Withdrawal ▯ Mixture of forbearance, self­discipline, deception; convince other party that you have withdraw to make  the other team scramble to keep in negotiations Reversal ▯ All about timing; act in opposition to what may be the popular trend/goal Probing/Testing ▯ Questions that post hypotheticals, pry for more details, seek deeper clarification Assumptions Ask questions Hypothetical situations Ask “what if” questions Assign a listener Setting Limits ▯  Will only negotiate under certain conditions Feinting ▯ Attempting to divert the other party’s attention towards some other issue or matter Association/Dissociation ▯ En/discourage parties’ agreement to terms based on comparing them to other peoples Others: Crossroads Blanket – Throwing as many issues at the opposition hoping some of them will stick Randomizing – Using samples to represent a whole batch of product Bracketing – Isolates where your best chances for negotiation are Effective Negotiation 20/01/2014 Salami Quick Close – Usually used for stalemates; compromise Agent of Limited Authority – I’m not at liberty to make that concession; buys time Overcoming an Impasse Take a break Recap what has occurred – Review and discuss what has been agreed upon so far, what is causing disagreement Decide what will be lost – ‘What will be lost if we call it quits at this point?’ Express how you feel – Vulnerable and relatable; move upper body forward Change the subject Attempt the secure an Agreement­in­Principle – Mutual goals to which the parties commit themselves Try Bridge­Issue Agreements – Small, unimportant issues used to break a deadlocked situation Discuss what alternatives remain Make an important disclosure Ask a hypothetical question Ask for or offer empathy Quick close Diagram differences Give something to get something Hagglers Find No Price Set in Stone 20/01/2014 Stores want to work with the customer; willing to look at price Wealth of information (ie. The Internet) allows consumers to gather information on product availability and pricing Does not result in customer retention; results in customers that are loyal to the least expensive offer Retailers are realizing that customers are going to keep pressing them on price; reservations about bargaining have evaporated Staying with No 20/01/2014 ▯ The consequences of not staying with no can cause much more damage – to our self­confidence, to our relationship with the  other person, and to our credibility and effectiveness as a professional Many Reasons for the Other’s Resistance Business Culture  ▯ Don’t read challenge of no as affront to dignity; part of our business climate to change Personal Experience and Expectations  ▯ Counterpart’s personal experience and expectations may be strongest  determinant of response to ‘no’ Context  ▯ Something about the circumstances surrounding the no may be difficult to handle Your Own Resistance Many people are coached to say yes, not no – on one hand, we don’t like to be negative; on the other, we don’t like to be pushed Change “how” you say no – acquire the skill of saying and staying with a neutral no; simply, clearly, directly, using arguments that  are not easily countered The Neutral No Steady, uninflected, clear – concentrate on business end, not personal end Dos and Don’ts Keep your eye on the issue, not the personal Know your triggers ▯ Which arguments are you most susceptible to? Which tactics? Don’t give them too much to read Don’t weaken your no Beware misguided empathy Avoid attitude; “I won’t give in; you lose” Don’t give false hope ▯ Makes it harder to accept no with hope that you will change it Practice staying with no; don’t avoid it The Fine Art of Making Concessions 20/01/2014 ▯ Concessions are often necessary in negotiation; often go unappreciated and unreciprocated Label Your Concessions Counterparts will ignore/downplay concessions to avoid obligation to reciprocate Let it be known what you given up/what you will no longer demand is costly Emphasize benefits to other side Don’t give up on original demands too quickly Demand and Define Reciprocity “We expect that you are now in a better position to make some changes” ▯ Labels the concession, tactfully demands reciprocity,  begins to define precise form that reciprocity should take No one understands what you value better than you do; without speaking up, you will receive what counthinks you value,  or what is most convenient for them to give you Make Contingent Concessions When you state that you can only make a concession if the other party agrees to make a specific concession in return Risk­free – implies that making concessions could be impossible unless reciprocity is guaranteed Can interferes with building trust – could be read as self­serving Make Concessions in Instalments The same concession will be more positively received if it is broken into instalments  If you give away everything in your first offer, other party may feel as though you’re holding back May not have to make as large as a concession as originally thought Making multiple, small concessions signals that you are flexible and willing to listen to his needs Closing Your Business Negotiations
More Less

Related notes for MHR 721

Log In


OR

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


OR

By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.


Submit