Study Guides (248,683)
Canada (121,693)
Business (1,240)
BU288 (99)
Midterm

Organizational Behaviour Midterm1 Notes (Textbook).docx

72 Pages
351 Views

Department
Business
Course Code
BU288
Professor
Jennifer Komar

This preview shows pages 1,2,3,4. Sign up to view the full 72 pages of the document.
Description
Organizational Behaviour Textbook Notes By: Mehdi Nasser  Chapter 1 – Organizational Behaviour And Management HOK In Canada Inc. • An international architectural planning and design firm o Leader in sustainable building design practices  • 24 regional offices in North America, Asia and Europe • 2009, named one of Canada’s Top 100 Employers and one of Canada’s  greenest employers • Culture at HOK is open, collaborative and inclusive o Employees encouraged to speak their mind o Work environment designed to stimulate creative thinking and  innovation • Lui Mancinelli is the senior vice­president and managing principle th • Annual salary is in the 75  percentile or over • Individual salaries are reviewed every six months • Bonuses are handed out twice a year and range from 5%­50% of salary,  depending on company profits o Spot bonuses are also provided for exceptional work or high  performance • Benefits include: o $4500 in tuition subsidies/year for studies related to an employee’s  position  $1500 for non­related courses • Family­friendly benefits include: o Backup child care o Elder care • Flexible work arrangements also available: o Compressed and shortened workweeks o Reduced summer hours o Allowed to work at home on Fridays or a few days a week o Exercise at instructor­led Pilates classes o Onsite massage therapist • Career development programs: o Specialized training o Subsidies for professional accreditations o In­house apprenticeships o Training programs o Mentoring programs • Committed to building sustainable communities and environments to  reverse climate change and ensure that employees work in a healthy  environment  • Global policy – design all projects to environmental standard or to a LEED  (Leadership in Energy and Environmental Design) equivalent or higher • Toronto office awarded the LEED Gold certification • Office includes: o Sensor­operated lighting o Energy­efficient windows o Green power from renewable resources  o Constructed using reused or recycled building materials o Environmental hazards removed o Copiers and printers are located in enclosed spaces o No harmful chemicals are used in cleaning or construction o Certain glues and contact cement have been banned   As well as, sugar packets and bleached coffee filters • Employees are encouraged to leave cars at home with subsidies of public  transit o Bicycle parking, shower and changing facilities are available • Supports a variety of local and international charitable initiatives  o Employees receive paid time off to do volunteer work o Also donates expertise to charitable causes such as Hospital for Sick  Children  Volunteer team designed hospital’s new children’s garden • Lui Mancinelli, “Our real focus is on the people, it’s everything for use –  quality, excellence – and supporting that is what it’s all about for us” What Are Organizations? • Organizations are social inventions for accomplishing common goals  through group effort Social Inventions  • Essential characteristic is the coordinated presence of people, not necessarily  things  • The field of organizational behaviour is about understanding people and  managing them to work efficiently Goal Accomplishment • Organizations have very basic goals of providing architectural designs, winning  baseball games, delivering news, etc. • Non­profit organizations have goals such as saving souls, promoting the arts,  helping the needy or educating people o All organizations have survival as a goal • The field of organizational behaviour is concerned with how organizations can  survive and adapt to change • Behaviours necessary for survival and adaptation: o Motivated to join and remain in the organization o Carry out work in terms of productivity, quality and service o Continuously learn and upgrade their knowledge and skills o Flexible and innovative  • Management guru, Tom Peters, advises firms to “Get Innovative or Get Dead” Group Effort • Organizations depend on interaction and coordination among people to  accomplish their goals o Informal grouping occurs in all organizations through friendships, creating  alliances to accomplish work • The field of organizational behaviour is concerned with how to get people to  practice effective teamwork What Is Organizational Behaviour? • Organizational behaviour – the attitudes and behaviours of individuals and  groups in organizations  o The discipline provides insight about effectively managing and changing  these attitudes and behaviours o How to structure organizations more effectively o How events in their external environments affect organizations  • Behaviours like cooperation, conflict, innovation, resignation or ethical lapses are  important areas of study Why Study Organizational Behaviour? Organizational Behaviour Is Important • The impact of organizational behaviour doesn’t stop at the walls of the  organization o Consumers of an organization’s products and services are also affected  Therefore, organizational behaviour is important to managers,  employees and consumers and understanding it can make us more  effective managers, employees and consumers Organizational Behaviour Makes a Difference • Jeffrey Pfeffer argues that organizations can no longer achieve a competitive  advantage through the traditional sources of success, such as: o Technology o Regulated markets o Access to financial resources o Economies of scale   Today, the main factor that differentiates organizations is their  workforce or human capital, and the most successful organizations  are those that effectively manage their employees • Sustained competitive advantage and organizational  effectiveness are increasingly related to the management of  human capital and organizational behaviour • Practices of companies that are effective for the management of people: o Incentive pay o Participation and empowerment o Teams o Job redesign o Training and skill development  Satisfied, high­performing employees are good for profits Research Focus – Are the Best Companies To Work For The Best Companies? • Are the additional costs associated with being a great place to work (e.g.,  employee­friendly practices, outstanding pay and benefits) justified by higher  firm performance? • According to a study done by Ingrid Fulmer, Barry Gerhart and Kimberly Scott,  the 100 best companies outperformed the matched group of companies on  financial performance and stock returns  o Financial performance measured by return on assets (ROA) and market­ to­book value of equity was generally better among the 100 best than  among the matched group of organizations over a six year period  How Much Do You Know About Organizational Behaviour? • In general:  o Personalities of effective leaders vary a fair amount o Many people prefer routine jobs o Managers are not well informed about the pay of their peers and superiors o Workers underestimate their own absenteeism o Pay isn’t always the most effective way to motivate others and improve  job performance You Be The Manager – Organizational Change at Ornge • The Ontario Air Ambulance Service Company is a not­for­profit organization that  began operations in January 2006 o Transport medicine program began in 1977, with a single helicopter based  in Toronto • Over time, different regions in Ontario established bases with paramedics  practicing under regional base hospitals using either helicopters or airplanes  o 2005, Ontario Ministry of Health and Long­Term Care combined the  independent regions into one organization coordinating all aspects of the  aeromedical transport system  • 300 employees o 200 in Toronto, others spread throughout the province • Dr. Christopher Mazza became president and CEO in 2006 • Projected budget deficit $165 million by 2011 o “If we didn’t change, the program was going to die Goals Of Organizational Behaviour • Effectively predicting, explaining and managing behaviour that occurs in  organizations  Predicting Organizational Behaviour  • Interest in predicting when people will make ethical decisions, create innovative  products or engage in sexual harassment • Organizational behaviour provides a scientific foundation that helps improve  predictions of organizational events Explaining Organizational Behaviour  • Explain events in organizations • Determining why people are more or less motivated, satisfied or prone to resign • Explaining events is more complicated than predicting them o A particular behaviour could have many causes  o Underlying causes of some event or behaviour can change over time Managing Organizational Behaviour  • Management – the art of getting things accomplished in organizations  o Managers acquire, allocate and utilize physical and human resources to  accomplish goals • If behaviour can be predicted and explained, it can often be controlled or managed o If prediction and explanation constitute analysis, then management  constitutes action   Approach a problem with a systematic understanding of  behavioural science for the best results Early Prescriptions Concerning Management  • Experts are interested in prescribing the “correct” way to manage an organization  to achieve its goals o Two basic phases:  Classical view   Human relations view  The Classical View And Bureaucracy • Experience managers or consultants who took the time to write down their  thoughts on organizing  o Mostly occurred in the early 1900s • The classical writers acquired their experience in military settings, mining  operations and factories that produced everything from cars to candy  • Classical viewpoint tended to advocate a very high degree of specialization of  labour and a very high degree of coordination  o Centralized decision making from upper management  o To maintain control, managers have fairly few workers, except for lower­ level jobs where machine pacing might substitute for close supervision • Frederick Taylor (1856­1915), father of Scientific Management, was a contributor  to the classical school o Mainly concerned with job design and the structure of work on the shop  floor • Taylor’s Scientific Management advocated the use of careful research to  determine the optimum degree of specialization and standardization o Supported development of written instructions, clearly defining work  procedures, and encouraged standardize workers’ movements and breaks  for maximum efficiency o Advocated functional foremanship – supervisors specialized in particular  functions • Max Weber made the term “bureaucracy” famous  o Bureaucracy – rationally managing complex organizations • In the time of industrial growth and development, management was mostly done  by intuition, nepotism and favouritism  • Bureaucracy has the following qualities: o Strict chain of command where each member reports to only a single  superior  o Criteria for selection and promotion based on impersonal technical skills  rather than nepotism or favouritism o Detailed rules, regulations and procedures ensuring that the job gets done  regardless of who the specific worker is o Strict specialization to match duties with technical competence  o Centralization of power at the top of the organization  • Weber saw bureaucracy ideal for standardized behaviour and providing workers  with security and a sense of purpose  o Workers have a fair chance for promotion • Mary Parker Follett (1868­1933) noted that classical view granted an essential  conflict of interest between managers and employees The Human Relations Movement And A Critique of Bureaucracy • Human relations movement generally began with the famous Hawthorne studies  o Began in the strict tradition of industrial engineering  • Concerned with the impact of fatigue, rest pauses and lighting on productivity • The human relations movement advocated more people­oriented styles of  management that catered more to the social and psychological needs of  employees o This addressed several problems:  Strict specialization is incompatible with human needs  Strong centralization and reliance on formal authority often fail to  take advantage of the creative ideas and knowledge of lower­level  members   Strict, impersonal rules lead members to adopt the minimum  acceptable level of performance that the rules specify  Strong specialization causes employees to lose sight of the overall  goals of the organization  Contemporary Management – The Contingency Approach • The classical advocates pointed out the critical role of control and coordination in  getting organizations achieve their goals  • The human relationists pointed out the dangers of certain forms of control and  coordination and addressed the need for flexibility and adaptability  o Management approaches need to be tailored to fit the situation • What leadership style is most effective? o Depends on the characteristics of the leader, people being lead and what  the leader is trying to achieve  Dependencies are called contingencies • Contingency approach to management recognizes that there is no one best way to  manage o Appropriate style depends on the demands of  the situation  What Do Managers Do? Managerial Roles  • Interpersonal Roles o Establishing and maintaining interpersonal relations  o Figurehead role, serve as symbols of their organization rather than active  decision makers  Examples of figurehead role: • Making a speech to a trade group • Entertaining clients • Signing legal documents o Leadership role, managers:  Select  Mentor  Reward   Discipline employees  o Liaison role, managers:  Maintain horizontal contact inside and outside the organization o Formal authority and status: • Information roles: o Managers receive and transmit information o Monitor role – managers scan the internal and external environments of  the firm to follow current performance and to keep themselves informed  of new ideas and trends  o Disseminator role – managers send information on both facts and  preferences to others  o Spokesperson role – sending messages into the organization’s external  environment  • Decisional roles: o Entrepreneur role – managers turn problems and opportunities into plans  for improved changes o Disturbance handler role – managers deal with problems stemming form  employees conflicts and address threats to resources and turf o Resources allocation role – managers decide how to deploy time, money,  personnel and other critical resources o Negotiator role – managers conduct major negotiations with other  organizations or individuals  Managerial Activities  • Managers engage in four basic types of activities: o Routine communication – formal sending and receiving of information  o Traditional management – planning, decision making and controlling are  the primary types of traditional management o Networking – interacting with people outside of the organization  o Human resource management – motivating and reinforcing, disciplining  and punishing, managing conflict, staffing and training and developing  employees  Managerial Agendas  • Agenda setting  o Concerned with “people issues” o Less numerical than most formal strategic plans o Agendas based on wide­ranging informal discussions with a variety of  people • Networking  o Informal network of key people both inside and outside of their  organizations o Provided managers with information with information and established  cooperative relationships relevant to their agendas • Agenda implementation o Managers used networks to implement the agendas Managerial Minds  • Successful managers often noted that intuition seems to guide many of their  actions  o Managers use intuition in several ways:  Sense that a problem exists  Perform well­learned mental tasks rapidly  Synthesize isolated pieces of information and data   Double­check more formal or mechanical analyses  • Good intuition is based on a long history of systematic education and experience  that enables the manager to locate problems International Managers  • Technical requirements for accomplishing goals are actually the same across  cultures • Only the behavioural requirements differ Some Contemporary Management Concerns  • Five issues with which organizations and managers are currently concerned  Diversity – Local And Global  • Increased movement of women into paid employment  • Visible minorities are the fastest growing segment of the population • Diversity of age is also having an impact in organizations  • Organizations are beginning to adopt new programs in response to this  demographic shift, such as: o Flexible benefit plans o Compressed workdays o Part­time jobs o Attract and retain older workers  • Diversity issues are having an increasing impact as orgnaizations “go global”  • Foreign sales by multinational corporations have exceeded $7 trillion and are  growing 20%­30% faster than their sales of exports • To operate in other countries, its necessary to understand how the workforce and  customers in those countries are diverse and culturally different  o Concerned with stereotypes, conflict, cooperation and teamwork Employee – Organization Relationships  • Workers have increasingly negative attitudes toward their jobs and organizations  • Key reason for employees unhappiness included boredom, overwork, concern  about their future and a lack of support and recognition from their bosses • Employee satisfaction with bonuses, promotion policies, training programs and  co­workers is on the decline • Increase in absenteeism rates since the mid­1990s • Increasing stress levels and poorly designed jobs are major contributors  • “If creating a good place to work means that the people who work here will be  inspired and that they will stay with us, then it’s worth the cost” A Focus On Quality, Speed And Flexibility  • Management must give employees the power to make on­the spot decisions that  were previously reserved for managers  o Quality, speed and flexibility require a high degree of teamwork between  individuals and groups  Talent Management  • Talent Management – an organization’s processes for attracting, developing,  retaining and utilizing people with the required skills to meet current and future  business needs  • Two most important management challenges: o Recruitment of high­quality people o Improving the appeal of the company culture  • Increase in trouble finding qualified people o Changing demographics that will result in a dramatic shortage of skilled  workers over the next 10 years o Increasing willingness of knowledge workers to relocate anywhere o Fewer Canadians entering the skilled trades  • Most of Canada’s top CEOs believe retaining employees has become their  number­one priority  • Organizational behaviour provides the means for organizations to be designed and  managed in ways that optimize talent attraction, development, retention and  performance  o For example:  Providing opportunities for learning and improving employees’ job  satisfaction and organizational commitment  Designing jobs that are challenging, meaningful and rewarding  Providing recognition and monetary rewards for performance   Managing a diverse workforce  Offering flexible work arrangements  Providing effective leadership A Focus On Corporate Social Responsibility  • Corporate Social Responsibility – an organization taking responsibility for the  impact of its decisions and actions on its stakeholders o Overall impact on society at large • CSR issues: o Community involvement o Environmental protection  o Safe products o Ethical marketing  o Treatment of employees  o Management practices  • Producing goods in a socially responsible way Applied Focus – Green Management At The Delta Chelsea  • 2008, several hundred employees of the Delta Chelsea Hotel in Toronto  took a tour at Turtle Island Recycling  • 2008, 76% of waste was recycle • February 2009, 81% Chapter 2 – Personality And Learning  What Is Personality? • Personality – stable set of psychological characteristics that influences the way an  individual interacts with his or her environment and how he or she feels, thinks  and behaves  o Consists of a number of dimensions and traits that are determined in a  complex way by genetic predisposition and by one’s long­term learning  history Personality And Organizational Behaviour  • Initially believed that personality was an important factor in many areas of  organizational behaviour, including motivation, attitudes, performance and  leadership o After WWII, personality tests were used for the selection of military  personnel  o In 1950s and 1960s, became popular in business organization   Known as dispositional approach because it focuses on individual  dispositions and personality  • Individuals possess stable traits or characteristics that  influence their attitudes and behaviours o Research produced mixed and inconsistent finding, failing to support the  usefulness of personality as a predictor of organizational behaviour and  job performance  • Researchers shifted their attention to factors in the work environment that might  predict and explain organizational behaviour  o Known as situational approach because focuses on the characteristics of  the organizational setting, such as:  Rewards and punishment  Influences on people’s feelings  Attitudes   Behaviour  • Person­situation debate is the debate by researchers of which approach is the  right one o Both approaches are important for predicting organizational behaviour   Led to the interactionist approach or interactionism • This approach states that organizational behaviour is a  function of both dispositions and the situation (personality  and situation) o Most widely accepted perspective within  organizational behaviour  • “Weak situation” – not always clear how a person should  behave o Loosely defined rules o Few rules o Weak reward and punishment contingencies  Personality has the most impact in these  situations • “Strong situation” – clear expectations for appropriate  behaviour  o Defined roles, rules and contingencies  Personality has less of a impact • No one best personality  o Key concept is fit, putting the right person, in the  right job, group or organization and exposing  different employees to different management styles • Recent years, resurgence of interest in personality research in organizational  behaviour  o One of the main problems with the early research was the use of  inadequate measures of personality characteristics  o Renewed interest due to advancement of measurements and trends in  organizations  For example: • Increased emphasis on service jobs with customer contact • Concern about ethics and integrity  • Interest in teamwork and cooperation  Another reason, the development of the Five­Factor Model or “Big  Five” The Five­Factor Model Of Personality • “Big Five” known as the Five­Factor Model (FFM) of personality o The dimensions are:  Extraversion – extent to which a person is outgoing versus shy • High on extraversion: o Sociable o Outgoing  o Energetic o Tend to be absent more than introverts  Important for jobs that require a lot of  interpersonal interactions, such as sales and  management  Emotional stability/Neuroticism – degree to which a person has  appropriate emotional control • Strongest predictor of motivation  • Strongest predictor of job satisfaction (higher neuroticism =  lower job satisfaction) o High emotional stability (low neuroticism):  Self confident  High self­esteem • More effective interactions with co­ workers and customers o Low emotional stability (high neuroticism):  Self doubt  Depression  Insecure  Agreeableness  ­ extent to which a person is friendly and  approachable • More agreeable people: o Warm o Considerate o Friendly  Most likely to contribute in jobs that require  interaction, helping, cooperating, nurturing  and teamwork • Less agreeable people: o Cold o Aloof  Conscientious – degree to which a person is responsible and  achievement­oriented  • Related to retention and attendance at work • Antidote for counterproductive behaviours like theft,  absenteeism • Strongest predictor of motivation (with neuroticism) o More conscientious people:   Dependable  Positively motivated   Self­disciplined • Perform well on most jobs given  their tendency to work hard and  achieve o Less conscientious people:  Irresponsible   Lazy  Impulsive  Openness to experience – extent to which a person thinks flexibly  and is receptive to new ideas • More open people: o Creative o Innovative  Likely to do well on jobs involving learning  and creativity given that they tend to be  intellectual, curious, imaginative and have  broad interests  • Less open people: o Favour status quo • The “Big Five” dimensions are relatively independent o Hold up well cross­culturally Locus Of Control  • Locus of control – individuals’ beliefs about the location of the factors that control  their behaviour o Two ends of the continuum:  High internals – believe that they control their own behaviour  • More satisfied with their jobs, earn more money and  achieve higher organizational positions • Perceive less stress, cop with stress better and engage in  more careful career planning  High externals – believe that external forces determine their  behaviour  • See the world as unpredictable Self­Monitoring  • Self­monitoring – the extent to which people observe and regulate how they  appear and behave in social settings and relationships o High self monitors behave somewhat like actors  Show concern for socially appropriate behaviour   Tend to be more involved in their jobs, perform at a higher level  and are more likely to emerge as leaders  More likely to change employers and locations, and to receive  more promotions than low self­monitors • Promotion in management is a function of subjective performance appraisals, and  ability to read and conform to the boss’s expectations  Self­Esteem  • Self­esteem – degree to which a person has a positive self­evaluation o People tend to be highly motivated to protect themselves from threats to  their self­esteem • Behavioural plasticity theory – people with low self­esteem tend to be more  susceptible to external and social influences than those of high self­esteem  o People with low self esteem look to others for information and  confirmation  Seek social approval and don’t react well to negative feedback,  ambiguous and stressful situations  • Organizations will generally benefit from a workplace with high self­esteem o These people make more fulfilling career decisions, exhibit higher job  satisfaction and job performance  • Organizations should avoid creating a culture with excessive and petty work rules  that signal to employees that they are incompetent and untrustworthy  Recent Developments In Personality And Organizational Behaviour  • Positive and negative affectivity: o Positive affectivity – propensity to view the world, including oneself and  other people, in a positive light  Positive emotions and mood  Key factor that links happiness to success in life and at work o Negative affectivity – propensity to view the world, including oneself and  other people, in a negative light  Negative emotions and mood o Positive and negative affectivity are emotional dispositions that predict  people’s general emotional tendencies   High on PA report higher job satisfaction and job performance (and  vice versa) • More creative at work  Low on PA experience more stress • Proactive personality: o Proactive behaviour – taking imitative to improve one’s current  circumstances or creating new ones   Challenges the status quo rather than passively adapting to present  conditions o Proactive personality – relatively unconstrained by situational forces and  act to change and influence their behaviour   Proactive individuals identify opportunities, show initiative, take  action and preserver until they bring about meaningful change   A study found that proactive personality is associated with higher  performance evaluations because individuals with a proactive  personality develop strong supportive networks and perform  initiative­taking behaviours, such as implementing solutions to  organization or departmental problems or spearheading new  programs • General self­efficacy: o General self­efficacy (GSE) – an individual’s belief in his or her ability to  perform successfully in a variety of challenging situations  Considered motivational trait rather than an affective trait • Individual belief of success in a variety of tasks, instead of  how one feels about themselves  Developed over life as repeated successes and failures are  experienced   High on GSE are better able to adapt to novel, uncertain and  adverse situations  • Core self­evaluations: o Core self­evaluations – broad personality concept that consists of more  specific traits that reflect the evaluations people hold about themselves and  their self­worth  The four traits are self­esteem, general self­efficacy, locus of  control and neuroticism (emotional stability) • These traits are among the best predisposition predictors of  job satisfaction and job performance  What Is Learning? • Environment can change people’s behaviour and even shape personalities • Learning – a relatively permanent change in behaviour potential that occurs due  to practice or experience o Practice or experience that prompts learning stems from an environment  that gives feedback concerning the consequences of behaviour  • The “what” aspect of learning can be described as learning content, of which there  are four primary categories: o Practical skills  Job­specific skills  Knowledge  Technical competence • Employees frequently learn new skills and technologies to  continually improve performance and keep organizations  competitive  o Interpersonal skills  Interactive skills: • Communicating • Teamwork • Conflict resolution  o Intrapersonal skills  Problem solving  Critical thinking  Learning about alternative work processes  Risk taking o Cultural awareness  Learning social norms of organizations  Understanding company goals, business operations, company  expectations and priorities  • All employees need to learn the cultural norms to function  as effective organizational members Operant Learning Theory • 1930s, B.F Skinner investigated behaviour of rats o Learned to pull the lever • Operant learning – subject learns to operate on the environment to achieve certain  consequences  o Operantly learned behaviour is controlled by the consequences that follow  it  Can be used to increase the probability of desired behaviours and  to reduce or eliminate the probability of undesirable behaviours  Increasing The Probability Of Behaviour  • Reinforcement – process by which stimuli strength behaviours  o Positive reinforcers work by their application to a situation o Negative reinforcers work by their removal from a situation  Positive Reinforcement  • Positive reinforcement – increases or maintains the probability of some behaviour  by the application or addition of a stimulus to the situation in question  o Whether or not something is a positive reinforcer depends only on whether  it increases or maintains the occurrence of some behaviour by its  application  Negative Reinforcement  • Negative reinforcement – increases or maintains the probability of some  behaviour by removal of a stimulus from the situation in question o Negative reinforcement occurs when a response prevents some event of  stimulus from occurring  o Negative reinforcers are unpleasant stimulus   Example: Rat in B.F Skinner experiment • Shock serves as a negative reinforcer for the lever pulling,  increasing the probability of the behaviour by its removal   Example: Nagging • By working hard you remove the nagging of your boss Organizational Errors Involving Reinforcement  • Most common errors: o Confusing reward with reinforcers  o Neglecting diversity in preferences for reinforcers  Compliment  Bonus  Neglecting important sources of reinforcers  • Confusing rewards with reinforcers: o “Reward” workers with things such as pay, promotions, fringe benefits,  paid vacations, etc.  • Neglecting diversity in preferences for reinforcers: o Fail to appreciate individual differences in preferences for reinforcers   Questionable to reinforce a workaholic’s extra effort with time off  from work • More appropriate, assign challenging work • Neglecting important sources of reinforcement: o Performance feedback – providing quantitative or qualitative information  on past performance for the purpose of changing or maintaining  performance in specific ways  Most effective when it is: • Conveyed with a positive manner • Delivered immediately after performance is observed • Represented visually, in a graph or chart • Specific to the behaviour that is being targeted for feedback Reinforcement Strategies • For fast acquisition, reinforcer should be applied every time the behaviour of  interest occurs, and it should be applied without delay after each occurrence  o Continuous frequency  o Short delay  • Behaviour tends to be persistent when it is learned under conditions of partial and  delayed reinforcement  o Partial frequency o Long delay  Reducing The Probability Of Behaviour  Extinction  • Extinction – terminating the reinforcement that is maintaining some unwanted  behaviour  o Example: Young marketing expert  He made jokes during department meeting and it was reinforced by  two people laughing  Vice­president told them to stop laughing at his jokes  At same time, the vice­president positively reinforced constructive  comments • End result, the young marketing expert’s jokes were  extinguished  Punishment  • Punishment – the application of an aversive stimulus following some behaviour  designed to decrease the probability of that behaviour  • Negative reinforcement, a bad stimulus is removed following some behaviour,  increasing the probability of that behaviour  • Punishment, a bad stimulus is applied after some behaviour, decreasing the  probability of that behaviour  Using Punishment Effectively  • First, punishment doesn’t by itself demonstrate which activities should replace the  punished response  o Only indicates what is not appropriate  o Since no reinforced substitute behaviour, punishment only temporarily  suppresses the unwanted response, but once surveillance is removed it will  tend to reoccur  Moral: provide an acceptable alternative for the punished response  • Positive and negative reinforcers specify which behaviours are appropriate  • Second, tendency to provoke a strong emotional reaction on the part of the  punished individual o Managers should be sure that their own emotions are under control before  punishing, and they should generally avoid punishment in front of  observers • Principles that can increase the effectiveness of punishment: o Make sure the chosen punishment is truly aversive   Don’t punish a person who constantly misses work by making him  take a week off o Punish immediately   If immediate punishment is difficult to apply, the manager should  delay action until a more appropriate time and then reinstate the  circumstances surrounding the problem behaviour  o Don’t reward unwanted behaviour before or after punishment  If you criticize an employee for personal calls, you shouldn’t buy  them flowers an hour later (confusing signals on how to behave) o Don’t inadvertently punish desirable behaviour  • Summary, punishment can be an effective means of stopping undesirable  behaviour  o Must apply carefully o Reinforcing correct behaviours and extinguishing unwanted responses are  safer strategies for managers than the frequent use of punishment Social Cognitive Theory  • Social cognitive theory emphasizes the role of cognitive processes in regulating  people’s behaviours o People learn by observing the behaviour of others • Individuals can regulate their behaviour by: o Thinking about the consequences of their actions (forethought) o Setting performance goals o Monitoring their performance and comparing it to their goals o Rewarding themselves for goal accomplishment  • People as develop beliefs about their abilities through their interaction with the  environment that influences their thoughts and behaviour  • Human behaviour can best be explained through a system of triadic reciprocal  causation, in which personal factors and environmental factors work together and  interact to influences people’s behaviour  o People’s behaviour also influences personal factors and environment  Therefore, operant learning theory and social cognitive theory  complement each other  • According to Albert Bandura, social cognitive theory involves three components: o Observational learning  o Self­efficacy o Self­regulation  Observational Learning  • Observational learning is the process of observing and imitating the behaviour of  others o Involves examining the behaviour of others, seeing what consequences are  experienced and thinking about what might happened if we acted in the  same way  o Self­reinforcement occurs in observational learning  o Important component of social cognitive learning  • Attractive, credible, competent, high­status people stand a good chance of being  imitated  o In the absence of credible management models, workers might imitate  dysfunctional peer behaviour if peers meet the criteria for strong models • Well­designed performance appraisals and reward systems permit organizations to  publicize the kind of organizational behaviour that should be learned and imitated  Self­Efficacy  • Self­efficacy refers to beliefs people have about their ability to successfully  perform a specific task o Task specific cognitive appraisal of one’s ability to perform a specific task • Self­efficacy can be changed and modified in response to different sources of  information o Influenced by:  One’s experiences and success performing the task in question  (performance mastery)  Observation of others performing the task   Verbal persuasion and social influence  Physiological or emotional state  • Critical component of behaviour  o Influences the activities people choose to perform, amount of effort  towards a task, affective and stress reactions, and job performance  Self­Regulation  • Self regulation – the use of learning practices to regulate one’s own behaviour  • Basic process involves: o Observing one’s behaviour (self­observation) o Comparing the behaviour with the standard  o Rewarding oneself if the behaviour meets the standard (self­ reinforcement)  A key part of the process is people’s pursuit of self­set goals • Discrepancy reduction – when there exists a discrepancy between one’s goals and  performance, individuals are motivated to modify their behaviour in the pursuit of  goal attainment  • Discrepancy production – when individuals attain their goals, they are likely to set  even higher and more challenging goals o Therefore, both lie at the heart of the self­regulatory process • Some specific self­regulation techniques: o Collect self­observational date  Collecting objective data about one’s behaviour o Observe models   Examine and imitate someone successful o Set goals   Set specific short­term goals  o Rehearse  o Reinforce oneself • Self­regulation can improve learning and result in a change in behaviour  o In an eight­week program about sick days, the following features were:  Discussion of general reasons  Self­assessment   Goal setting  Self­observation  Identification of specific reinforcers and punishers  • Self­regulation programs have been successful in changing a variety of work  behaviour and are an effective method of training and learning  Organizational Learning Practices  Organizational Behaviour Modification  • Organizational behaviour modification – involves the systematic use of learning  practices to influence organizational behaviour  o Key is to make the reinforcers contingent on specific behaviours • Money has been found to have stronger effects on performance than social  recognition and performance feedback o Although, the use of all three together has the strongest effect on task  performance  Employee Recognition Programs  • Employee recognition programs are formal organizational programs that publicly  recognize and reward employees for specific behaviours  • To be effective, a formal employee recognition program must specify: o How a person will be recognized o Type of behaviour being encouraged  o The manner of public acknowledgment  Key part of employee recognition programs  o Token or icon of the event for the recipient  • Organizations are beginning to implement peer recognition  • Employee recognition programs have been found to relate to job satisfaction,  performance and productivity, and lower turnover • A survey of 26, 000 employees in 31 organizations in the United States found that  companies that invest the most in recognition programs have more than triple the  profits of those that invest the least  o Key factor in the implementation and success of employee recognition  programs is to link them to organizational goals and make them relevant  for employees through out the organization  Training Programs  • Training – planned organizational activities that are designed to facilitate  knowledge and skill acquisition to change behaviour and improve performance  o Teach both technical and nontechnical skills  Technical skills (how to perform your job)  Nontechnical skills (work in teams, how to provide good customer  service) • One of the most widely used and effective models of training is the behaviour  modeling training (BDT), which is based on the observational learning  component of social cognitive theory and involves the following steps: o Describe a set of well­defined behaviours o Provide models displaying the effective use of those behaviours  o Provide opportunities to practice those behaviours  o Take steps to maximize the transfer of those behaviours to the job  BMT has a positive effect on learning, skills and job behaviour  Career Development  • Career development – an ongoing process in which individuals progress through a  series of stages that consist of a unique set of issues, themes and tasks • Career planning involves the assessment of an individual’s interests, skills and  abilities in order to develop goals and career plans • Career management involves taking the necessary steps that are required to  achieve an individual’s goals and career plans  Chapter 3 – Perception, Attribution And Diversity  What Is Perception? • Perception – process of interpreting the messages of our senses to provide order  and meaning to the environment o Helps sort and organize complex and varied input received by our senses o Key word is interpreting   People frequently base their actions on the interpretation of reality,  rather than on reality itself  • One of the most import perceptions that influence organizational behaviour are  the perceptions that organizational members have of each other  Components Of Perception • Perception has three components: o A perceiver o Target being perceived o Situational context   Influences the perceiver’s impression or interpretation of the target  The Perceiver  • The perceiver’s experience, needs and emotions can affect his or her perceptions  of a target o Past experiences lead the perceiver to develop expectations, and these  expectations affect current perceptions  o Our needs unconsciously influence our perceptions by causing us to  perceive what we wish to perceive  Perceivers who have been deprived of food will tend to “see” more  edible things in ambiguous pictures than will well­fed observers • Perceptual defence – The tendency of our perceptual system to defend us against  unpleasant emotions  o “See what we want to see” or “Hear what we want to here” The Target  • Perception involves interpretation and the addition of meaning to the target The Situation  • Every instance of perception occurs in some situational context o The most important effect that the situation can have is to add information  about the target Social Identity Theory  • Social identity theory – People form perceptions of themselves based on their  characteristics and memberships in social categories • Our sense of self is composed of personal identity and social identity o Personal identity – based on our unique personal characteristics   Our interests, abilities and traits o Social identity – based on our perception that we belong to various social  groups  Our gender, nationality and religion • We categorize ourselves and others to make sense of and understand the social  environment  o Once a category is chosen, we tend to see members of that category as  embodying the most typical attributes of that category, known as  “prototypes” • Helps us understand how the components of the perceptual system operate in the  formation of perceptions • We perceive people in terms of the attributes and characteristics that we associate  with their social category relative to other categories o Perception of others is a function of how you categorize yourself (e.g.  student) and your target (e.g. professor) A Model Of The Perceptual Process • Psychologist Jerome Bruner has developed a model of perceptual process o Perceiver encounters an unfamiliar target o Perceiver is open to the informational cues contained in the target  and the situation surrounding it  Actively seeks out cues to resolve this ambiguity o Perceiver encounters familiar cues o Perceiver uses these cues to make a crude categorization of the target o Perceiver builds cue selectivity, where search becomes less open and  more selective o Perceiver categorization strengthens  As it becomes stronger, the perceiver actively ignores or even  distorts cues that violate initial perceptions   It will take a good amount of contradictory cues before one  recategorizes the target • These cues will have to overcome the expectations that  have been developed  • Bruner’s model demonstrates three important characteristics of the  perceptual process o First, perception is selective  Perceivers don’t use all the available cues and those they do  use are therefore given special emphasis o Second, our perceptual system works to paint a constant picture of  the target  Perceptual constancy – the tendency for the target to be  perceived in the same way over time or across situations o Third, the perceptual system also creates a consistent picture of the  target  Perceptual consistency – the tendency to select, ignore and  distort cues in such a manner that they fit together to form a  homogeneous picture of the target Basic Biases In Person Perception Primacy And Recency Effects • Primacy effect – the reliance on early cues or first impressions • Recency effect – the reliance on recent cues or last impressions  Reliance On Central Traits • Central traits – personal characteristics of the target that are of special interest to  them  o Depends on the perceiver’s interests and the situation  o Have a very powerful influence on our perceptions of others  Physical appearance is a central trait in work settings • Research shows that conventionally attractive people are more likely to fare better  than unattractive people in terms of variety of job­related outcomes, including: o Employment potential o Getting hired o Being chosen as a business partner o Given good performance evaluations o Being promoted Implicit Personality Theories • Implicit personality theories – personal theories that people have about which  personality characteristics go together  o Expect hardworking people to also be honest Projection  • Projection – tendency for perceivers to attribute their own thoughts and feelings  to others  o An efficient and sensible perceptual strategy o Can serve as a form of perceptual defence o Stereotyping • Stereotyping – tendency to generalize about people in a certain social category  and ignore variations among them  o Three aspects to stereotyping:  Distinguish some category of people  Assume that the individuals in this category have certain traits  Perceive that everyone in this category possesses these traits • People can evoke stereotypes with incredibly little information o Not all stereotypes are unfavourable  • Stereotypes help us develop impressions of ambiguous targets, and we are usually  pretty familiar with the people in our own groups  • Language can easily be twisted to turn neutral or even favourable information into  a basis for unfavourable stereotypes o Assertiveness  ▯Pushiness • Knowing a person’s occupation or field of study, we often make assumptions  about his or her behaviour and personality • Accurate stereotypes ease the task of developing perceptions of others o Although, most stereotypes are inaccurate, especially when we don’t have  good information about a particular group  • A couple of factors work to reinforce inaccurate stereotypes o Even incorrect stereotypes help us process information about others  quickly and efficiently  o Often reinforced by selective perception and the selective application of  language  Attribution: Perceiving Causes And Motives • Attribution – the process by which causes or motives are assigned to explain  people’s behaviour o In making attributions about behaviour, it’s important to determine  whether the behaviour is caused by dispositional or situational factors  Dispositional attribution – explanations for behaviour based on an  actor’s personality or intellect  Situational attribution – explanations for behaviour based on an  actor’s external situation or environment  • When attributing, we rely on external cues and make inferences from these cues o Three implicit questions guide our decision of attributing either behaviour  or situation:  Does the person engage in the behaviour regularly and consistently  (Consistency cues)  Do most people engage in the behaviour, or is it unique to this  person (Consensus cues)  Does the person engage in the behaviour in many situations, or is it  distinctive to one situation (Distinctiveness cues) Consistency Cues • Consistency cues – attribution cues that reflect how consistently a person engages  in a behaviour over time o We perceive behaviour that a person regularly performs as indicative of  his/her true motives o High consistency = dispositional attribution Consensus Cues • Consensus cues – attribution cues that reflect how a person’s behaviour compares  with that of others o Acts that deviate from social expectations provide us with more  information about the actor’s motives than conforming behaviours do o Low consensus = dispositional attribution  Information effects of low­consensus behaviour are magnified  when the actor is expected to suffer negative consequences because 
More Less
Unlock Document

Only pages 1,2,3,4 are available for preview. Some parts have been intentionally blurred.

Unlock Document
You're Reading a Preview

Unlock to view full version

Unlock Document

Log In


OR

Join OneClass

Access over 10 million pages of study
documents for 1.3 million courses.

Sign up

Join to view


OR

By registering, I agree to the Terms and Privacy Policies
Already have an account?
Just a few more details

So we can recommend you notes for your school.

Reset Password

Please enter below the email address you registered with and we will send you a link to reset your password.

Add your courses

Get notes from the top students in your class.


Submit