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LAW 529 (123)
Chapter 4

BOOK 2 CHAPTER 4.docx

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Department
Law and Business
Course
LAW 529
Professor
Peter Wilson
Semester
Fall

Description
Chapter 4 ▯ Negotiating a Collective Agreement 1. Economic Model  a. Supply and demand will determine the price of labour in terms of wages  and benefits and the quantity of workers required.  b. Union will not be able to raise wages without creating economic  inefficiencies and putting the employer out of business unless the union is  able to cut back the supple of workers or increase the demand for a  particular product. i. Restrict entry of new workers ii. Artificial limit on the speed at which work is done 2. Contract Zone Model a. Settlement in the range between the unions strike point and the  management strike point.  b. If they will take a strike rather than being within a rage of each other, there  is not contract zone.  3. Bargaining Power Model a. If a settlement will fall closer to the unions or the managements side of the  contract zone will depend on the parties perceptions of their bargaining  power and the willingness of the party with greater bargaining power to  use its advantage.  i.  Union  ▯make it hard for  management to say NO 1. Strike 2. Picket lines 3. Strike pay out 4. Getting money from other unions ii.  Unio  ▯make it easier for  management to say YES 1. Extending demands across industry to they don’t loose  competitiveness  2. Lowering demands in response to managements offers iii.  Employe  ▯harder for a  union to say NO 1. Stockpiling its products before a strike  2. Continuing production during strike 3. Hiring replacement workers  4. Transferring production to other plants iv.  Employer  ▯easier for  union to say YES 1. Improving its offer in response to unions demands  4. Behavioural Models  a. Emphasizes that negotiations take place between people and focuses on  the human aspect of interaction i. DISTRIBUTIVE BARGAINING 1. One party attempts to get the other party to agree to its  demands or a least a portion closer to its demands ii. INTEGRATIVE BARGAINING 1. Both parties benefit from the result of the negotiated  settlement iii. INTRA­ORGANIZATIONAL BARGAINING  1. Occurs within the management and union structure iv. ATTITUDINAL STRUCTURING 1. Looks at the relationship between the parties and make  positive relationships to benefit both parties in bargaining.  5. Prescriptive Models a. Provide a method or remedy to improve the process and results of  bargaining.  b. Less conflict and still provide potential benefits  i. Separate the people from the problem ii. Focus on interests, not positions iii. Invent opportunities for mutual gain iv. Insist on objective criteria  6. Strategic Models a. Understanding the strategic trends in labour negotiations, not a  prescription got the conduct of the parties.  i. Fostering change  ▯promote cooperation ii. Forcing change ▯ enhancing bargaining power iii. Escaping unionized work environment  ▯make unionization  difficult  Notice to Bargain  • If the union fails to do so within 60 days, it is sleeping on its rights, unless both  parties agree to extend the deadline.  • Parties may agree that if neither party gives notice to bargain, the contract will be  automatically renewed. o If they don’t agree on this, employer may apply to terminate the unions  rights.  Structure of Negotiations  • Pattern Bargaining: The union uses negotiations with a particular employer as a  template for negotiations with other employees. • Demand the same agreement • Works best when all industry competitors are unionized and the imposition of a  pattern does not create competitive disadvantages o Master agreement  ▯responsibilities, hours, promotions, leaves o Local agreements ▯job classification, seniority, overtime Bargaining Committees: Composition and Selection • Special election Union: • Executive of the union may negotiate  • Certain number of the members on a union committee must come from a  particular geographical area • Certain number from a particular job classification • Professional negotiator • Labour lawyer  Management: • CEO must NOT be on the committee • Professional negotiator  • Person who understands financials • Human resources professional • Shop­floor supervisors Demands (Proposals) ▯ union will have a demand­setting meeting where demands are  debated and voted on by the members. 3 Main Sources of Data 1. Settlement Information a. Negotiations update b. Selected settlements c. Wage settlements by industry d. Monthly settlements 2. Contract Clauses 3. Inflation Statistics  Costing of Proposals • Approximate costing to determine if it can afford to agree to union’s demands.  • Be careful not to omit impacted costs • Be aware of different impacts of percentage increases versus constant­dollar  increases.  Caucus Meetings ▯ within 15 days after the notice to bargain. Spend considerably more  time in caucus than in face­to­face negotiations.  Procedure  • Union outlines demands and give rationale  ▯ “tabling the demands” • Separate into monetary and non monetary  • Include the name of an arbitrator who will hear disputes during the term of  agreement  • Management may not care if a union puts it all into a wage increase or divides it  between wages and benefits as long as total doesn’t exceed a set limit.  • Proposal that is off the record or “without prejudice”  • Negotiations will go right to the last minute so neither party doesn’t think the  other didn’t try hard enough.  • If employers thinks that the union negotiating team is not reflecting the workers  which it rejects employers offer, employer has the right to force a final­offer vote  on the employers final offer.  o Only available if there is a right to strike. Ratification • “Acceptance to their principles” • Ratification vote must be held on the tentative agreement • More than 50% of those voting indicate that they are in favour of the tentative  agreement.  Good Faith and Bad Faith Bargaining • Concessions consists of reductions in or limitations on the provisions in the  collective agreement negotiated by the union in prior rounds of negotiation.  • HARD bargaining is NOT bad faith bargaining •  Bad Faith  o Refusing to meet o Refusing to recognize union  Attempts to bargain directly with employees  o Not giving the negotiating team power to bargain o Surface bargaining  A delaying tactic  Bargain without the intention of concluding   Must act with the intent of concluding, revising or renewing an  agreement.  o Deception o Concealing important information   The employer is not required to disclose private financial  information or trade secrets   Misrepresentation for an employer not to reveal a decision it has  already made which may have significant impact, such as a plant  closing.  o Deliberate provocation  Tabling positions intended to provoke a breakdown in negotiations.  • EG a proposal making the unions give up right to grieve. o Refusing to justify a position (unjustifiable changes in position)  Once you table a proposal, it is hard to increase without looking  like bad faith, unless you are responding to the other party.  A change in bargaining motivated by a change in the law is  justifiable.  o Refusing to make every reasonable effort to enter into a collective  agreement  Third­Party Assistance  • Before they can do strikes or lockouts • Can be involved before, during or after strike or lockout  1. Conciliation  a. Assist them in an agreement b. Has 14 days c. Mandator
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